海尔战略合作协议书

战略合作协议书

协议编号：

签订时间：

签订地点：

甲方：

乙方：

甲乙双方本着诚信合作、互惠互利的原则形成全方位的战略合作伙伴关系，特签订本协议加以明确。

1、合作模式

在本协议期限内，甲乙双方约定按如下合作模式展开战略合作：

1.1 甲乙双方签订本战略协议，互视对方为战略合作伙伴；

1.2 乙方或乙方经销商与甲方的子公司或参股公司签订供货协议；

1.3 由与乙方或乙方指定经销商签订供货协议的甲方子公司或参股公司向

乙方或乙方指定经销商支付货款。

2、合作范围

3、战略合作采购和价格

3.1甲方承诺在同等条件下优先选择乙方作为供货方。

3.2乙方承诺当甲方选用乙方产品时，给予甲方战略合作伙伴才可享受的优惠价格。

4、双方承诺

4.1双方认可对方企业文化，坦诚相待，诚信合作。严格履行本协议和各项目

合同中的全部约定。

4.2双方人员保持经常接触，互相交流信息，在企业发展战略、客户服务体系、

供应商管理体系、员工培训体系、品牌宣传等方面开展经验交流。共同探讨专业技术问题，互相支持对方日常工作，形成良好工作氛围。

4.3建立定期的“合作情况调查”机制，及时发现问题并解决问题。

5、争议处理方式

本协议在履行过程中发生的争议，由双方友好协商解决；解决不成的，依法向项目所在地的人民法院提起诉讼。

6、协议生效、有效期、变更、解除及终止

6.1本协议在双方授权代表签字，并加盖公司公章后即时生效。一式六份，双

方各保留三份。

6.2本协议有效期为五年。有效期满时，双方如继续战略合作，则重新签订战

略合作协议。如双方协商不继续战略合作，则本协议有效期满后终止，结束战略合作关系。

6.3除本协议另有约定外，协议双方不能擅自变更或解除本协议，确需变更或

解除的，必须经双方协商一致。

6.4甲乙双方如有一方提起诉讼，则本协议自提起诉讼之日起解除。

7、其他

7.1协议未明确约定之事项，由双方在项目单项合同或补充协议中另行约定。

7.2双方合作的有关信息作为商业机密，甲乙双方均有义务保密，不得向第三

方透露。

甲方（公章）：乙方（公章）：

法人代表或授权委托人（签章）：法人代表或授权委托人（签章）：

地址：地址：

电话：电话：

传真：传真：

第二篇：海尔战略

海尔战略分析

一、海尔公司的基本情况介绍

（一）公司简介

海尔是世界白色家电第一品牌，19xx年创立于中国青岛。截至 20xx年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。20xx年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是20xx年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

（二）公司性质

海尔属于集体所有制企业。海尔的前身青岛电机厂是50年代组织起来的一个手工业生产合作社，最初是几个人凑钱干起来的，后来国家有赎买政策，这个企业就变成了集体所有制。青岛海尔上市以后，青岛国资部门曾给海尔集团出过一个证明，即经过验资，海尔的资产内没有国有资产。当然，在海尔的发展过程中，享受到了许多“国企待遇”。

（三）经营范围

家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。

（四）经营特点

海尔集团的国际化经营——海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段：引进外国先进技术，实施名牌战略；相关多元化发展战略（1992-19xx年），这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化；跨国经营（1998至今），19xx年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、市场国际化。

二、海尔公司的五力模型分析

1、行业内的竞争

海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。

家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出。

2、潜在新竞争者的进入

由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。

海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。

3、替代产品威胁

替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海尔强多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端高技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

4、供应商议价力量

家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中式很不利的。

这点上海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那些行业巨头不大重视。

5、购买者议价力量

买方的数量和集中程度家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消费者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进行讨价还价。

购买品是标准或非差异性产品家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品。满足不同的消费群体。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的

产品方面还尚需努力。

三、海尔战略执行力分析

（一）领导执行力

1、海尔高层对执行力的影响

张瑞敏的敬业和以身作则：熟读古籍、通晓中外、知识渊博；上班准时、令为己出、官兵一体；张扬协作，其利断金：一位布道者，一位执行家。

还有一些高效活力的中层领导，他们有对高层战略意图的理解、对工作的良好态度、对上级指令的良好执行能力、对企业文化的极高领悟。

2、“赛马不相马”的人才理念

海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。用一句话来概括就是，赛马而不相马。

（二）公司组织结构

海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心,对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结。对于错误, 互不推诿责任, 以“80 /20”的原则处理, 即管理人员与员工责任分配分别为80 /20, 管理人员对于下属的错误要负80%的责任。因此, 工作中的差错、问题, 上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员工的组织观念。海尔员工都清楚地意识到自己的工作只是整个链条中的一环, 在工作时都要时刻考虑自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满意。

（三）公司的企业文化

企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。

四、个人见解

个人观点：海尔集团发展至今日的成就，全靠技术创新和名牌战略。可见，技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的一把利剑。名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的一大成功。另外，海尔能够用五力模型来分析企业的发展，真是让我大吃一惊，没想到这么大的一个企业竟然用书本知识来指导企业的战略。这么一来，理论还是很重要的，运用时间的理论。

同时，我也明白了战略的重要性，它是企业最基本也是最重要的前提条件，是决定企业成败的关键。并且，它还是企业制定经营计划和经营决策的基础，还有利于提高企业的管理水平。还有，海尔总裁张瑞敏的判断力真是令人佩服，他敬业和以身作则：熟读古籍、通晓中外、知识渊博；上班准时、令为己出、官兵一体；张扬协作，其利断金，企业家理应如此啊。

最后，海尔集团首席执行官张瑞敏曾宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。这个题目不仅是对海尔，对于全国的企业都是一个新的课题，作为海尔，我感到已提前进入了攻坚战。可见，海尔国际化道路任务艰巨，困难重重啊。我相信：海尔集团一定能解决各种问题，确定战略目标，成功进入国际化阶段。作为学生的，真想尽一份力啊，也不枉学业啊。

企业战略管理调查报告

学院（系部）：专业：班级（学号）：（1）12030640120 指导教师：李冰学生姓名：杨琳杰

20xx年 12月 12日

一、海尔公司的基本情况介绍

（一）公司简介

（二）公司性质

（三）经营范围

（四）经营特点

二、海尔公司的五力模型分析

(一)行业内的竞争

（二）潜在新竞争者的进入

（三）替代产品威胁

（四）供应商议价力量

（五）购买者议价力量