◆职业使命：运用HR管理技术，帮助企业实现最大效益化！

座右铭：行动感恩，爱心做事。

人

力

资

源

中

心

工

作

策

划

书

二○一一年二月二十一日拟订

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总 体 计 划

目的:通过总体方向的策划,方能统领全局,有的放矢。

总计划时间表

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第一章 战略性策划

第一部分 集团可持续发展的方针、政策和管理

制度的制订策略

一、 对工作内容的认识：总公司综合管理部门对集团的发展方向、宏观战略

应有预见性及深刻地认识，且为了集团公司的战略目标能顺利的实现，为发展的需要而及时获得必须内外部资源，必须通过战略管理制订一套为实现战略起保障性的管理方针、政策与制度。

二、 内外资源获得的内容与途径。内部资源，人力资源、物资资源（含资金）、

软件资源（管理体系等）。外部（大环境）资源：市场信息资源、政府公益资源、政府个性化支持性资源。

内部资源的获得：内部资源能否支持、满足集团的可持续发展，必须获得人力资源、物资资源（含资金），其次靠软件（管理体系）资源再支撑、推动人力资源、物资资源（含资金）合理、良性循环，实现P-D-C-A。1、人力资源的获得，首先应制订符合公司宏观战略意义的人力资源政策、制度，制订人力资源战略规划（如制度规划、人员配臵规划、人员补充规划、员工培训规划、员工职业规划等），并制订实施方案与计划，进行督导落实。2、物资资源（重点是资金）。A、制订集团的发展规划，且预算每年实现发展规划的不同时期必须获得的资金。B、公司必须制订可实现，且具有挑战性的年度经营计划，对经营指标必须量化，人力、物力投入的指标、产出的指标、利润指标、产值与利润增长率、资产速动率指标与资产流动比率的指标都必须作出明确的规定，并分发各子公司、分公司进行目标分解制订实施计划执行；同时，严格要求各事业体定期上报经营数据，并对报表经营结果反映数据进行稽核、分析，并对异常数据采取相应对策；将各项经营指标列入各事业体负责人及项目经理KPI硬性指标进行考核。C、公司内部资源的整合、利用，充分发挥内部优势资源。

外部资源的获得：1、市场资源。信息，可以通过媒体资源及公关活动获王赞壹 137xxxxxxxx QQ：2286422425 Email:137xxxxxxxx@163.com 第5页，共30页

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得；公司必须有专门搜集市场信息的部门，并有及时处理不同等级重要的信息资源的部门。2、政府公益资源。政府通过公开方式发布的信息资源，要把握好时机，进行快速反应，通过外交的“有效方法”迅速获得、掌握或控制其欲得部分资源优势；3、政府个性化支持性资源。对于一些政府没有公布，但“可为”民用的资源，要在平时与政府处理相应的关系时，扮演好企业在不同时期应配合当地政府应当、且有能力扮演的角色，让政府真正感觉到，政府培养出来的企业仍然最终回报政府、社会，在政府与企业建立在这样一个互信的纽带下，政府肯定愿意将那些“可为”民用的个性化资源给企业使用。（朝鲜古代的林尚沃与朴宗庆的关系及晚清商人的胡雪岩与左宗棠的关系就是两个经典案例。）

三、 应制订集团发展的支持性方针、政策、制度内容：

⒒方针。定位公司的品质管理方针、环境管理方针、经营思想及公司核心文化（公司愿景、核心价值观、公司使命、企业精神等）。制订流程：组织人员进行现状调研→召集公司核心领导层集会讨论，明确集团经营战略定位→进行确定方针内容及方针涵义→确定方针实施方案及步骤→确定实施人员及资源配臵→实施时间表的制订→其他相关工作的处理。

⒓政策与制度。企业的战略与计划必须要依靠组织的内部规则（政策与制度）方能得以顺利推动。1、政策。A、用人政策.在集团内行成统一宏观调控，民主选拔，德才兼备，任人唯贤，能上能下，用人不疑、疑人不用，用其所长、避其所短的原则；并对上述原则形成制度性政策，在集团内督导执行。B、留人政策。政策留人、事业留人、感情留人、效益留人（物质留人）；C、工资政策与福利政策。（详见第二章第一部分第五节）2、制度。公司各项行政人事制度。（具体内容可详见：第二章中第二部分）

⒔集团化人力资源管理策略

1、 在整个集团内采用统一的HR管理软件，规范职务说明书，统一组

织机构设臵（总公司及各分子公司、分支机构、事业部），统一人

员定编（方向统一，总部给予指导性意见，分支机构允许特殊情况

个性化），统一职务名称，统一行政级别评定方法，统一工资宏观

管理策略（分配原则、体制统一，允许不同地域分支机构工资差别

等）。

2、 统一员工信息管理。从员工入职第一天开始，包括其人事档案、培

训学习经历、工作经历、单位调动状况、工资异动状况、政治面目、

合同期、奖惩记录等进行统一电子化记录管理，集团统一管理，实

施总部统筹、各子公司、分公司分权管理的模式。对严重违纪的被

辞退的员工应当通报整个集团，并记录电子离职档案内，要求集团

内所有机构、子公司在规定的时限内不得另行录用。

3、 统一人事决策，实行行政级别分级分权录用、解聘、管理，统一监

察。如总公司的公司董事、监理、总裁办人员岗位、财务中心总监、

管理部总监、市场部总监、研发中心监及各子公司、分公司负责人，

必须由总公司统一选拔、统一任免、统一考核、统一监察、统一调

动等；对子公司、分公司责任人直接下属的部分重要岗位（如：人

事负责人、财务责任人等）应由总公司把关，由各分支机构负责人

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4、

5、

6、

7、 决策是否任用，并决定其他相关事项；基层干部由各子公司、分支机构自主招募、任用、解聘与集团公司宏观调控相结合；基层员工由各子公司、分支机构自主招聘、任用、解聘。 人事制度的统一制订与执行。公司员工招聘、绩效管理（考核）、培训、调动（升降）、薪酬、福利、劳资管理、正负激励（奖罚）、技术职务评定等制度由总公司统一制订，分发各子公司及分支机构实施。 统一格式汇报各事业体人事信息(人事月报),就月报反映信息进行分析，并对异常现象采取相应措施。 统一员工职业培训及绩效考核。由总公司统筹督导，各事业体具体落实。培训为了节约综合成本,对于一些集团内部相关业务人员都可能涉及到的课程,由总公司牵头,进行网络培训,讲师可在集团内部任何一个地方通过网络进行讲授,也可以由外部人员在培训机构进行授课。对于总公司牵头开展的员工培训及考核，由总公司对各事业体及分支机构执行状况进行监察。 定期进行公司高层网络视频会议，进行工作部署及工作交流、汇报。

并对相关工作进度及时跟进。

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第二部分 各子公司及分公司的行政稽查及监

管方案

一、 工作项目的认识：为了实现集团的经营目标，总公司向各子公

司分发的各项制度、政策及经营目标、计划的执行状况及向总

部汇报经营状况的真实性进行稽查、监管，并与决策商议采取

必要的措施，方能确保公司的战略目标得以顺利实现。

二、 行政稽查、监管内容与方法：

⒒内容。总公司向各子公司分发的各项制度、政策及经营目标、

计划的执行状况及向总部汇报经营状况的真实性、职业道德、工作纪

律等进行稽查、监管。

⒓方法。

1、 建立一套科学、合理、适用的行政稽查与监管制度。制度建立流

程：各子公司及分支机构的经营特色、状况进行调研→依据

调查结果起草制度（经营过程中各子公司、分支机构负责人

的职责权力的定义及经营过程的相关责任，以及失职及违纪

应承担的后果的规定）→分发子公司、分支机构征询意见→

召集各子公司、分支机构负责人及相关人员进行远程视频会

议或网络会议、电话会议进行讨论草案→修正草案→修正案

确认，并进行电子汇签→形成正式文件，制度报批发布试行

→检讨与修正→培训→正式执行。（这样通过民主参与制订

的行政稽查制度，在执行大家容易接受与配合；也或者，成

立专门的行政监察委会，进行集中决策，形成文件统一下

发。）

2、执行稽查与监管的渠道。A、以制度的形式要求各子公司及

分支机构对公司分发的年度经营计划、指标完成任务状况定期

书面向总部的业务负责人汇报及总公司下发的各项政策、制度

的执行状况的书面汇报。B、对各子公司及分支机构上报的人事

报表及经营报表，组织有相关人员进行定期与不定期的稽查，

并对稽查发现的问题采取必要性措施，以确保各子公司及分支

机构认真落实好总公司的各项政策、制度、任务；对监察过程

中发现的重大问题，一定要严肃处理（坚决采取正负激励，必

要时，可以对当事人处以免职、降职、停职等处罚方式），并对

典型的事件在集团内进行通报批评。C、各子公司及分支机构安

全生产与职业健康管理的监查。）D、对各子公司、分支机构负

责人或经理的工作行为、职业操守等的监察。定期进行员工满

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意度调查，进行员工访谈，建立员工多渠道投诉途径通道（指

定电子信箱或固定信箱及投诉电话，如总裁、副总裁、总裁助

理、管理部总监等不同监察级别人员的投诉联络方式。）定期对

相关业务合作方进行调查，也向业务合作方发布公司监察人员

的联系方式。行政监察人员就对收集信息进行核实，找寻证据，

去伪存真；并作核实的投诉信息按公司的制度作出相应的行政

处罚，且对投诉人给予适当的秘密奖励；对那些引起恶意捏造

事实，诽谤他人的投诉人也应当依律作出相应的行政处罚；对

于，在监察过程中被处罚的人员，应当依其违纪或失职行为决

定是否在集团内进行通报。

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第三部分 绩效管理（考核）

一、 工作项目的认识：绩效管理其就是实现P-D-C-A中C的环节，只有通过

考核，把做的结通过数据反映出来，能发现问题，才进行有针对性的完善工作，从而提高绩效。

二、 绩效管理实施的内容与方法。由集团公司制订统一的绩效管理办法，由

总部统筹，分发子公司、分支机构分级执行。总部重点负责各子公司、分支机构负责人、经理级以上及总部员工的绩效考核。

关于绩效管理制度制订方法及实步骤，请详见：第二章节的第四部

分，在这里，我重点谈谈各子公司、分支机构负责人、经理的绩效考核指标设定步骤、技巧及实施要项：对于公司的中高层管理人员，我还是主张采用KPI结合平衡计分卡进行考核比较合理、有效。

而做KPI，我还是从其定义开始谈起。什么是KPI ？（Key

Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业（集团）绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使单位负责人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。也就是人们常说的以成败论英雄。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI绩效管理法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，符合"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

所以，在设臵KPI时，应注意以下要点：

⒒、 建立关键业绩指标体系遵循的原则

1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、单位（部门）目标、职务目标等来进行确定。

2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入王赞壹 137xxxxxxxx QQ：2286422425 Email:137xxxxxxxx@163.com 第10页，共30页

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和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

⒓、确立KPI指标应把握的要点

1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。

2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、 指标应该可控制，可以达到。

4、 关键指标应当简单明了，容易被执行者接受和理解。

5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

⒔、运用KPI进行绩效考核的难点

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。部门主管负责人回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管负责人也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循P-D-C-A循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往可以不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管负责人对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现单位主管负责人的管理艺术。因为主管负责人的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是单位主管负责人的成绩，这样，单位主管负责人和员工的关系就比较融洽。领导在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求单位主管负责人的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

企业关键业绩指标上面我们已作描述。 而确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有王赞壹 137xxxxxxxx QQ：2286422425 Email:137xxxxxxxx@163.com 第11页，共30页

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时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各子公司、分支机构主管负责人需要依据企业（集团）级KPI建立事业体及部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各子公司、分支机构主管负责人和单位的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从

哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为单位主管负责人或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

至于考核周期，我上面提到采用平衡计分卡，平衡的目的是为了业

绩考评的持续性与合理性，可以季度，也可以月度，具体周期的设臵，要根据实际情况而决定：如为了及时检讨每月公司的经营状况及各负责人的执行力等，则可采取月度为周期进行考核；如是在稳定成熟期，则采用以季度为周期进行考核；在进行制度性调薪或人事决策时，也可进行及时考评；在年度评比时，也可应进行考核。但是，不管是采取何种周期，都必须每月进行数据统计汇总。

当KPI设定好之后，就应依据实际情况进决定其各项指标的权重及分

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值，再制订考评计算方法，统计方法，打分规则、周期等。

由于篇幅原因，不列举实际操作性例子。

第二章 实操性战术 说明：该方案是按常规生产型企业的一般情况，结合人力资源行政管理相关专业知识进行草拟的方案。

第一部分 人力资源管理方面

目的：通过建立科学、规范、合理、灵活、适用人力资源管理体制，通过人力资源的有效管理策略实施确保实现公司的宏观战略。

目标：通过有效人力资源管理，确保公司在任何时候都获得发展与之适应的优秀人才。

目标：确保公司在发展的不同时期能获得与之发展相匹配的人才，能实现人尽其才，才尽其用，通过有效的人才资源管理实现公司各不同时期的目标。 方向内容：

一、 人力资源规划

1、 工作研究。通过科学的工作研究，通过对不同工种的研究，获息其工

作内容、工作条件、工作强度、工作技巧、工作目标、任职资格等，

最后形成正式的职务说明书或工作规范，为后面的招聘、培训、绩效

管理、薪酬与福利管理及劳资关系等奠定良好的基础。

2、 对公司所有的岗位进行分类，按行政系列与技术系列、作业系列进行

分类，并将有岗位进行科学、合理的评价，最后按评价结果（分点值

大小）进行排序（形成职务对照表，把所有的岗位进行级别进行排序）。

3、 公司人事行政制度、工作流程的建立或完善。

4、 组织机构的诊断及人员配臵的合理整合。对公司现状的组织机构及人

员配臵的诊断、评估，并提出合理的解决方案。（如组织机构的设臵、

人员定编、工作定额）

5、 公司人力资源战略的制订。依据公司的宏观发展战略，制订公司的人

力资源战略，并制订具体执行方案。比如，企业成立初期的战略、发

展中期的战略、成熟期、转型变革期等不同时期的战略。

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6、 员工职业生涯的规划。

7、 其他规划。如补充、薪酬规划等。 二、 招聘与配臵

1、 完善公司的招聘流程，并形成体制。

2、 招聘需求的预测及需求原因的分析，最终招聘目标。A、公司未来业

务发展趋势的预测（如扩大、新业务、新业务）；B、人员配臵的合理的评估；C、人员使用状况（绩效）的评估。

3、 依据的制度经营目标制订公司的年度、月度招聘计划。 4、 招聘策略的制订。确定招聘途径、招聘方法的确定、广告方式的决定、

招聘团队的组建、招聘流程的决定、招聘费用的预算。 详见下图：

表一、 招聘途经的比较：内部与外部招聘比较表：

表二、不同招聘对象适应的招聘方法

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5、 招聘实施阶段流程管理：⒈初试（接收简历、基本资格审查，如学历、

经历证件等）（简单面试，方法：目测仪容仪表，非结构化或结构化面试寒宣对白测试其表达能力、沟通能力、反应能）；⒉笔试，相关知识或职业兴趣、行为模式、价值观、EQ、IQ的测试；⒊复试，填表、安排相关人员（用人单位负责人相关人员等）（方法：结构化面试、非结构化面试、案例分析、BD法、工作示范等）；⒋背景调查。（以往工作单位的表现评价、岗位、工资，社会背景、政治审核等）；⒌录用决策；⒍体检；⒎报到，办理入职手续（签订劳动合同，建立人事相关档案）；⒏培训;⒐安排上岗；⒑招聘效果总结（收获与改进方法）。

6、 员工内部流动管理。一个企业，无论是再优秀，其内部的人员都必须

要合理流动才行，如不合理流动，就难培养、发现、使用优秀人才。企业要有活力，应该注重团队年轻化。A、员工晋升。员工入职时，就应该着手为其作职业规划，在适应的时机给予晋升，如不能得到合理的晋升，人才就有可能就会因晋升受阻而流失；B、平调（企业内部或集团内部）。一般来说，重点是对于企业的中高层管理干部而言；为了，促使企业形成一个学习的团队，公司应该实行干部年限制（特别是行政系列人员），如部门主管/经理，设为3-4年；总监/副总定为2-3年。一般来说，一名中管理人员，在一个组织中，在1-3个月左右为适应、磨合期，3-6个月为成长期，7-24个月为成熟期（对企业贡献最大的时期），2-3年为更年期（在原岗位上能基本保持原来的业绩，但一般创造性会越来越小，思维很容易固化、疆化），3-4年通常为衰退期（元老派、资格老、架子大，上进心基本泯灭）；而高层

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呢，通常来讲，在一同岗位上，6个月内往往是适应、磨合期，7-12

个月内为成长期，1-2年内为成熟期（创造性最大的时期），2-3年内

一般为平缓、衰退期。所以，作为一企业用人肯定是要用人才最有用

的与必要的时间段。而一个优秀企业，不仅要反应出其善待功臣，又

要功臣不失活力，反应内部公平竞争的文化氛围。那么就要用岗位年

限轮流制来激励员工形成一个学习、永远向的氛围，也只有如此，企

业才会有活力、有竞争力。所以，用岗位年限轮流制来树立员工不进

则淘汰的概念；同时，运用此方法也可以进行全能人才性培养。C、

降级。对于表现很差的干部应当淘汰或降级留用，以作负激励；对于

自然灾害性过失较大的干部，如果为了树立典范，可给其留任将功折

罪的机会，以此来激励员工，也反映公司的人性管理。

1、 外部流动及离职管理。A、吸引、选拔优秀人才加盟公司，通过引进

外部人才，一方面可以给公司带来新观念、新活力，掌握外部信息，

一方面又可以给员工树立危机意识；B、合理淘汰劣质员工，对于部

分表现较差的员工，应进行定期或不定期淘汰。C、员工离职管理。

首先,在企业推行正确的留人策略。⒈政策留人。（员工户口迁入、各

项福利政策的完善等.如:到当地人事局申请企业人事立户,为优秀人

才的户口调入本市，这样既方便员工办事，也从客观上困了员工，户

口迁入不易，迁出不便，客观地控制员工外流。）⒉事业留人（如：

员工职业规划、外送深造、员工持股、协助员工办合伙企业等）。⒊

感情留人。在公司推行以人为本的主流文化，把员工从真正意义当主

人，给员工发泄怨气的机会（如：员工座谈、员工投诉、建议、满意

度调查，为员工解决关键困难，在员工中树立典范等）。⒋效益（物

质）留人。如：支付有竞争力的工资、提高福利（免费食宿、社会保

险、补充保险、员工旅游、培训深造、免费员工家属接送、开办子弟

学校方便员工子女上学、购房贷款等）。其次,是作好员工离职面谈,

培训管理干部离职面谈的技巧，真心挽留，但不强留；如果员工去意

已决，应当为其开启合理的绿色通道，给员工在离职留下美好回忆，

让其体味离职时的温馨。⒌离职分析（分析方向：地域、年龄、性别、

学历、部门、工龄、管理、工资等问题，并将分析结果形成图表）。

员工离职后，我们应掌握的员工离职信息原因分析，如果，发现公司

的主观原因造成员工带怨而去的，公司总结经验，预防再次发生。⒍

建立离职人员分类信息档案，作好离职回访。对离职员工，在离职前，

争取让其留下联系电话及邮箱等；在员工离职后，3个月至2年内，

定期对离职作回访，同时，将公司近期发展的状况告诉他（她）。让

离职员工感觉到，我离开公司后，公司仍然没有忘记我。这样，员工

对公司感情仍然健在，同时，也会在自己的圈子中为公司作免费广告；

重点关注优秀人才，对基层员工也应抽样回访,这样很大可能地使优

秀人才回流公司。

三、 培训与开发

1、 培养相关制度与流程的建立。如培训流程、培训风险管理制度等。

2、 确定公司人力资源战略目标，员工入职开始为其建立职业锚，进行职

业规划。

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3、

4、

5、 依据人力资源战略及经营目标、员工职业规划，结合公司实情，制订培训计划，员工培养目标。建立公司人才战略发展的人才梯队。 培训计划的实施。⒈费用预算（教材、授课费、讲师聘金、器材、场地等）；⒉培训方式的确定（外培、内培）；⒊培训教材的选购或编写，按培养目标及成本综合考虑；⒋培训机构及培训讲师的选择，按培养目标及成本综合考虑；⒌培训方法的决定，如是用实践法、讲授法、案例研究法、头脑风暴法、T训练法、拓展训练等。⒍培训计划的推进实施，对培训计划的项目如期举行；⒎培训信息的搜集，在培训过程，注意与学员互动探讨、交流，征询学员意见，以备培训改进之用；⒏培训结果评估，通过学员考试、学习后学员的工作绩效（成果）的变化、形为方式的变化等方面进行评估，对培训结果进行评估；⒐培训改进计划的实施。 培训风险管理。建立风险管理制度。在一个企业，员工流失是一件很

常的事情，但在员工流失前，公司对其培养投入也是一笔成本，如果，

对学员没有一个合理的培训风险控制机制，肯定是不行。所以，对培

训风险的控制，特别对一些特别培训项目（学员人均费用较高的项

目），在选送学员时，一定要倍加小心，对其行为模式、个人品质、

职业兴趣与方向、心态等方面一定要认真审视；一旦确定下来，在学

员学习或深造前，必须就培训费用的摊算、培训期的工资及相关费用

的摊算、学习目标、学习结业或毕业后的工资待遇与工作年限、双方

义务与责任、违约责任及解决方法等问题劳资双方进行商定，并形成

书面的《培训协议》双方签订。学员学习成果的分享与贡献，员工回

来，可将其学习成果在内部进行培训，分享给相关业务人员；同样，

要求学员，将学习成果运用工作中，实现真正的培训目的。对于重点

培训项目的学员，学成归来，适当提高工资、福利待遇，对其学成归

来工作成果进行表彰，提前晋升，帮助学员及早实现其既定职业理想

（职业计划）。

四、 绩效管理

1、 建立绩效考核体制。（明确考核目的，全过程的策划）

2、 绩效考核方法流程的确定与实施。⑴员工职务说明书的完善及确定考

核对象，完善职务说明书是最基础的工作，它是应绩效考核策划阶段

最重要一个环节，因为它决定后面的所有环节；⑵确定其工作目标，

只有确定了目标才将公司的目标分解达成，才能确定考核的方向；确

定考核维度。在维度上，一定要依据员工的工作岗位、性质、其岗位

对公司业务影响大小进行确定，同时确定其不同维度的权重；⑶确定

关键绩效指标。按考核维度的权重，进一步确定其考核指标与各子标

分值；⑷确定考核方法。依据不同的岗位、考核的目的采取不同考核

方法。如对公司的中高层管理进行奖金分配、晋升或去留决定时，可

采用的KPI、平衡计分卡结合述职报告等考核方式；不过我个认为，

平衡计分卡太复杂，操作性难度大，对中高层管理人员实施KPI（通

常为四个维度：财务、客户满意、内部沟通、学习）是有效的(如果

是年终考核则可以要求被考核人打提报述职报告)，实施简单、操作

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3、 方便、成效好，企业对中高管应该以成败论英雄，用数据说话，平时表现再好，工作成绩是鸭蛋也不行，考核的目的，就是要借考核手段使员工向着公司目标努力，与公司达成一致。而对基层员工、技术人员在一定时间很难量化的，通常用以工作为为导向的方法进行考核，如行为锚定等级评价法等。⑸考核考官的确定。要依据不同考核对象确定考核官；⑹对参与考核人员的考核考核流程、方法的培训，以确保，用正确的方法保证考核的质量；⑺考核信息的搜集。组织相关人员，对被考核的相关信息进行收集，汇总，形成有用的考核资料、数据。⑻考核结果的形成。将考核数据统计汇总，形成评价结果。⑼绩效考评结果反馈与分析。将形成的绩效考核数据、结果，应及时反馈给直接单位主管领导及相关负责人，对员工考核结果的优劣及成因进行分析，将作为部门绩效改进与调整培训计划的参考依据。⑽绩效考核激励的实施与员工进行绩效面谈。通过面谈，可以了解员工对考核体系的认知度，这样不仅可以赢得员工对绩效考核体系的支持，还可以参考检讨考核体系的科学性。⑾绩效改进。考核完毕后，接下来的工作就是对结果分析成果进行运用，对员工进行有针对地培训及人事决策：A、对于考核成绩（综合能力）最优秀的，个人品质也好的员工，要进行重点培养。B、对于那些工作绩效好，平时表现差的员工，要尽力帮助他向工作绩效好，工作行为也好的员工学习；C、对那类平时表现好，但工作绩效不好的员工要进行能力上的培训。对能力好的，表现也好的，在人事决策（晋升、高薪等），要优先对待，对绩效差、表现也差员工，要采取相应负激励措施。 员工绩效档案的管理。员工每次考评的成绩及评分资料，都应归入档

案中。

五、 薪酬福利管理

2、 建立一套科学、合理、适用的薪酬福利管理制度（等级评价合理、科

学，工资结构合理、科学，等级差幅合理、科学，分配原则科学合理、

调薪规则、有薪假期等）。

3、 确定公司工资分配的额度及根本总原则（一般工资管理的通则为：⒈

股东回报原则（第一原则，先是公司必须获得可持续发展的回报资

金）；⒉企业成本（能力支付）原则（不同时期，采取不同的定额）；

⒊岗位价值体现的原则（同工同酬、功高禄厚）；⒋内部竞争原则；

⒌公平公正原则；⒍外部竞争原则（支付工资水平在市场工资75%薪

点酬以上，才具备在市场上、行业中的人才竞争力）；⒎员工激励原

则；⒏员工安全感思维原则（工资支付以工资指导线为参考，进行每

年工资调幅，太高对企业的经济压力太大，同时，对于工资中的浮动

工资部分不宜所比太大，否则，将使员工有不安全的感觉。）。

4、 对所有岗位在工作研究的基础上进行工作评价，找出中心、核心工作

岗位，以此作为参照进行评价，求出岗位薪点值，进行岗位价值等级

排序。依据岗位薪点的价值评价，求出所列岗位的工资。再确定分配

结构、方式。

5、 确定的工资的计发形式、周期。

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6、

7、 确定奖金分配制度，可以年度计发，也可以月度、季度计发。 福利管理。如为员工提供人性化管理的公共宿舍、夫妻房、管理人员

公寓楼，免费热水供应，为员工安装空调，免费娱乐（电影、电视、

康乐、健身场所等），如企业有财力可为员工免费洗衣，如公司集体

食堂。员工带薪休年假及给出其他福利假期、开办福利学校、福利超

市、定期旅游、节日礼物、免费日用品、大型文体活动、员工生日聚

会、公费进修、单位公车等。对上列福利用制度进行规范，形成分配

方式及稽查方式。

8、 其实目前很多公司的工资、福利多数都是在公司董事会的允许分配额

的前提下，由人力资源部门制定分配形式执行的。

9、公司在时机成熟时，推动员工持股与依据员工的不同身份给定股票期权，以作长期的留人策略。符合卡威集团的“共创、共赢、共享”的文化。

六、 劳资关系管理

1、 培训管理人员与员工的沟通、管理的技巧，避免不必要的纠纷发生。

2、 员工入职，在法定时间内与其签订劳动合同，在合同中裁明法定条款，

通过合法方式技术性地制订统一的范本合同，明确劳资双方的权利与

义务。避免劳资关系确立后因劳动合同不完善而发生纠纷。

3、 认真履行合同内容资方义务，同时人性化的监督劳方履行其义务。

4、 妥善处理管理中的矛盾员工、偏激员工。⒈允许员工发泄牢骚，采取

冷热处理方式，对其进行正确疏导，必要时，可恩威并用；⒉违纪处

罚。为了避免员工被处罚后，以不知厂规为由拒绝接受公司的合理处

罚，在员工签订合同或在入职登记表上载明“已详阅、熟知公司规章

制度，并愿意接受公司规章制度的约束”等文字；在入职培训时，公

司的规章制度应作为必修课，同时，发放员工手册时，也要有发放记

录。处罚员工前，认真核实违纪事实，掌握违纪证据，使无法抵赖；

⒊妥善处理员工投诉，对员工的投诉、申诉要正确、客观对待，是在

受理前要认真过虑，权衡应不应当受理；如果受理，既不是只听投诉

人的，也不是只听被投诉人的，而是要认真调查、取证；对关键、重

要事件上加强处理，取证核实，该奖则奖，该罚则罚，树立典范，树

立公司、领导的威性；⒋对于严重违纪劝退员工，在办理辞退手续时，

应当与对违纪员工进行交流，让其从心理认同公司的辞退处罚的正确

性，在办理手续时，应当技术性的合法化，且快速办理，防止劳资官

司发生；⒌与员工进行定期座谈。定期召集新老员工座谈，与员工进

行感情培养，让员工在座谈会上说出心声，为其解答疑难问题，在会

前计划好整个会议进程，控制主动权。⒍进行员工暗访，在很多员工，

在工作许多积怨，由于对公司、领导信任的程度问题，一直不敢说，

但仍然渴望被知道，所以对这类员工应当抽样性或目标性进行暗访。

⒎在公司内部，开展诚信管理，建立诚信管理机制。无论员工，还领

导、公司。都要信守承诺，如特殊情况对他人的承诺不能兑现，应当

给他人一个合理的解释。特别是公司与领导，不要轻意对员工许诺，

一旦许诺，应当全力兑现，不能兑现，要给出合理解释，以消除员工

怀疑。⒏发扬员工参与民主管理。⒐规范员工的人事档案管理。

5、 妥善处理劳资纠纷。⒈一旦与员工发生劳资纠纷，涉及赔偿时要求时，王赞壹 137xxxxxxxx QQ：2286422425 Email:137xxxxxxxx@163.com 第19页，共30页

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要迅速作出判断，一是员工请求合法性、合理性的判断，如果评估认

为：员工要求合法、合理，在尽力保全公司利益的前提下，谈判双盈，

尽力把不可能在法庭上胜诉的官司在私底下妥善处理；如果员工要求

不合法、合理，就可以明确告知对方，公司的立场，对要求是无任何

法律依据的。⒉及时应诉不可避免的劳务官司，一旦法院或仲裁机构

将传票递至公司，必须在法定时间，作出合法性、且有利于公司的回

应。且就公司掌握的证据、事实作全面的评估，并作好相关应诉准备，

并合力以赴，争取胜诉。

第二部分 行政管理

1、 建立、完善公司的行政人事管理制度及宣导执行。（具体详见配套

制度清单）（⑴《公司章程》（这是公司股东应当处理的工作）；⑵

《员工手册》（企业历史、核心文化、员工礼仪守则、规章制度汇

总，包括员工奖惩实施细则等）；⑶《人员招聘、任免、离职、调

动管理办法》；⑷《员工工资管理办法》；⑸《食堂管理办法》；⑹

《宿舍管理办法》；⑺《门禁管理管理办法》（车辆出入、内部人

员出入、外来人员/车辆出入、物品出入放行管理等）；⑻《公章、

图章管理办法》；⑼《公司证照管理办法》；⑽《安全生产管理办

法》；⑾《消防安全管理办法》；⑿《5S管理办法》；⒀《员工差

旅管理办法》；⒁《公司财务管理制度》；⒂《员工考勤管理办法》；

⒃《员工绩效管理办法》；⒄《员工培训管理办法》；⒅《公司车

辆派遣管理办法》；⒆《客人来访招待管理办法》；⒇《公司福利

管理办法》、《公关管理办法》等）

政府机关相关工作的处理。如：劳动、人事、公安、法院、税务、

海关、管理会等相关单位的业务处理。

行政特殊对外公关。妥善处理好政府相关单位、业务单位的公共

关系。极力配合相关工作，做好私交，建立相关人员工信息档（密

档），选择特殊时机（其家人红白喜事、逢年过节等）、选择适当

的处理方式表达友谊，建立朋友信任感。

日常公关。按公司规定（确定接待流程、规格）及商务礼仪要求，

作好日常接待。（如：不同身份的客人，采取不同接待方式）（妥

善安排好接送机（车）、酒店住宿或公司招待室、宴会或公司餐厅、

欢迎仪式、会晤人员的安排等）

公司形象策划。参与公司形象策划，作好相应的广告战略。必要

时，可导入CIS企业形象识别系统。

公司文件资料（含机要文件）、公章、图章、证照管制作、保管登

记、变更、注销、借用等管理手续都必须制度化、流程化。

行政监察及保安执法。制订行政监察体制，对公司全体成员对公

司的制度执行状况进行监察，采取应对措施，确保公司各项制度

得到落实，必要时，采取相应行政管理手段。充分发挥保安执法\

稽查的功效。 2、 3、 4、 5、 6、 7、

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8、

9、 员工违纪进行行政处罚裁决。 商业信息的管理及对外信息的收集。通过管理体制对公司内部的

商业信息进行保密处理，组织对外部（相关机构、行业单位）变

化信息的收集，并提报决策层拟应对策略。

10、 党团组织、工会组织的成立及科学化、技术性管理。

第三部分 后勤管理

1、

2、

3、 宿舍。完善宿舍管理制度，实行级别公寓差别制，对基层员工的公寓楼，实行男女独立楼层制，入住定编登记。 卫生。实行卫生区域责任制，进行定期评比，适当实施奖罚。 食堂。完善食堂管理制度（包括食堂人员编制，经营方式、物品采

购、物品验收、经营监管、卫生管理、激励机制等）。确定经营方

式：外包管理、自营管理；确定固定资产投资总额，确定每月食堂

营运投资总额；确定每月结算方式。

水电。制定员工水电管理政策：生活区公寓楼，可设定额消费（超

出部分员工自行负担）；对于公共活动区、办公区，实施责任管理，

进行消费习惯稽查，对不良习惯进行通报、实施负激励。

装璜。对公司内外部进行统一风格装璜、统一字画布局。

绿化。统一室内外绿化培植，定期修剪、保养。 4、 5、 6、

第四部分 保安系统及工业安全管理

1、 保安系统。建立完善的保安管理体制。（保安岗位职责、门禁及各项

规章制度的执行及违纪监察、保安礼仪、视频监控、治安巡逻、民事

纠纷处理、消防安全管理等。）

工业安全。建立生产安全制度，成立专门的管理小组，实施生产安全

责任制，将责任落实到人，同时，不定时进行安全管理稽查，并对存

在的安全隐患进行通报或实施负激励。

消防安全管理。建立消防安全管理制度，成立专门的管理小组，定期

进行消防安检。并对严重安全进行通报。

公司及职工财产安全。建议完善的安保体系与岗位责任制。定期与不2、 3、 4、

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5、

定期进行稽查，并采取有效的对应措施。 人身安全。建议完善的员工人身安全保障体系。并进行有效监控。

第五部分 体系(管理软件)管理

1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、

9、 各项管理项目的确定。（如：ISO9000、ISO14001、OHSAS18000、SA8000、CE、5S） 各项项目推行小组的成立。 制订体系推行计划书及责任分配。 动员大会的召开。 文件编审。 文件发行。 文件体系运行。 体系运行监控、检讨、完善。 定期内审。

第六部分 企业文化建设

1、 建立企业文化推行手册。确定企业的核心文化：公司理念、核心价值

观、企业愿景、公司目标、公司使命、企业精神。

2、 确定各种企业文化宣传载体。⒈企业网络文化；⒉内部刊物；⒊版报；

⒋广播文化；⒌集体早会、升旗仪式及部门晨会；⒍大型文体活动；

⒎员工康乐文化（健身场所、设施的提供及体育项目的实施、台球、

棋艺、旅游、卡拉OK、图书等）；⒏电影、电视文化；⒐员工满意度

调查、员工座谈、员工生日晚会；⒑服装文化等。

3、 从物质层、精神层、精神层面三个方面建设公司文化。

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第七部分 欧美客户验厂应对

一、社会责任。（WALL-MART、迪士尼、MEAD、ACCO、SA8000、ICTI验厂等）

第一阶段：现场诊断

对工厂进行验厂方面的现场诊断，主要内容有：

1、

2、

1）

2）

3）

4）

5）

6）

7）

8）

9） 验厂相关资料的调查： 人事档案；（前12个月的人事档案） 考勤；（前12个月的考勤） 最近一年的工资/生产纪录（前12个月工资）； 劳动合同； 员工手册； 厂规厂纪； 当地政府关于最低工资的文件；延长加班时间的政府批文。 保险由当地政府部门提供的有关批文和保险购买的收据； 宿舍纪律规则； 前三次审核报告；

10） 未成年工16-18岁要有体检报告及上岗证登记；

11） 工会代表选举程序，工会职责，工会组织会议纪录；

12） 厨房/餐厅卫生许可证，及厨房人员的健康证；；

13） 废气/废物/废水等的排污许可证；环保批文。

14） 工厂培训纪录；

15） 防恐要求；

16） 消防演习记录等，政府消防验收报告。

17） 特种设备检测报告（叉车、电梯、储气罐、压力容器等）

18） 特种工操作证。（电工、焊工、叉车司机）

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19） 员工劳保用品的发放、常用药品的发放、急救应急文件、急救人员资格。

3、

1）

2）

3）

4）

5）

4、 员工访谈：

随机抽查25个员工进行员工访谈，了解员工对验厂经验的实际情况，以便为员工培训掌握真实资料；

第二阶段：提交改进计划

根据诊断的结果，立即组成小组，拟出全面而详细的改进计划，并跟

相关人员商讨改善计划的可行性；

第三阶段：实施改进计划

1、

2、

3、

4、 成立项目小组； 项目小组职责分工； 项目小组成员在组长的指导下落实改进计划的内容； 项目负责人负责跟进改进计划的执行情况；

对工厂相关人员进行培训教育，培训教育的主要内容包括：

1、

2、

3、

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5、

6、

7、

8、 消防演习； 员工访谈； 卫生安全； 工业安全； 职业健康； 环保； 供应商标准； 迎审的技巧等；

公司组成审核小组严格按照验厂的要求对工厂进行模拟审核，审核结

束后提交审核报告；

第六阶段：审核前的准备

王赞壹 137xxxxxxxx QQ：2286422425 Email:137xxxxxxxx@163.com 第24页，共30页 厂房/车间/宿舍现场的调查： 消防安全调查； 工业安全调查； 环保调查； 防恐调查； 健康卫生安全调查； 第四阶段：培训教育 第五阶段：模拟审核

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根据模拟审核结果，由小组负责人进行跟进，并对工厂的相关资料进

行最后的检查和核对，动员员工配合验厂，作好一切迎接审核的准备工作；

二、反恐 按下列要求形成C-TPAT程序文件并在真正落实:

1、商业伙伴要求

进口商必须有书面的、可核实的程序来选择商业伙伴，包括制造商、产品供应商和卖主。

2、安全程序

对C-TPAT认证合格的商业伙伴（如承运商、港口、销售终端、经纪人、混载业者等），进口商须维持相应的文件（如C-TPAT证书，SVI编号等），标明这些商业伙伴是否经C-TPAT认证合格。对不符合C-TPAT认证的商业伙伴，进口商须要求他们通过书面/电子形式的确认（如合同承诺、高级管理人员签署的声称符合C-TPAT标准的信函、表明符合C-TPAT安全标准的书面声明，类似的由国外海关权威机构给予的WCO认可安全程序或通过提供一份完整的进口商安全问卷）来表明他们正在努力满足C-TPAT要求。以文件化的风险评估流程为基础，不符合C-TPAT认证的商业伙伴也应经受进口商的C-TPAT安全标准评估。

3、始发地

进口商须确保商业伙伴推行的安全程序符合C-TPAT安全标准，以提高在始发地出货的完整性。应定期评估商业伙伴的安全流程和厂房设施，并要求其维持进口商提供的安全标准。

3、参与/认证外国海关机构供应链安全计划

对那些已获得证书的且在供应链安全计划中一直由外国海关机构监管的现有的和有合作前景的商业伙伴，应要求出示他们的参与状态给进口商。

4、其他选择标准

进口商应清楚标明内部要求如财务稳固、满足合同安全要求的能力、识别和纠正安全不符合事项所需要的能力等，并以内部管理小组决定的风险流程为基础对内部要求进行评估。

5、货柜安全

必须维持货柜的完整，以防止非授权物料和/或人员进入。装柜时，应有适当的程序进行封柜和维持出货货柜的完整。对出货到美国的货柜，装好柜后须使用高保封条来封柜。所有高保封条必须能满足或超越现时PAS ISO 17712标准的要求。

6、货柜检查

装柜前，应有检查货柜结构完整性的程序，包括检查门锁机械装臵的可靠性。要求对所有货柜执行7点检查：

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? 前面 左侧面 右侧面 货柜地面 顶内外面 门内外面 外面/外底架

7、货柜封条

应有书面程序规定如何对封条进行控制及加封于已装好的货柜上，包括如发现封条和/或货柜受损如何识别和报告美国海关和边境保护局或适当的国外权威机构。只有指定人员才可以派发货柜封条。

8、货柜储存

货柜须储存在安全的地方以防止非法进入或操纵，应有报告和抵制非法进入货柜或货柜储存区域的程序。

9、门岗控制

为防止非法进入厂房，保护公司财产，须对人员进出进行控制，在所有入口处均要求所有员工、访客和客户佩戴牌证方可进入。

10、员工

应实施员工证件系统，以便对进出进行控制。员工只可以在需要他们履行职责的场所出现。公司管理层或安全人员必须妥当地控制员工、访客和客户牌证的发布和收回，并制定有对进出设施如钥匙、密码卡等的发布、收回和更改的书面程序。

11、访客

访客到访时，必须出示有本人相片的证件以便登记。所有访客须将临时牌证佩戴于醒目处，并有厂方人员陪同。

12、交付（包括邮件）

访客到达时须出示其身份证件或有本人照片的证件，以便门卫登记。收到的包裹或邮件在分发之前应进行检查。

13、盘问和驱散非授权人员

必须有识别、盘问、报告非授权人员的程序。

14、人员安全

对即将雇佣的员工必须执行背景调查，对现有员工应定期检查。

15、雇佣前查核

必须在雇佣前对职位申请信息如过往雇佣经历或证明进行查核。

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16、背景调查

应依据当地政府法规对即将雇佣的员工执行背景调查。一旦雇佣，应依据员工职位的敏感性对在职的员工做定期查核和重新调查。

17、雇佣中止程序

对中止雇佣关系的员工，公司须收回证件和厂区钥匙，并取消其进入电脑系统的资格。

18、程序安全

必须实施安全措施，以确保供应链中与货物的运输、搬运和储存相关的过程的完整和安全。

19、文件处理

必须有程序确保用在货物上的所有信息清楚、完整、准确，并能防止错误信息的发生和交换。文件控制包括保护电脑访问路径和信息。

20、载货单程序

为确保收到的进口货物的完整性，对来自商业伙伴的信息必须得以准确和及时的汇报。

21、出货和收货

对收到的货物应根据货物运单进行核对，应注明清楚货物重量、标签、标记及数量并进行验证。对发送的货物应根据采购单或交付单进行核对。在出货或收货前，必须核对司机的身份。

22、货物差异

所有少数、多数和其他重大不符合情况或异常情况，都必须予以解决和调查。如发现有非法或可疑的事情，应立即通知海关和/或其他执法机构。

23、安全培训和警觉意识

安全人员应建立和维持一个警觉意识计划，以识别和应对在供应链每个环节中恐怖分子所造成的恐吓。员工必须明白遇到恐吓时如何报告。对在出货区和收货区的员工及收发邮件的员工，还应提供额外的培训。此外，在如何维持货物完整、识别内部阴谋及保护进入控制等方面也应对员工提供培训。对积极参与的员工，应予以奖励。

24、实体安全

对在国内和国外的货物搬运和储存设施应设臵有物质障碍和威慑物，以防止非法进入。进口商应综合以下C-TPAT物质安全标准，并应用在其供应链中。

25、围墙

围墙应围绕货物搬运和储存区域设臵，出口国际货物、国内销售货物、高价值的货物和危险货物应以内部围墙分开存放，所有围墙必须定期检查其完整性。

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26、大门和门岗

车辆进出和/或人员进出的大门必须有人站岗和/或监控，大门的数量应保持在最少必需数。

停车

禁止私人车辆停在货物搬运和储存区域或相邻的区域。

27、建筑物结构

建筑物使用的材料必须能够抵抗非法闯入。必须对建筑物的完整性进行定期检查和修理。

28、锁闭装臵和钥匙控制

所有外部和内部的窗户、大门和围墙必须有锁闭装臵，管理层或保安人员必须保管所有的锁和钥匙。

29、照明

厂区内外须提供有足够的灯光照明，包括以下区域：出入口、货物搬运和储存区域、围墙、停车场。

30、报警系统和闭路电视监控系统

应使用报警系统和闭路电视监控系统，以监控厂房和防止非法进入货物搬运和储存区域。

31、电脑安全

32、密码保护

须使用个人用户名才可进入电脑系统，密码要定期更改。电脑安全政策、程序和标准须以培训的方式提供给员工。

33、责任

系统须能识别对电脑信息的滥用，包括不适当的存取、篡改商业数据。对违反者必须实施惩罚。

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◆职业使命：运用HR管理技术，帮助企业实现最大效益化！

座右铭：行动感恩，爱心做事。

第八部分 企业变革管理

1、识别变革的时机。让大家认识的必要性，不变革组织存在的危机。

3、 变革前的准备。⒈通过各种方式让大家认识变革的必要性，在动员会

前，要思考到，在未来的变革中，有哪些人会受到利益上的冲突；如

何争取这些会受到利益冲突的人的支持？如何进行系统的策划宣导、

培训管理人员与基层员工？如何表达变革的意义？如何让大家认识

到变革对公司、对个人有哪些利益？如何给涉及到变革影响的员工进

行心理建设？如何成变革完结后给员工进行心理建设。⒉思考在变革

中会出现哪些问题？应如何应对、解决面临的困难？制订多个方案，

以适应可能发生的变化。⒊将变革形成制度，把柔性疏导，强势执行

形成互补阵营；将变革工作每个环节落实到个人；明确变革的正负激

励政策。⒋选拔变革管理者、执行者，并对其进行技术性的培训，传

达变革方案，最高领导层保留备用方案，以备不时之须。

4、 下发变革时间表，宣告变革流程。

5、 变革执行、推进。抓好各项目负责人跟进落实，关注重点项目，重点

监控高风险环节，迅速应变变革过程中的出现的问题。必要时，采取

必要的行政手段作后盾，消除一切有阻变革的障碍。

6、 变革完成的后续工作。⒈对变革中的有功之“臣”进行表彰，论功行

赏；对变革中的“刺头”，给出适当负激励。⒉变革后，压力的舒缓。

变革后，肯定有人沉浸在变革的余震中，还不能安下心来工作，总担

心哪天自己被“干掉”；所以，应作好变革后员工的心理建设。⒊变

革成果的持续改进。

7、 变革原则：力求变革，不做革命。

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第九部分 费用成本控制

1、实行年度预算年度。

2、在公司的总目标下，以财务数据作为正确预算指导。对预算的合理进

行评估，并对不合理进行商讨修正。

3、预算方案的执行。对已定案的预算案作业绩硬指标进行考核。

4、预算方案的执行跟踪、稽查、检讨、完善。

5、预算方案执行结果总结、评估。

第十部分 物业管理

1、

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3、

4、

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6、

建立健全的物业管理制度。 作好相应物业出租或出售的广告。 由专业人员制订符合自己、客人能接受的范本合同， 中介机构联营出售或租赁。 与物业承租方订立符合物业管理相关要求、符合公司的合同。 实行小区式、院式、工业园式管理。集中进行保安系统、集中环境管理、集中水电管理等。

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