重视员工培训，提升企业整体素质

一个优秀的企业必然首先是一个善于学习，善于从他人和自己的成功与失误中总结经验教训的企业。不少的案例已经证明，我国很多民营企业由于种种原因，在完成原始积累、进行二次创业、欲实现更大飞跃的时候，往往容易陷入困境，在导致困境出现的诸多原因中，以人力资源的制约问题最为突出。有鉴于此，集团公司办公会议指出，企业高层领导的观念必须要具有前瞻性，要通过进行员工培训提升员工整体素质，进而提高企业的整体素质。集团公司决定成立培训中心，并初步计划在五一长假之后首先开始在无锡地区有计划地统一组织进行管理人员培训。

值得欣慰的是，我们有不少的管理人员已经认识到了自己的不足，对培训的必要性也有了一定认识。尽管如此，我们还是有必要再就员工培训这个话题简单做一下论述。

对于企业来讲，企业管理层要持续转变观念，重新认识员工培训的重要性。当前的激烈的市场竞争关键是人才竞争，员工素质必须在市场的快速变化中持续提高。我们有些子公司对员工培训的认识不够，观念存在差距，有些管理人员甚至认为培训是可有可无的事情。这是造成我们员工培训存在诸多问题的首要原因。我们必须清楚地认识到，目前的经营状况良好并不意味着未来经营将更好，而且由于缺乏员工培训，目前经营状况原本可以更好的企业有可能很难达到目标甚至导致失败，成功企业的经验反复证明了这一点。

一项可靠的研究结论表明，企业每投入1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。我们一定要认识到培训不是白投资，更不是为他人作嫁衣裳，而是企业持续发展的动力。

企业管理层还要认识到培训能够提高员工士气，提高企业经济效益和管理运营水平，从而增强企业市场竞争力。科学完善的培训对吸引人才，满足员工的发展需要，激发员工的生产积极性将产生良好、持久的影响。

外资企业能吸引到众多的人才，除了高薪和良好的工作环境之外，较为先进和完善的员工培训体系是也是一个突出的原因。企业对员工进行培训，真诚地与员工交流，可以使员工感受到被重视，从而增强员工的忠诚度和责任感，能够降低人力资源的投资成本。无论从降低人力资源投资成本的角度来看，还是从完成企业配套人才的角度看，都应把重点放在人才的内部培养和员工培训上。

此外，培训还是养育企业文化的最佳土壤，能够有效推动良好企业文化的培育。

对于广大员工自身来说，我们也要对培训有正确的认识，要具备一定的学习动机。我们不难找出培训和员工个人发展之间的关系：培训首先是本职工作顺利开展的保障。张瑞敏说得好，现在的经济社会，已经不是大鱼吃小鱼了，是快鱼吃慢鱼。新的技术，新的理念，新的知识层出不穷，身为企业员工，如果不持续的充电的话，必然会被淘汰。

所以，我们如果想让自己的职位稳如泰山的话，最好的方法就是跟上时代，不断学习新的知识和技能；同时，培训也是职业晋升的助力，能够为将来胜任更高的工作岗位积累知识。

如果一个很好的职位空缺，你又恰好具备这个职位所需的所有知识和技能，公司应该不会考虑对外招聘！

还有一点需要提及的是，仅仅有了对员工培训的正确认识还远远不够，我们还要把员工培训纳入企业发展的战略规划中，逐步建立一个符合自己企业实际的、科学的员工培训体系，这是一项不可或缺、任重道远的工作。只有这样，才能最终把“建学习型企业，做智慧型员工”的口号真正落到实处。

来源：中国人力资源网

 

第二篇：企业员工培训初探

中央广播电视大学人才培养

模式改革与开放教育试点

中央广播电视大学

工商管理

题目：企业员工培训初探

学 号：

姓 名：

学 校：

指导老师：

答辩日期：

湖南广播电视大学印制

目 录

引言

1 企业员工培训的现状及发展趋势

1.1 企业员工培训的现状

1.2 企业员工培训的发展趋势

2 员工培训的意义

3 企业员工培训存在的问题及原因

3.1 员工培训存在的问题

3.1.1 培训投资严重不足

3.1.2 培训体系不健全，模式单调僵硬

3.1.3 培训实际效果差

3.2问题的原因

3.2.1 思想上存在认识误区

3.2.2 行动上存在行为误区

3.2.3 缺乏对培训后的评估机制和人才选拔制度

3. 2.4趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”4 做好企业员工培训的对策

4.1 树立人本理念

4.2 建立与企业发展相适应的培训体系

4.2.1 培训体系的建立目标

4.2.2 培训需求评估

4.2.3培训设置的理论指导

4.2.4 企业员工培训内容

4.2.5 企业员工培训的方法

4.2.6 企业员工培训的实施

4.2.7 企业员工培训效果的评估

结束语

参考文献

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摘 要

:21世纪伊始，企业的竞争越来越多地表现为人才的竞争，企业员工培训无疑成为了企业培养高素质员工的重要途径，成为了打造企业核心竞争力的重要手段。随着市场竞争日趋激烈，我国企业界也日益重视企业员工培训的作用，并逐步加大了员工培训的力度，然而，从我国企业员工培训做得并不尽人意，仍有许多问题善待解决。 本文介绍我国员工培训的现状和发展趋势，并分析了员工培训存在的问题及成因，并针对这些问题，提出了如何做好员工培训的对策。

本文主要分为两部分：

（1）我国企业员工培训的现状、存在的问题以及这些问题的成因；

（2）做好企业员工培训的对策。

关键词：

企业员工培训 ； 培训需求 ； 人本理念 ； 培训体系

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企业员工培训初探

引言

进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是构成企业竞争力的要素之一。

在这样的理念和认识的基础上，企业越来越重视员工培训及培训发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源开发对企业发展的重要意义。事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的。21世纪企业的竞争归根到底是企业人才的竞争，是企业员工素质的竞争，而企业员工培训是提高企业员工素质的重要途径。加快企业员工培训成为企业适应激烈的市场竞争的必然选择。

1企业员工培训的现状及趋势

1.1企业员工培训的现状

目前，我国企业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔、联想的员工培训更是达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。但总的形式不容乐观，据《中国经营报》20xx年底的中国企业员工培训现状调查报道，72%的大中型企业非常重视员工培训，他们认为“培训是企业发展的需要”，“人才是培养出来的”，“培训是稳定人才的手段”。“只有28%的企业高层认为培训没有必要”“培训是给别人做嫁衣”“招来的人就应符合要求，不必再培训”。 值得注意的是，92%的中层管理人员认为公司并不重视培训，并且他们自己对培训表示出极大的关注。他们认为“如果不培训能力就会下降”，培训是公司应当提供的”据调查92%的民营企业没有完善的培训体系。在培训管理机构方面，仅有42%的民营企业有自己的培训部门，考虑到被调查的企业均业内有影响的有规模的企业，这一比例是令人吃惊的。在培训制度方面64%的民营企业声称有自己的培训制度，但是经座谈和深访发现，几乎所有的企业都承认自己的制度流于形式；在培训负责人方面，只有32%的负责人在职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业做过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有36%的企业曾做过二级评估。在课程体系方面94%的被调查企业没有自己的中层管理人员专用教材。相当多的企业没有自己的年度培训计划，并且其经费和时间投入都严重不足，民营企业平均每名中层管理人员的时间投入分别为13个小时，经费为892元/年/人。

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1.2 企业员工培训的发展趋势

其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

其六，员工培训的体系化。即企业建立一套完善的适合本企业的培训体系。

其七，员工培训制度化，即公司把员工培训纳入公司的基本制度，从制度上确立培训的重要性。

其八，.上岗培训质量成为培训的生命。首先,培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后，追求效益的最佳化

．

2 企业员工培训的意义

归纳起来，培训对企业和员工有如下意义

其一.通过培训可以增长员工的知识，提高员工的技能和综合素质，从而提高工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度；员工更高层次地理解和掌握所从事的工作，增强工作信心。

其二.通过培训满足员工个人发展需求，使员工与企业一起成长，适应社会、市场的变化，提高员工和企业的社会竞争力。

其三.培训实际上提供了一个多向交流的机会与场合，有利于改善员工与同事、部门、企业 ５

之间的关系，促进企业与员工、管理层与中间层、员工与员工的沟通，增加企业的凝聚力。

其四.作为一种激励手段，培训可以使员工感觉到企业对自己的认同，从而增加员工的安全感与归属感。

其五.培训可以让员工从紧张的工作中解脱出来，尤其是室外培训和气氛活跃的培训会，员工的心态可以得到健康调整，从而提高工作效率。

3 企业员工培训存在的问题及原因

3.1企业员工培训存在的问题

我国员工培训虽然取得了一些成绩，但问题更不少。这主要表现为以下几个方面：

3.1.1培训投资严重不足

中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。

3.1.2培训体系不健全，模式单调僵硬

据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知晓方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

3.1.3 培训效果差

培训效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。

3.2 问题的原因

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3.2.1思想上存在认识误区

有人认为企业员工培训只是一种消费，一种成本的支出，这种观点是错误的。事实上，对企业而言，企业员工培训是对企业现有人力资源的开发；对个人而言，员工培训是对员工潜在能力的挖掘。较之其他投入，这种投入更能给企业和个人带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性和长远性，培训的目的是促进员工全面的、充分的发展，从而给企业带来无穷无尽的活力。

另外，还有些人认为员工培训结束后，员工会不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司——正是这一害怕“为他人做嫁衣”的心理成为管理者们不重视甚至放弃培训的最有力的“理由”，然而，每个行业都有其经营成本，人员流动是企业的经营成本之一，是没有办法回避的。事实上，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致，而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，为员工提供培训机会，并使他们感受到被尊重，他们就不会想离开。

3.2.2 行动上存在行为误区

目前我国企业界比较重视短期培训，看重短期利益的获得，导致我国企业界都没有建立起完善的培训体系。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。

3.2.3 缺乏对培训后的评估机制和人才提拔制度

在我国有不少企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，但是企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在上岗培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。另外，许多企业对于评估及格的员工没有进行相应的提拔或重用，这让许多员工感觉到学而无用，严重打击员工的积极性。

在经济全球化的大浪潮中，要使我国企业不断做大做强，我们应该重视培训，从思想上转变以往错误的认识，在行动上不断改进，完善企业培训体系及评估提拔体制，使思想与行为相一致。

3.2.4 趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”

很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸 ７

引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只在于浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，可以这么说，于人于己均无益。

其实个体趋利避害，作为组织形态的企业，也应是“两利相权取其重，两弊相衡取其轻”。企业的终极目标是持续发展，不断赢利。道理大家都懂，谁不想获得“人力资源投资每增加3.5倍，企业利润将增加17.5倍”的令人欣喜的结果。可是到底该怎么做才能打破桎梏，以便更好的将我国企业员工培训进行到底呢？

4 做好企业员工培训的对策

4.1树立人本理念

人本理念是在近代生产力与生产方式的矛盾运动中，以人为本主义哲学为基础产生和发展起来的。提出人本理念的目的是使个人组织“双赢”，其本质就是强调人在实体发展中的主导作用。在企业员工培训中可以简单理解为：人才就是资本，人才就是金钱，知识就是财富。那么如何在企业员工培训中落实人本理念呢？下面我们来看看奥康的人本理念。

奥康集团的人本理念是：员工并非打工仔，同是奥康一家人。一般的企业在生意兴旺时便大量雇用员工，而在不景气时便找借口随意解聘，有这种作风的企业谈不上尊重人才，从而也无法使来自五湖四海的员工同公司形成一个整体，患难与共！由于皮鞋行业的特殊性，每一年都有生产淡旺季之分。每到生产淡季时，奥康集团就调整薪酬政策，对那些平时拿计件工资的员工一律给予较高的固定工资制，使他们同样生活得安稳，过得开心。 在公司里还有一条不成文的规定，凡是连续三年被评为先进的员工，不分岗位和职位，结婚时，公司都要为他们配送大彩电、洗衣机和适合婚期穿的新皮鞋。为了丰富员工的业余生活，公司建立了凭员工证可以免费上网的网吧，还有乒乓球室、桥牌室、台球室、图书馆、足球场等专门供员工娱乐和学习的场所，为营造良好的氛围打下了根基。从员工的角度出发，正视人的价值，尊重人，信任人，视员工为企业不可分割的一家人，是奥康培训人才的前奏。

从奥康的人本理念可以得出，尊重员工，信任员工，是做好人本理念的基本要求。我认为在企业员工培训中落实好人本理念的对策是：第一，尊重员工，信任员工，视员工为为企业发展的源动力；其次，应建立一套人才激励机制，充分调动员工的积极性，发掘员工的潜力，使其各尽其才。

4.2 建立与企业发展相适应的培训体系

4.2.1 培训体系的建立目标

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企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的，在对企业的需求评估的基础上，便可以更详细地进行培训体系的设计，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的KPI，受训后的能力检验，实践提升等等。

学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础，绩效原则能为帮助把握好培训体系的方向，保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。

企业的培训体系包括生产技能的培训、技术革新的培训、生产管理的培训、品质保证的培训。在激烈的竞争环境中，各方面的培训都需要关注到，企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金，也包括拥有劳动技能、创新能力的人。

培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的。（可见培训体系的建立模式图）

4.2.2培训的需求评估

即便在人力资源这个大前提下，企业也不是就要机械地安排培训，投入多大比例的资金或保证安排多少时间就是好的培训安排。在培训方面的投入产出模型，也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。

培训体系的建立模式图

企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求，也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源，拟定出培训目标，培训效果指标等。员工的工作流程的理解是保证工作效率的基础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能融入到企业的执行体系中去。比较困难是处理知识型员工的培训，他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多与个人素质有关。

从企业不断修正管理瓶颈的过程中，来进行需求评估是最有效的方法，管理瓶颈的存在主要的原因正是来自于制度的建立，和来自于员工对工作的理解及胜任程度。（可见培训体系的建立 ９

模式图）

4.2.3 培训设置的理论指导

人力资源战略在企业得到广泛认可之后，企业便要考虑在人力资源开发方面的投入，而企业的一切投入最终是要取得收益回报。企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论(ROI)。

绩效理论则主要是发现培训需求，在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时便需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，来使企业各方面的价值链正常运转起来。

学习理论主要是用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排，培训学员的资格评定，教师的资格评定等。培训环境构造也需要有学习理论的指引。

在投资收益方面，侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。（可见培训体系的建立模式图）

4.2.4 企业员工培训的内容

从一般情况来看，上岗培训的内容涉及面较广，但是都应根据对象的不同而有所不同，即有针对性。一般情况下有以下几个内容：

有关企业文化方面的培训内容(物质文化方面和精神文化方面)：

(1) 关于企业的物质文化方面，即有关企业的概况、企业的结构、企业的产品、企业的物质状态、技术水平、效益水平及其在国内外同行业中的地位等等；

(2) 企业的精神文化方面，即企业的价值观念、道德规范、企业的行为准则、领导机构、领导作风以及“企业精神”等等。

员工在本岗位所需业务技能和管理技能的培训

(1) 需要业务技能培训的是具体岗位操作人员。对具体操作人员的上岗培训主要包括：介绍组织概括的入门培训开发，传授基本知识和操作技能的岗前培训开发、不断适应工作要求的额适应性培训开发以及转换工作岗位人员进行的转岗培训；

(2) 对管理人员的培训。在社会主义市场经济显示环境下，竞争日趋激烈，为提高管理人员的综合素质，必须经常有目的地对管理人员进行培训开发。具体包括：决策层、执行层和储备管理人员的培训。对决策层管理人员培训主要包括：创新精神的培训、综合能力的培训、高新技术的培训以及决策理论培训等；对执行层管理人员的培训主要包括：专门部门的特定知识和技能培训，相关的新知识和技能培训和拉高充实性培训；对储备管理人员的培训主要包括：专业知识 １０

技能的培训、管理知识的培训和思想行为观念的培训等。

员工对于新知识和新技能的更新学习要求进行培训

由于科学技术高速发展，各类专业知识、技能不断更新，各种更为先进的专用设备层出不穷，因此，组织必须定期对各类专业技术人员进行培训，否则，专业技术人员的素质就不能适应企业发展的需要

4.5.2 企业员工培训的方法

企业员工培训的方法多种多样，内容十分丰富，根据这些方法的不同特点，其分类也不一样。在实际工作中，要依据项目培训的需要和可能，合理地选择采用：

在职培训

在职培训是指：为使下级具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，在工作进行中，由上级有计划地对下级进行教育培训。在职培训是历史最长、采用最普遍的培训方式。最常见的在职培训有两种，即工作轮换和教练法(见习)。

在职培训的最大优点是经济，组织不必支付培训费用或专门建造培训机构；另一个优点是学员学习时所处在工作环境与他们以后时间工作中的环境相同。这就提供了“正迁移训练”，即在训练情境中所学的额东西迁移到实际工作情境中。在职培训的缺点是指导人员不得不丢开正常工作，而没有经验的员工也可能把机器和产品搞坏，从而使产量降低。

在职培训适合与许多技术性工作和半技术性工作，它对于培训办事员、生产性人员和销售人员尤为有效。

工作指导培训(JIT)

工作指导培训方案的开始与工作分解，就是分步骤答列出应如何进行工作。伴随工作分解的是对每一步骤的关键点进行描述。关键点就是提供建议帮助员工有效而安全地执行任务。使用JIT方法时，培训者首先讲解并演示任务，然后让受训者一步步地执行任务，必要时给予纠正性反馈。当受训者能够连续两次执行任务而无须提出反馈时，培训结束。

JIT对教导受训者如何执行可一步步完成的任务非常有效。它的有效性仅次于受训者有大量机会实践任务并接收有益的反馈。

工作模拟培训

工作模拟培训能够提供近真实的工作条件，同时又不失去对培训过程的有效控制，从而为受训者创造一种较好的学习的条件。这种方法适合于对管理人员进行培训，以提高管理人员的认知技能、决策能力和处理人际关系的能力。工作模拟可以运用适当的技术设备，也可以采用十几个人群体模拟活动；还可采用对策方式，让学员在对策规则范围内，设法达到联系任务的目标。工 １１

作模拟与实际工作情景及任务越是相似，训练效果就越好。国外不少企业在培训管理人员时，较多使用工作模拟方法，让受训者完成一组模拟任务，并以模拟工作的成效作为对培训效果的检验。工作模拟法还可以与个案分析和角色扮演等方法相结合，使学员感到更真实。

头脑风暴培训法

头脑风暴法是相互启迪思想、激发创造性思维方式的有效方法，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更好更佳的方案。

运用头脑风暴法只规定一个主题，明确要解决的问题。把参加者组织在一起无拘无束提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。

头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由，各抒己见。 此外，常见的员工培训方法还有开办讲座培训法、会议培训法、小组培训法、参观法、事务处理法和影视法等。

4.2.6 企业员工培训的实施

拟定培训实施计划以后就要按时实施培训。常见的培训模式有以下两种：

在职培训

在职培训是让职工在实际的任务完成过程中，学习所在岗位的工作技能，这是一种最常见、运用最广泛的训练模式。其具体方法有：

教练法（见习）

教练法是由一名有经验的职工或受训者的直属主管来进行训练。方法是先让受训者观察主管的做法，然后慢慢在边做边学中提高受训者的技能。

在西方国家，边做边学的实习训练，以及非技术，半技术工作的学徒训练，都属于教练法之列。在美国，不仅低层次岗位，而且高级管理岗位任职者的培训也广泛运用教练法。

工作轮调

这种方法是有计划地让员工（通常是未来的管理人员）从一个部门转移到另一个部门，从事不同部门实际工作，亲自体验和了解企业全局的工作，开阔眼见，积累经验。该方法在日、美等国和港台地区被普遍应用。

对新员工的在职培训一般有诱导受训者进入情况、训练人员的操作示范、新员工的实习和培训的后续事宜等四个步骤。

非在职培训

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所谓非在职培训，是指员工脱离实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。其主要方式可以分为讲授、发展技能训练和改变态度训练三类：

讲授

讲授就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。

讲授虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。

.发展技能训练

这种训练是为满足受训者未来发展的需要所进行的培训。它包括模拟工具训练、管理游戏、案例分析、文件篮方法和实地工作训练等。

模拟工具训练主要是为受训者提供类似真实设备的模型，以助训练学习之用。运用这种方法要求模拟的操作必须与真实情况相符，如此才能在结业后迅速掌握真实设备工具的操作。

管理游戏是一种管理人员的模拟训练，方法是将受训者分成几个小组，每组代表一个企业，然后根据游戏规划和企业目标，负起管理人员的责任，对各项业务工作做出决策，以训练学院的解决问题和策划的能力。

案例分析是将介绍企业的一些管理问题的文字资料，发给受训者进行分析或评价，提出解决问题的对策或建议，以提高受训者分析问题和解决问题的能力。

文件篮方法是把盛满顾客的投诉信件和上级的指示的文件篮发给受训者处理。在限定的时间内，受训者要按时间的紧急程度或重要性做出决策，定出处理的先后次序及解决方法，然后由主持训练的人员和受训者共同讨论，评估结果。这一方法试用于培养管理人员决策能力和解决问题的能力。

实地模拟训练是受训者的实习训练。如进修的医生在医院实习。实地工作训练比模拟的环境更具真实感，有助于真实体验工作实际，接受有关的训练。

.改变态度的训练

最常用的改变态度的训练方法是角色扮演。

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角色扮演是先设置某管理情境，让受训者易地而处（临时调换工作岗位），真正体验到所扮演角色的感受以行为，理解不同角色所担负的任务及困难，从而改变原先的态度与行为。这种方法多用于改善人际关系和处理冲突时间的训练，用角色互调的方法，彼此易地而处，则能亲身体会对方的处境，有助于减轻彼此之间的误解。

4.2.7 企业员工培训效果的评估

企业员工培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能和其他特性应用于工作的程度。评估培训效果的目的在于了解培训目标是否达成，继而肯定成绩，找出差距，以改进培训工作，提高培训工作水平。

企业员工培训效果评估的准则

正确评估培训效果是公司培训工作的一个必要环节。由于培训效果形式的多样性，因此培训效果的评估十分复杂。正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。

企业员工培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

企业员工培训效果评估的方法

由于有不同的培训方法，会产生不同的培训效果，因此，需要有不同的评估方法：

.成本收益比较

在经济上，成本收益比较常用以评估投资效果。由于在一定意义上可将培训视为公司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可以借鉴成本收益发。运用成本收益比较评估培训效果，要注意以下几点：

（1）企业员工培训项目的目标要明确；

（2）只有具有可能性的培训项目才能互相比较，比较的口径和单位相一致；

（3）真实反映上岗培训工作的质量；

（4）要考虑员工培训项目的机会成本；

（5）计算员工培训项目的投资回收期，要考虑该项目对其他项目带来的收益；

（6）评估的依据只能是培训对公司生产经营实际起作用的收益。

以汇报的方式评估企业员工培训效果

职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职工工作态度的变 １４

化。

采用调查问卷评估培训效果

培训结束后，公司人事部门向培训职工发放无记名的调查问卷，要求职工回答，将这些问卷回收、归纳、整理分析，了解各职工对培训工作的意见，评估职工在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。

评估记录

评估记录是记载员工培训评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次员工培训工作的情况、经验和教训，为今后的员工培训工作提供借鉴。评估记录应力求做到健全、准确和详细。

结束语

21世纪企业竞争的重点是人才竞争。越来越激烈的企业竞争使人才竞争也随之加剧，企业的发展，对人才的数量和质量都提出了更高更具体的要求。21世纪的到来也就是知识经济时代的到来，组织的创新、开发能力比其规模、设备的科技含量和投资量重要的多，在社会主义市场经济体制下，组织要发展，立于不败之地，首要的条件是，必须保持其员工具有相对人才优势，因此，组织必须充分重视企业员工培训，开发员工的潜能，并保证培训后的效果产出远远大于培训开发的投入。

我们知道，企业员工培训不仅能使员工的条件满足岗位的要求，也能提高员工对企业的忠诚度和满意度。国内外成功企业的例子给了国内急待发展的企业很好的经验。由上看出，中国企业要想有进一步的、合理的发展，必须要有与之相适应的人才，而事实上，不是每一个人和他将要从事的工作是相适应的，因此必须要有相对应的企业员工培训体系，之所以说是一个体系，是因为它的每一个部分都是紧密衔接不可缺少的，从确定企业员工培训项目到制定企业员工培训需求，再到实施员工培训和分析评估员工培训结果都需要各部门的紧密合作。

总之，人才培训从宏观上讲必须与社会、经济和科技发展协调一致，因而人才培训的总体目标必须根据社会、经济和科技发展目标及目前人才培训的水平及能力制定；从微观上看，人才培训是为本单位服务，为提高生产率而进行的。对员工而言，培训能使职工提高技能，开发潜力，增加对工作的满意度，更好地为组织做出更大贡献。

本文创新之处

本文的创新之处在于理论联系实际，针对员工培训存在的问题及问题的原因，提出了系统的解决对策。

其一，树立人本理念，企业高层从员工的角度出发，重视员工，尊重员工，信任员工，视员 １５

工为企业不可分割的一家人。建立一套人才激励机制，充分发掘员工的潜力，调动员工的工作积极性，为企业创造更多的利润。树立人本理念从思想上调动了员工的积极性。

其二，建立与企业发展相适应的培训体系，为员工提供系统的、专业化的培训，从根本上提高员工的素质，提高企业的竞争力。

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