华为手机营销策略

湖南商学院 陈 真 2012.8.24

一、 整合现有产品线，针对不同的消费人群，划分为高、中、低三档，对应三个不同的子品牌，每个子品牌针对不同的运营商划为三个或多个不同的子系列，明确产品认知，研发，营销和服务，提高产品开发的效益；

二、 明确营销推广方向，形成以“华为”为主品牌，以“XXX”，“XXX”，“XXX”为子品牌的框架，主品牌主打“科技”，突出整体的品质保证，子品牌主打“文化”，突出针对性；

三、 设立实体体验店，帖近消费者，消除神秘感，树立品牌意识，“眼见为实，空口无凭”；

四、 合理利用不同的推广平台，持续投放各类广告，针对不同平台，采用不同频率的广告，来推广不同的品牌内容，提高品牌认知度；

五、 合理利用论坛，吸引人气，发现问题，解决问题，吸收建议，建立口碑；

六、 利用通用帐号系统，建立产品服务生态，让各子服务联系更紧密，提高产品溢出价值；

七、 允许软件服务产品用于其他手机品牌上，做大服务，吸引人气，提升用户体验，进而产生品牌边际溢价；

八、 围绕“品牌，服务，文化，体验，开放，知名度”，采取有效措施，形成水波纹效应(图1)，提升品牌价值，提高品牌知名度，产生品牌溢价；

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图1 主品牌 子品牌 文化 服务 体验 口碑 知名度 市场占有率 ??

 

第二篇：华为公司国际营销策略研究

Ｙ９５ｔａ３８３

学校代码：１０２４６

学号：０３２０２５４５３

糍里大学

硕士学位论文

（专业学位）

华为公司国际营销策略研究

系（所）：，管理学院

专业：工商管理

姓名：余春平

指导教师：孙一民教授完成日期：２００５年１０月２４日

中文摘要

随着我国经济的崛起，越来越多的中国企业，包括高科技企业，在国内取得骄人成绩的同时，开始拓展国际市场，把产品销往世界。这其中，有少数企业做得比较出色。但整体视之，中国企业有一个重要的问题仍然不容忽视，那就是中国商品在走向世界的征程中，有相当一部分中国企业没有意识到营销的重要性，少数意识到国际营销重要性的企业，却困扰于找不到一条适合自己的营销之道。这样就使得中国的商品形象和价值没有被正确塑造，在国际市场往往被低估。笔者在赴国外交流学习的过程中，也时时感触于中国商品被人为贬低的事实。

在这种状况下，研究中国企业拓展国际市场领军人物之一的华为技术有限公司（文中统称“华为公司”）就具有一定的现实意义。本文的目的在于；一、帮助中国高科技企业明确自身所处的阶段和国际市场的现状；二、试图帮助中国企业分析自身特点，找到优势特点，从而结合营销学的先进理念，找到切实可行的营销战略和战术，达到在国际市场上自主营销、自立品牌，树立中国产品形象和价值的目的。

本文结合二手资料和亲身调研，从动态的角度分析华为公司的国际营销的整体状况。文章首先介绍了世界通讯设备制造业的特点和国际市场竞争格局，以及华为公司目前所处的市场地位。接着笔者介绍了华为公司开拓国际市场的原因、历程及做法特点。接下来，文章从战略和战术的两个层面剖析了华为公司国际营销的特点和成因，从理论和实践两个角度客观评价其思想和方法。然后，结合国际市场的新交化和华为公司战略重点的转移，笔者指出华为公司国际营销面临的问题和挑战，并给出了笔者的建议。在本文的最后，对中国企业特别是高科技企业开拓国际市场给出了～些建议，希望对他们有～定的借鉴作用。

关键词：国际营销通讯设备制造企业特点建议中图分类号：Ｃ９３

Ａｂｓｔｒａｃｔ

ＡｓＣｈｉｎａ’Ｓｅｃｏｎｏｍｙｂｏｏｍｓ，ａｌｌｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｎｕｍｂｅｒｏｆＣｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｈｉｇｈ－ｔｅｅｈｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｓｔａｒｔｔｏｐｅｎｅｔｒａｔｅｏｖｅｒｓｅａ８ｍａｒｋｅｔｗｈｉｌｅｈａｖｉｎｇａｃｈｉｅｖｅｄａｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｒｏｌｅｉｎｔｈｅｄｏｍｅｓｔｉｃｍａｒｋｅｔ．Ｓｏｍｅｏｆｔｈｅｍｈａｖｅｂｅｅｎｑｕｉｔｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｉｎｏｖｅｒｓｅａｓｍａｒｋｅｔ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，Ｏｌｌｅｉｍｐｏｒｔａｍｐｒｏｂｌｅｍｃａｎｎｏｔｂｅｎｅｇｌｅｃｔｅｄ．Ｔｈａｔｉｓ，ａｌａｒｇｅｎｕｍｂｅｒｏｆｔｈｏｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｈａｖｅｎ’ｔｒｅａｌｉｚｅｄｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｍａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｔｈｅｉｒｏｖｅｒｓｅａ８ｍａｒｋｅｔｐｅｎｅｔｒａｔｉｏｎ．ＷｈｉｌｅａｆｅｗｏｆｔｈｅｍＳｔａｒｔｓｔｏｒｅａｌｉｚｅｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙｏｆｐｒｏｐｅｒｍａｒｋｅｔｉｎｇ，ｔｈｅｙａ托ｐｅｒｐｌｅｘｅｄａｔｆｉｎｄｉｎｇａｓｕｉｔａｂｌｅｗａｙｏｆｄｏｉｎｇｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｍａｒｋｅｔｉｎｇｗｏｒｋ．Ｔｈｕｓ．Ｃｈｉｎａ’Ｓｐｒｏｄｕｃｔｓｌａｃｋｐｒｏｐｅｒｉｍａｇｅａｎｄｔｈｅｉｒｖａｌｕｅｓａｒｅｕｎｄｅｒ－ｅｓｔｉｍａｔｅｄｉｎｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｍａｒｋｅｔ．Ｔｈｅｗｒｉｔｅｒｈｅｒｓｅｌｆｆｅｅｌｓｔｈｉｓｆａｃｔｋｅｅｎｌｙｗｈｅｎｓｈｅｗａｓｓｔｕｄｙｉｎｇａｂｒｏａｄ．Ｕｎｄｅｒｔｈｅｓｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ，ｉｔｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏｓｔｕｄｙＨｕａｗｅｉＴｅｃｈｕｏｌｏｇｉｅｓＣｏ．Ｌｔｄ．（ｓｈｏｒｔｆｏｒ‘‘Ｈｔｍｗｅｉ＇’ｈｅｒｅａＲｅｒ），ｏｎｅｏｆｔｈｅｆｅｗｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｅｘａｍｐｌｅｓｏｆＣｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｐｕｒｓｕｉｎｇｏｖｅｒ．ａｓｍａｒｋｅｔ．ＯｎｅａｉｍｏｆｔｈｉｓｅｓｓａｙｉｓｔｏｈｅｌｐＣｈｉｎａ＇ｓｈｉｇｈ－ｔｅｃｈｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｉｒｓｔａｔｕｓ－ｑｕｏａｎｄｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｍａｒｋｅｔ．ｎ嵋ｏｔｈｅｒａｉｍｉｓｔｏＭｇｈｌｉｇｈｔｔｈｅａｄｖａｎｔａｇｅｓｏｆＣｈｉｎｅｓｅｌｌｉ咖ｔｅｃｈｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎｏｒｄｅｒｔｏｈｅｌｐｔｈｅｍｉｔｌｆｏｒｍｕｌａｔｉｎｇｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｍａｒｋｅｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｔａｃｔｉｃｓ．Ｉｎｔｈｉｓｗａｙ，Ｃｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｃｏｕｌｄｅｓｔａｂｌｉｓｈａｇｏｏｄｉｍａｇｅａｎｄｐｒｏｐｅｒｖａｌｕｅｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎａｎｄｓｅｌｌｓｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔｌｙｉｎｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｍａｒｋｅｔ．

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ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ

引言

研究的意义

经过改革开放二十多年的发展，中国经济取得了长足的发展，中国已经成为一个商品出口大国。越来越多的中国产品销往世界各地，包括发达国家和发展中国家。但是，一个无法回避的事实是：中国的出口的商品绝大部分都是低端纺织品、生活用品之类的产品，没有自己的品牌，多作单纯的加工、贴牌，而且在国际市场上的形象以质量一般、价格低廉为主。即使是中国原本有优势、有特色的产品，却因为没有自身有远见的良好的营销和品牌计划，在国外市场因此无法建立起品牌，从而无法体现其应有的价值。这其中相当一部分企业是选择放弃自主营销的，也有不少企业则是困惑于在国际市场上找不到有效的营销方法。传统行业尚且如此，被西方大公司垄断的高科技行业就更不难想象。

在这样的背景下，华为技术有限公司（以下简称“华为公司”），一家中国民营的通讯设备制造高科技企业，能够在短短１０年的时间，把产品从发展中国家市场逐步销售至发达国家市场，使诸如西门子、爱立信、思科等西方巨头亦将其视为强有力的竞争对手。这其中的重要原因，主要源自于华为公司较为成功的发展自主品牌、自建网络的营销活动。

除去研发能力和产品质量本身，值得让我们关注和研究的，是哪些因素让华为公司能够突破西方大公司的封锁，突破中国在世界经济阶梯的落后形象，在世界范围内自主地推销自己的产品？在此过程中，来自西方的营销理论又是怎样被一家百分之百中国背景的企业学习运用以至卓有成效的？探究这些，对于中国企业特别是高科技企业走出形象落后、在国际上品牌缺失、在销售上受制于人的困境具有极大的意义；同时也帮助那些尚未意识到国际营销作用的中国企业认识到在世界市场上自主生存，追求更大价值的意义。

研究的思路

本论文着眼于分析华为公司国际营销的整体情况，动态分析华为公司从走向海外伊始到目前进入不同市场的环境变化及其相应的应对策略，发现其中所面临的机会与挑战，并给出笔者的分析与建议。

塑Ｚ丝！！塑叁壹！望垄垒重里匪萱塑堕堕翌塞在背景介绍中，主要介绍华为公司走向海外市场所面临的市场现状和市场竞争情况，然后分析华为公司选择走出去的最初原因。接着文章分析了华为公司国际营销到目前的进展情况，归纳其特点，为后面的分析提供基本事实。

文章接下来从营销战略和战术的两个层面分析华为公司国际营销中的显著特点，从理论角度分析中国企业在走向海外市场过程中摸索的思想和方法，并对其加以客观的评价。

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在第三部分，文章先分析了华为公司国际营销中存在的问题和不足，然后又结合其市场重心的转变，探讨了华为公司国际营销目前和近期面临的新的挑战，这些问题和挑战能否认识和解决，对华为公司今后的国际营销活动具有很深的影响。

在第四部分，笔者为华为公司提出了应对问题和挑战的建议，指出华为公司在国际市场上突破入口后要想继续成功地扩大市场份额并应对强大竞争对手的挑战，必须着重解决的闯题。

最后，文章对华为公司国际营销的建议从战略层次进行总结，并分析在目前的经济和市场形势下华为公司下一步可能做到的新突破，归纳了华为公司在国际营销中应坚持和改进的方面。在此基础上，文章还试图指出华为公司作为中国企业走出去的少数比较成功的例子之一，在国际营销方面给中国企业的借鉴意义。４

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究１华为公司及其国际营销背景介绍

１．Ｉ华为公司简介

华为公司技术有限公司成立于１９８８年，总部位于中国深圳。华为公司专门从事通讯网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力为客户提供创新和度身订造的设备、服务和解决方案，以满足全球客户不同的需求。

华为公司的产品及解决方案包括移动网络产品、固定网络产品、光网络、业务与软件、数据通信，以及移动终端。具体产品组合见图１．１所示。

图１．１华为公司产品组合

华为公司是全球领先的网络及通信设备供应商之一，坚持为客户带来长期收益和潜在增长。华为公司全球的客户超过３００家电信运营商，其中２２家是全球电信运营商５０强。华为公司的产品已经进入９０多个国家。２００４年，华为公司的合同销售额达５５．８亿美元。

每年，华为公司将营业收入不少于１０％的比例投入到自主研究和发展，在中国的深圳、上海、北京、南京、西安，杭州、成都，国外的印度、美国、瑞典，俄罗斯等国建有研究机构。另据中国专利总局的消息，华为公司的专利申请数为中国第一。

截止２００５年６月，华为公司全球共有３０，０００多名员工，其中９０％拥有大部本科

或以上学历。３８％的人员致力于市场部门，较前几年仍有５个百分点的增长。在海外

０３２０２５４５３余春平华为公司国丽｜营销策略研究的市场人员有近３０００人。具体人员比例见图１．２。

图１．２华为公司员工比例

１．２华为公司国际营销的历史背景

１．２．１通讯设备制造业特点总结与分析

一、技术创新是制胜的必要条件，同时也是巨大的风险因素

通讯设备制造业具有很高的技术含量，以科技研发为先导，具有高创新性和高更新频率已成为世界通讯设备制造业技术发展的重要特征。但同时，这种高技术特性也给厂家带来两方面的巨大风险：一是研发过程及产业化过程长，费用高，成功没有保证：二是技术的领先与创新反过来也会使企业一味醉心前端技术，忽略客户真实需求，从而丧失市场。这样的例子在业界相当普遍。

二、标准在业内发挥巨大作用，个体企业对标准的依存度高

信息产业的特性，决定了无论在国际上，还是在一国之内，不同标准的采用对企业的影响极大。标准拥有者在竞争中会有很大的主动性，既可以利用标准树立自己的技术领先形象，也能利用标准在专利授权、市场准入上给竞争对手造成壁垒。

三、供需双方都具有极强的规模经济效应

通讯设备制造业有着独特的需求方规模经济效应。随着需求方规模的扩大，需求方与生产方的收益都会扩大。这种规模效应，极大影响了生产和消费两方面的决策。而一旦作为供方的研发投入没有能转化为商用现实，损失也相当巨大，甚至对一个公司造成致命打击。

四、用户转换成本高，用户锁定效应明显

对通讯设备的用户即运营商而言，如果选择了某一家制造商的产品，一旦想要更

！！ｇ丝！！翌叁童！望垫垒重量眶蔓塑堕堕堑壅换，则意味着高额的转移成本。因此运营商在选择设备提供商时一般会慎之又慎，而一旦选定，则期待供应商能长期提供过硬的产品和服务；对制造商而言，在拓展新用户时则要倾注许多努力，因为一旦把某个潜在客户输给对手，则意味着有可能永远失去这个用户，至少再次争取到这个用户的成本会更高。

五、通讯设备资本性货物的特性决定了与客户沟通的必要性

通讯设备本身的这种特性决定了在购买过程中起决定因素的是客户的高层，甚至是客户行业的规划者，即国家相关部门。因此通讯设备制造商在营销时更应该注重与用户高层管理者的沟通。让他们能够认识、了解和接受产品，甚至参与到产品的设计中来等等都是非常重要的营销步骤。

１．２．２国内外通讯设备公司竞争状况及优劣势分析

与中国其它行业不同，通讯设备制造业从一开始就与国际接轨，技术、专利、市场从一开始就被西方大公司垄断，即使在中国本土，市场也是由西方大公司把持。因此，中国本土的通讯设备制造商从诞生第一天起，就处在一个垄断与竞争并存的环境中，他们通过自身的不断努力，力图一点点打破西方公司的垄断地位。但无论从技术，品牌，还是人才积累上讲，国内制造商现在还不是西方公司的对手，但以华为公司、中兴通讯为代表的国内企业已经开始在全球范围内对西方公司构成一定的威胁。１）世界主要通讯设备制造商特点

世界主要通讯设备制造商主要包括美国的朗讯、思科、摩托罗拉，法国的阿尔卡特、加拿大的北电、德国的西门子、瑞典的爱立信和芬兰的诺基亚。这些公司大体可分为两类：一、像朗讯、西门子、北电这类公司有比较长的历史，同时产品范围广泛。例如西门子电信，它的产品遍及从手机到电信的基础设施等很多领域。这几家公司每一家的全球化做得都非常好，在世界上重要的市场都有很高的经营业绩，包括在中国市场。它们的问题是成本比较高，另外它们曾经错过了一些创新的机会。二、另一类竞争对手是业务类型更加集中的公司，包括思科、爱立信、诺基亚。业务集中型的公司的特点首先是它们更加灵活，另外赢利状况都非常好。

在下图的坐标系中，横轴表示企业业务的范围，越向右范围越广泛；纵轴是企业的规模，越向上规模越大。像朗讯、阿尔卡特、北电这类公司，业务范围广，规模也较大。像思科、爱立信这些公司，业务集中，规模也很大。华为公司与它们相比，业务范围广，但规模相对较小些。具体见图１．３。

图１．３华为公司与西方电信巨头的企业规模／业务范围分布比较

２）在国际市场上华为公司与世界通讯设备制造巨头的优劣势分析

我们可以用Ｓｇ／ＯＴ分析的方法来讨论华为与西方大公司各自的优劣势和面临的机遇和威胁。表１．１（ａ）显示了西方通讯设备巨头的ＳＷＯＴ分析，表１．１（ｂ）显示了华为公司的ＳＷｏＴ分析。分别如下：

优势劣势

Ｉ．几十年至近百年的品牌积淀１．产品线相对不太全面

２．产品稳定成熟２．成本居高不下

３．市场占有率高３．对客户个性化需求反应较慢

４．拥有／控制业内绝大部专利和技术，

占据技术创新的最前端

５．成熟的国外营销网络

６．资本充足

机会威胁

１．降低成本，把生产研发转向发展中１．ＩＴ泡沫对其打击严重（回款低，影

国家响面大，如朗讯）

２．利用标准和专利技术遏制潜在竞争２．通讯设备制造业技术门槛逐渐降低

对手３．华为公司等发展中国家制造商开始

成为竞争对手

表１．１（ａ）西方通讯设备巨头ＳＷＯＴ分析

．８．

优势劣势

１．产品成本相对低１．品牌认可度小

２．产品线相对丰富２．市场占有率

３．技术相对而言全面，技术转化为产３．管理相对不成熟

品的反应速度快４．技术标准上绝大部门受制于人

５．缺少国际市场营销的经验

机会威胁：

１．丰富的产品线有利于技术融合１．在标准上易受制于人或被对手找到２．非主流市场未受西方大公司重视，攻击的机会

有一定市场空间２．整体实力尚不足与西方大公司抗

衡，进军国际市场可能遭恶意封杀

表１．１（ｂ）华为公司ＳＷＯＴ分析

１。２．ａｎ为公司选择进军海外市场的原因分析

一、国内市场竞争激烈，拓展空间有限

从１９９５年开始，中国通信市场竞争格局发生巨变。通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可为公司等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在２０００年后，国外通信公司己开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为公司等企业争夺国内市场。

在这样的激烈竞争下，华为公司选择走出国门也是市场形势所逼。华为领导人任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若３至５年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

二、国际市场上客观存在一些机会缝隙

在国际市场上，绝大多数国家的电信市场已被西方大公司所垄断。一方面西方公司利用高科技产品在欠发达地区缺乏的特性，产品的卖价非常高；另一方面，由于市场被他们垄断，只占全世界３０％的欠发达国家不是他们营销投入的重点。对华为这样避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华

塑丝：箜ｊ叁耋垩坐垫坌重里堕董塑堕墅堑塞的公司来说，凭借不错的产品质量和大大低于西方公司的价格优势，很有可能从他们的手中抢取一部分市场份额。

三、华为公司领导人的理想和远见

上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为公司基本法》时，任正非就明确提出，要把华为公司做成一个国际化的公司。任正非在多次赴国外考察之后，就一直把朗讯、ＩＢＭ这类公司列为自己的学习模样。早在１９９６年华为公司的国内市场突飞猛进时，任正非就非常具有远见地提出了“走出去”的想法，要把华为公司的产品卖到其它国家去。

１．３华为公司国际营销迄今的三阶段

从１９９６年进军国际市场，十年来华为公司的国际营销进程可以大致概括为以下三阶段：

１．３．１第一阶段（１９９６年－１９９９年）：屡战屡败到零的突破

对那时的华为公司而言，除中国本土市场外，所有的国家和客户，其文化和环境，全部都是陌生的。更为不利的是，当时世界上许多国家并不了解中国（即使现在也存在这种现象）。在这种情况下，华为公司走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比皿这样的国家。每到一个国家，华为公司的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员在半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到，因为对方根本不相信中国的公司可以研制和生产交换机。

针对这种情况，华为公司的营销人员采取了一个很“累”的方法，那就是做标书，然后把它们送到或寄到客户的手里。他们当时的希望就是，标书发过去以后，客户会读一读，通过标书可能会了解华为公司，了解华为公司的产品，这样当华为公司的营销人员再与他们接触的时候，他们会对华为公司有～个基本的印象。事实上后来证明，这种方法有～定效果。１９９９年８月，坚持不懈的华为公司终于迎来了国际市场上零的突破，华为公司在也门和老挝正式中标。

１．３．２第二阶段（１９９９年．２００１年）：让客户认识华为公司

取得突破之后，华为公司加大了国际市场的开拓力度。当时只要哪一个国家人口多，华为公司就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。但是后来发现，相当多的国家对中国的了解还停留在长辫子，大马褂，黄土高坡的形象上。在客户对

塑２丝丝塑叁壹兰望垄垒里里堕重塑墼堕堑壅中国这样的形象定位下，华为公司要逐一说服他们，把上千万元的设备卖给他们比登天还难。

面对这样的环境，华为公司营销人员采取了一个最费时费力的方法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为公司，将中国经过２０多年改革开放取得的辉煌成就展现给他们。当时华为公司制定～个“新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观中国：从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。华为公司大量的邀请客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此加参加各种世界通讯展览会。在２００２年的香港展览会上，华为公司邀请１５００多个客户考察。客户开始真正的了解华为公司，在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥心里了。

经过１９９９年到２００１年的艰苦努力，华为公司在国际市场的销售慢慢地拓开了。１．３．３第三阶段（２００１年—现在）：发达与欠发达国家市场两条线竞争

华为公司在国际市场已是名声鹊起。除了欧美市场之外，华为公司的产品几乎是遍地开花。华为公司在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。

然而就在华为公司开辟这块市场的同时，～些跨国公司开始了遏制华为公司的行为。原来根本不把华为公司看在眼里的西方巨头，慢慢地感觉到华为公司将给他们带来威胁。相当多的竞争对手出于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。在这种背景下就出现了恩科诉华为公司一案。

然而对华为公司来说，华为公司的国际营销战略也很明确：华为公司从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础上，重点还是抢占欧美市场。１．４华为公司营销组织结构略图

多年的不懈努力，带来了华为公司区域市场的拓展，也使公司逐步建立起了相对完整的营销管理结构。华为公司的营销管理体制主要是按地区划分的，一共有八个大区，即亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美８大区，每区的基本结深对华为公司的了解。此外，为了让客户更加深刻地了解华为公司，华为公司开始到在涉足的国家，华为公司派出来的人能够基本生存下来，各地市场机构也建立了起来，在２００１年。华为公司海外市场的销售收入达到了３亿多美元。

塑！丝！兰墅垒童！坐垫坌墨里竖望塑茎堕受塞构和功能分工如图１．４所示。

销售收鼓合同订单调研簟划客户代理商合作分包技术支持

图１．４华为公司营销地区部结构图

１．５华为公司国际营销的成果小结

１．５．１华为公司产品在全球市场的捧名

?交换机的出货量连续３年稳居世界第１（根据Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ的统计，占世界出

货量的３２％）

?智能网络的用户数量为全球第１（５亿用户）

ＮＧＮ的出货量为世界第ｌ（根据Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ的统计，占２４．５％）?

?光网络产品的出货量为全球第４（根据Ｒｉｔｅ的统计，占９％）

宽带产品的出货量为全球第２（根据Ｒ既的统计，占１８．９％）

综合接入设备的出货量为全球第３（根据Ｇａｒｔｎｅｒ的统计，占１４％）??

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究?在２００５年上半年，ＧＳＭ移动软交换累计出货量达到２，０００万用户，ＣＤＭＡ出货

量达到１，０００万用户

?２００５年９月，华为公司入选英国《金融时报》“中国十大世界级品牌”１．５．２海外市场历年销售增长情况

华为公司海外销售额连续五年持续增长，复合增长率为１１０％。２００５年上半年华为公司实现全球销售额人民币３３０亿元，比去年同期增长８５％。上半年海外销售达２４．７亿美元，已超过２００４年全年的国际市场销售额。国际市场销售额占销售总额的６２％，国际市场首次超过国内市场。华为公司１９９９年至２００４年经营状况如表１．２所示。

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表１．２华为公司１９９９年至２００４年经营状况

华为公司１９９９年到２００５年上半年海外市场的销售额一直在大幅提升，图１．５显示了历年来华为公司海外销售额的增长情况。

华为公司历年海外销售额（单位：亿美元）

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图１．５华为公司１９９９年至２００５年上半年海外销售收入增长

１．５．３华为公司产品和服务进入国家及地区

?华为公司的各类产品进入９０多个国家和地区

?进入欧美１５个发达国家，包括德国、法国、英国、葡萄牙、美国、加拿大、荷兰等国

?在全球建立８个地区部、５５个代表处及技术服务中心

?华为公司的３Ｇ产品已经打入全球一线市场，已在阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚和荷兰开始了商用。华为公司已经设立了２０多个华为３Ｇ产品的交易中心?全世界５０个主要运营商中已有２２个应用了华为公司的产品和方案?２００５年，华为公司入选英国电信“２１世纪网络计划”短名单

１．６特点小结

１．６．１定位于为亚非拉国家，拷贝国内市场的成功模式

华为公司最初进入国际市场，采取的策略与国内市场开端时十分相似。在国内，它是以县级局为据点，每个县布点，寻找空白，逐步蚕食了上海贝尔等的市场份额，最后逐渐向大城市演进。进军世界市场，华为公司采取了同样的做法。公司从国内营销部门派出比较成功的营销人员，在亚非拉比较落后的国家建立起海外办事处，试图直接接触客户和行业相关机构。华为公司在拓展海外之初，没有前期的严密的市场调查，也没有前期的市场宣传。往往是公司领导随国家官员访问亚非拉国家或参展，觉得该国有市场潜力，就马上派人驻扎，直接寻找业内人士了解情况，然后运用各种方式接近客户，寻找市场缝隙和空白。

１．６．２以“中国功夫”感动客户

华为公司营销人员最初来到亚非拉国家，除却文化，语言等上面的障碍，他们发现异国销售的难度远远大于国内。那时的华为公司在国内已经是非常有名，但在国外，他们的营销人员却发现：客户根本不相信中国有这样的高科技公司。于是，能够见着客户，递上标书，哪怕只是短短的五分钟，对他们都是宝贵的机会。在这样的情况下，要向别人推销自己的产品，难度可想而知。针对这样的情况，华为公司摸索了三条解决方法：１）走出去，主动推销

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究

想尽一切办法让别人了解自己的产品成了华为公司海外营销人的首要目标。他们的做法主要有：

①通过外交部商务处或其它国家机构联系目标国的电信行业官方机构大运营商，介绍华为公司的产品，请求试验，以此让对方了解华为公司的产品，并突破入网的政策壁垒。

②积极参展

华为公司在海外几乎是所有的电信大展都参加，并且倾注了很多的重视。每次展览上华为公司的展台都是非常引人注目，以致引来国外著名高校学者的称赞。以华为公司人自己的话说是：“给一点阳光就要灿烂，给一点颜色就敢开染房”。在华为公司展台的背后，还有几个相关的环节非常值得一提：首先，客户接待工作的准备，组织严密，分工明晰，嗅觉灵敏，争取任何出现的机会都要察觉；其次是展会期间的技术汇报会，要求招揽尽可能多的客户去听技术汇报，并且招揽客户的招数灵活多样；再其次是新闻发布会，通过当地报刊杂志发出正面的声音；最后，在参展背后的，则是他们的回访。华为公司海外营销人员的通常做法是展后一定时间内，必定回访客户，继续深入的讨论，发现商机、联系感情并且留下进一步接触的借口。

③参加行业论坛

在参展的基础上，华为公司进一步加入了相关的行业论坛，在介绍产品的同时，也积极吸收潜在客户的意见。并且，随着影响力的加深，华为公司现在自己也不时召集行业论坛。把请到的客户和媒体拉到诸如泰国，马尔代夫等风景优美的地点，召开论坛的同时，也近身陪同客户放松一下，进一步联络感情。

２）请进来，让客户自己体验

相对于“走出去”的做法，华为公司“请进来”的做法则更显得有创意和特色。针对国外对中国国家的偏见和误解，华为公司颇费心思地设计了一系列活动，来推广现代化的中国和高科技的华为公司。最值得一提的有三点：

①自制书面介绍材料

华为公司自己印制介绍中国的地理、发展、文化和华为公司自己的精美小册子，如《华为公司在中国》、《华为公司在全球》，内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑以及华为公司产品的应用的情况。华为公司营销人员在与客户最初接触中作为礼物送给他们，其目的在于让客户通过活生生的画册来了解中国，了解华为公司。，并且，华为公司配合国际市场的不断开排遣还自办了ｔｔｕａｗｅｉＰｅｏｐｌｅ，ＷｉｒｅｌｅｓｓＤｉｇｅｓｔ等英文杂志，从全方面进行华为公司的形象宣传。

②自创的“新东方丝绸之路”

按照华为人的思路，想让客户了解华为公司，必须先了解中国。２０００年开始华为公司在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划，即把全球各地的电信专

！！！坚丝墅叁童兰望垫垒耍垦匿董塑整堕堡塞家、运营商的决策层请到中国，领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观，让他们亲身体验。这条路线，基本上让客户对中国的现代化发展有了亲身的体验。然后在位于深圳龙港的华为公司总部，客户迸一步参观由著名建筑设计师设计的公司总部，参观产品和方案展示厅、生产车间、员工生活园区。这样他们对华为公司的设备、生产能力和企业文化作进进一步的了解。这种营销做法虽然不简便，涉及的部门和费用会比较高，但是在改变客户对华为公司和它背后的国家印象方面非常有作用，并且在此过程中华为公司营销人员的诚心能够极大地震撼了客户。关于这一点华为公司营销人员内部有个说法：“原来对设备有兴趣的客户，能够请来这么参加一次的，基本都可以搞定。”尼日利亚商务部长用“Ｓｅｅｉｎｇｉｓｂｅｌｉｅｖｉｎｇ（百闻不如一见）”的成语发表观感。以保守而严苛著称的英国电信ＢＴ首席技术官ＭａｔｔＢｒｏｓｓ则认为“不选择华为公司会是一个错误”。从这些话语中可以看出“走出去”的策略确实起到了效果。

③国内市场样板点参观

中国市场人口多，通讯网络的容量要求和复杂程度也比较高，因此中国的网络应用具有一定的代表性。华为在国内的运营商网络建设中主动设置了一些具有代表性的样板点。华为营销人员把海外客户请到国内参观这些样本点，并请国内的运营商领导层出面与外方交流经验，展示华为产品的在其网络建设中应用，让国内客户帮着宣传自己。这种有代表性的工程样板点有利于说服客户，而国内客户的正面评价和经验又对国外客户非常有正面影响。

３）在客户关系上运用中国式的人情攻略

中国的人情关怀也被华为公司在与客户的贴身接触中发挥到了极致。华为公司的营销人员，可以在客户高层不太重视华为公司时为递上一份标书而在会议室外等候到深夜。在华为公司中东地区的办公室里，有为阿拉伯客户特设的“伊斯兰祈祷室”；在参加展会布展期间，华为公司的参展人员可以放下手头的工作，先去帮助客户布好展台；在客户出现问题时，华为公司的服务人员可以在假日、夜间随叫随到。而诸如客户忘了东西在华为公司，华为公司人直接打车送往机场的事更是不少见。１．６．３快速响应客户的个性化需求

华为公司在国外的每个办事处，常常有几十个技术人员天天和客户泡在一起，在客户的每一层关系上华为公司都有人去联系，这在华为公司内部称为“普遍客户原则”，即从客户关系的从上到下每一层都建立联系，这样，华为公司能够灵敏地掌握客户的真实需求，在人多的优势下，迅速针对客户的个性化需求对产品和方案进行设计修改，甚至主动提出自己的修改建议。这种灵活性和主动性，在华为公司第一笔海外订单和最近的荷兰ＵＭＴＳ订单上都有体现。近期，华为公司又针对欧洲市场专门成

立了欧洲市场客户需求研发中心。

１．６．４以质量保证为前提的低价定价

基于前面介绍的参展、国内参观和积极在目标国家促成试验局的开设，客户这时对华为公司产品的质量有了客观直接的认识。在这个基础上华为公司就往往能基于成本的优势，在报价上比西方大公司产品低很多。价格一直是华为公司（甚至是绝大部分中国企业）在海外市场吸引客户的一个重要手段。在保证质量的前提下，低价对价格敏感程度高的客户的购买决策有很大的影响作用。而华为公司所开拓的亚非拉市场上，电信投资作为一个国家的重要投资，价格当然具有很大的敏感性。即使在１９９９年后的富裕发达国家，由于电信服务市场持续低迷，运营商在网络更新换代或上马新业务时，也必须把成本作为重要的考虑因素，价格成了决定购买的最敏感的因素。基于此，华为公司在美国市场上其路由器产品的广告语是“除了价格，没有什么不同”。既传递了其产品可靠的质量，又点出了其价格优势。

１．６．５直销为主，与分销相结合，尝试合资并开始寻找潜在收购对象

华为公司选择直销，一方面是因为在海外拓展之初，华为公司不可能找到大的分销／代理商和合作伙伴，带有不得已的成份。另一方面，直销也是华为公司在国内市场上最为熟悉的渠道模式。这种模式对华为公司而言，有其优点，将在后面的分析中进一步阐述。

在直销之外，在有政策障碍和市场突破困难的国家，华为公司也尝试了合资与代理商分销，如在俄罗斯与贝托公司合资、在美国市场与３ＣＯＭ公司合资，在德国市场上通过西门子代理进入。直销之外的这些方式，能够灵活地绕过障碍，同时又不会失去自己的控制权和自有品牌。但这些分销模式目前所占的比例不大。

目前，华为公司又展露了并购的倾向，前段时间媒体盛传的华为公司收购英国一家电信制造商马可尼的新闻即是佐证。

２华为公司国际营销策略分析

２．１以形象建立为中心的整体营销战略

２．１．１大市场营销战略的定义及其适用

所谓大市场营销（或广义市场营销），是指为了成功地进入特定市场，并在那里从事经营活动，在策略上协调地施用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段，以获得外国各有关方面如外国经销商、供应商、消费者、市场营销研究机构、有关政府人员、各利益集团及宣传媒介等的合作和支持。

在国际市场营销中，企业面临着许多国家贸易保护主义的威胁，形成了许多壁垒，即受到保护的市场或封闭市场的制约。面临这种封闭市场企业应该怎么办？传统的做法是依赖四大营销组合策略。但实践证明，这些策略已不足以打开封闭的市场，必须采取一些特殊技巧去积极地影响，甚至改变国际市场营销环境。这些技巧即广义市场营销的技巧，它不仅包括产品、价格、分销及促销四大营销策略，还包括政治权力和公共关系。

大市场营销与一般市场营销相比，有以下几点不同：

①营销目标

在一般市场营销下，对某一产品来说，市场已经存在，消费者了解这种产品，只是在不同品牌和不同供应商之间作选择。进入市场的公司所需要的只是明确目标需求或消费群，并设计适当的产品，建立分销网络，制订信息咨询方案。但与此不同的是，大市场营销首先面临的问题是如何打入市场，如果产品是新产品，他们还必须通过宣传教育启发消费者新的需求和改变消费者习惯。这就比单纯满足现有需求要具有更多的技能，花费更多的时间。

②涉及到的有关集团

一般市场营销者要与下述有关方面人员打交道：顾客、经销人、商人、广告代理商、市场调研公司等。而大市场营销者要涉及更多的方面：立法机构、政府部门、政党、公共利益团体、工会、宗教组织等。各方面都有自己的利益，企业必须争取各方面的支持，至少使他们不至于阻拦。由此可见，大市场营销较之一般市场营销，要涉及到更多方面的市场营销问题。③营销手段

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大市场营销除了包括一般市场营销４ｐ手段外，还包括另外两个Ｐ，即权力（ＰｏｌｉｔｉｃａｌＰｏｗｅｒ）和公共关系（ＰｕｂｌｉｃＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ）。

权力：大市场营销者为了进入某一市场并开展经营活动，必须经常地得到具有影响力的企业高级职员、立法部门和政府官员的支持。例如，一家制药公司如欲把一种新的农药打入某国，就必须获得该国农业部的批准。因此，大市场营销必须具有政治上的技能和策略。例如，公司必须得到那些有权打开大门的人，必须确定向“守门人”提供哪些刺激因素才合适？在哪些情况下才能得到“守门人”的默许？立法者追求的目标是名望、财富还是权力？公司怎样才能得到这位立法者的合作？在某些国家，公司支付一定报酬就能达到目的，而在另一些国家，要为其提供娱乐、旅游的机会或为其竞选活动损款才能起作用。总之，大市场营销者必须掌握高超的游说本领和谈判技巧，才能从其他方面得到预期反应。

公共关系：权力是一个“推”的策略，公共关系是一个“拉”的策略。舆论需要较长时间的努力才能起作用，然而，一旦舆论的力量加强了，它就对公司占领市场大有裨益。因此，在进入一个市场之前，公司必须要了解这个地方的信仰、态度和价值观念。进入市场之后，公司需要通过各种途径（如为公共事业捐款，赞助城市建设和文化事业，并且利用有效的宣传媒介等）在公众中逐渐树立起一个良好的形象。

④诱导方式

对于一般营销者而言，应着重学会积极的诱导方式，说服有关各方面给予合作。应在奉行自愿交换的原则下，给有关各方面提供足够的利益来鼓励自愿交换。

然而，大市场营销者认为常规的诱导方式往往是不够的，对方可能会提出超越合理范围的要求，或根本不接受任何积极的诱导。因而公司可能不得不支出额外的款项，以加速对方批准过程，公司也可能采取威胁手段，比如扬言要撤销对方的援助，或者动员一些集团反对另一些集团。

⑤时间

大多数产品的介绍期只有几年或更少时间，但大市场营销战略的实施往往需要更长的时间。因为需要打开的大门太多了，而且，如果产品对公众来说是新品的话，还需要对目标市场进行大量工作，来指导和启发消费者。

⑥投资成本

由于大市场营销的开拓工作需要很长时间，而且要支出额外款项以赢得各方面配合，因此投入的成本较高。⑦参与人员

堕Ｚ墼！！！！叁壹±坐塑垒重垦隧董璺丝堕堑壅一般市场营销问题由企业的产品经理、广告专家、市场调研人员、推销人员及其他专业人员负责。而大市场营销的问题则需要企业内外更多的人员参与，这包括最高管理人员、律师、公共关系和公共事务的事业人员等。大市场营销的计划及其实施，需要更多的人员参加，需要更多的协调工作。

尽管大市场营销战略的基本思想内核源于传统的营销观念，但仍是对一般营销思想的拓展和发扬。它顺应了在封闭型市场这一特定市场条件下制订竞争战略的需要。２．１．２华为公司选择大市场营销的合理性

１）华为公司国际营销的客观困难因素分析

首先，中国的国家形象决定了华为公司必须以大营销的策略去敲开国外市场的大门，树立中国高科技企业的形象。如前面背景中所介绍的，由于历史原因和国外的偏见，世界上好多国家，甚至还怀疑中国是否有电视机，是否有高速公路。中国商品在他们的印象中也只是价钱低、质量差的产品。在这种情况下，要让他们相信中国能够提供基于自主研发能力的高科技通信产品几乎是不可能的。所以树立自己国家的经济发展形象和华为公司的产品高科技形象是突破市场的前提。

华为公司的国际营销，首先是对中国正确国际形象营销。以华为公司“东方丝绸之路”为例，按照一般理解，完全可以直接请客户到华为公司的总部深圳，看看设计一流大气的公司总部和研发生产就可以了，但华为公司却让客户从南到北再从北到南把主要代表城市走一遍。一个行程下来，除去基本接待费用不说，自制的宣传中国的材料、自各接待的奔驰、沃尔沃轿车，机票及豪华酒店以及营销人员全天候的陪同，这些看似大大增加了成本，甚至是费时又在短期内看不到成效的工作，却能极强的传递中国是现代化国家、华为公司是大气的坚持持续发展的高科技企业这种信息。国家和公司形象树立了，最起码争取到了华为公司人员与一国电信发展决策者和潜在客户高层见面的机会。

其次，通信行业的特点，也是华为公司选择大营销策略的原因。

通信行业属于资本性投资的行业，一般具有国家垄断的特点，起购买决定作用的是企业高层，并且客户的转移成本极高。首先，政府相关部门允不允许产品入网，甚至接受不接受某种标准，决定着这个市场的大门能否开放。因此，政府公关工作可以视为营销工作的开始。而运营商的采购，不会光看价格或者产品的质量，而是会综合考虑设备提供商的产品质量、稳定性、兼容性、价格、整体解决方案、售后服务、研发能力甚至是咨询顾问价值。因此，供应商的营销如果只限于经济手段，则不会有很好的效果。因此，华为公司要在国外客户，特别是大客户心目中建立的形象，必须是除了价格和质量外更全面的有能力的形象。正因为这个原因，华为公司越来越倾注更

丝２丝￡箜！垒壹罡坐垄坌重旦瑟董塑篁堕翌塞多的精力来做大营销活动。如自己邀请客户和行业专家召开研讨会、与客户一起讨论客户的案例、积极邀请国外行业标准协会来公司参观、参加世界上电信组织的相关机构，在国外申请专利技术等。通过方方面面的营销手段展示自己的内功。这样，整体形象建立起来后，客户一旦决定选择华为公司，今后转移的可能性就比较小了。这在发展中国家，特别是初次建设电信网络的国家具有很大的意义。

２）华为公司内部发展的要求

华为公司大营销策略的选择，也是它管理发展的内部要求。凭借对国内市场环境的深刻理解，华为公司在上个世纪９０年代末期取得了国内电信设备市场上的领先地位。具有强烈忧患意识的任正非，早在１９９５年就清醒地认识到：华为公司真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备企业。“华为公司因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……”任正非判断，要想在残酷竞争中长期生存，国内市场的规模扩张固然重要，但未来在全球范围市场上的较量，才是对华为公司真正的考验。而国际市场竞争的背后，比拼的却是企业内在的基本力量，即高质量的产品与优良的服务。１９９８年，华为公司的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了８９亿元人民币，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。

在研发上，华为公司聘请ＩＢＭ顾问实行ＩＰＤ（ＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＰｒｏｄｕｃｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，集成产品开发）。ＩＰＤ是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法。ＩＰＤ强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。在实行ＩＰＤ之前，华为的研发和市场是分离的，研发人员只负责开发产品，市场人员只负责销售。实行ＩＰＤ后，市场人员同属一个ＰＤＴ（ＰｒｏｄｕｃｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＴｅａｍ）团队，使研发更加贴近市场。

在供应链方面，华为公司实行了ＩＳＣ（ＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ，集成供应链），管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。华为公司在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为公司的订单及时交货率只有５０％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为９４％；华为公司的库存周转率只有３．６次／年，而国际平均水平为９．４次／年；华为公司的订单履行周期长达２０～２５天，国际电信设备制造商平均水平为１０天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为公司早日成为世界级

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究企业打下良好的基础。现在，华为公司的交货时间和交货成本在业界都已达领先水平。

科特勒营销集团中国高级顾问孙路弘认为，华为公司着重管理国际化的建设，看似与营销相距甚远，其实正是一种聪明的是“大营销”之道，“参展和打广告总是要不断花新钱，而企业的整体管理品质上去了，就会像银行一样存钱！”

２．２低成本优势前提下的ＳＴＰ策略

２．２．１低成本的来源分析

低成本是中国产品相对西方产品的一个比较优势，其中低廉的人力成本是主要的因素。华为公司产品的低成本有几方面因素：

①人力成本低

在中国，华为公司在业内和人才市场上以员工高工资报酬著名，但与世界同行相比，中国工程师得到的报酬仍是国外同行的八到十分之一。同时，华为公司员工以吃苦耐劳著称，加班加点是常事。以派驻国外的员工为例，没有家庭的拖累，社交圈子也小，很多人除了休息，基本上所有的时间都可以投入到工作上。这点在西方公司里是不可能的。人力成本的相对低廉，是其产品低成本的主要来源。从后文的分析我们还可以看出，人力成本低不仅在产品价格上对华为公司有利，而且在客户关系的管理上也有益处。

②零部件的采购成本的下降

与电子产品零部件过去靠进口为主相比，中国已经成为制造业基地，已能在本土采购电子元器件。另外，华为公司出售安圣电气公司（原华为电气）给美国爱默生公司后，将相当一部分零件采购委托给爱默生，据内部资料显示可节约７％至２０％的费用。

⑨管理能力提升带来的浪费减少

华为公司研发ＩＰＤ的实施，减少了无效项目的浪费，而ＩＳＣ供应链的实旌和全公司的电子化管理的实施，则在管理费用、库存，交付成本方面有了显著的提高，对成本降低贡献极大。

２．２．２地域选择的合理性分析

世界通讯设备市场是一个差异性很大、发展不平衡的市场。对只具有较明显的低成本基础上的低价格优势，又是刚刚要走出国门的发展中国家的公司而言就必须要选择一些具有较好机会的市场来打开局面。从营销学ＳＴＰ（Ｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ，Ｔａｒｇｅｔｉｎｇ，

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ）的角度分析，我们不难看出，华为公司主要是从地域和产品两维度来分析市场切分，从而选定细分市场的。

从地域维度来讲，世界通讯市场可以分为欧、美、日本发达国家市场与亚非拉欠发达国家市场。在欧美市场上，市场发育成熟，为西方通讯设备制造巨头们控制，市场格局基本定型；欠发达市场上，通讯建设已经起步的国家如中国，俄罗斯，中东富裕国家等，市场上的产品提供者也是西方大公司，但尚有市场潜力；而在拉美、非洲和东南亚小国家，电信基础设施投资那时还尚未或将要启步，西方公司虽有涉足，但由于市场小且分散，并没有真正投入多少精力。对于九十年代中后期的华为公司来说，无论在品牌、产品稳定性和经验上来讲，与西方巨头全线直接竞争肯定没有优势，而欠发达国家则有一定的市场空白。

从产品的维度来讲，华为公司是２Ｇ产品的后进入者、跟随者，而３Ｇ在那时还处于研发阶段。从产品上讲不具有技术先进性的优势，特别是在发达国家市场。但是欠发达国家市场，通讯产品仍然是高科技产品，很多在西方世界非前端的成熟技术还是新东西，华为公司的产品更容易找到市场。

下面我们还将从理论和事实两方面的进一步佐证其市场选择的正确性。

１）弗农的“国际产品生命周期”理论

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图２．Ｉ国际产品生命周期

在国际市场上，国际产品生命周期理论主要描述一个新产品在一国出现后如何向其它国家转移的过程。该理论最先在６０年代由美国学者雷蒙德?弗农提出，如图２．１所示。弗农认为，美国是一个高科技高消费的国家，它首先发明并商品化一种产品，此时时间为ｔ０。经过一段时间的生产和销售，在时间ｔ１，产品开始转移到加拿大、欧洲、日本。再隔一段时间至ｔ２，世界上其它国家也开始进口这种产品。然而在美

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究国出口产品的同时，它也把技术和生产转移到资源条件相对优越的国家。

这一理论，可以说明在产品和技术在发达国家向发展中国家转移的过程中，产品相对发展中国家而言，一是生产技术可以为其掌握，二是其技术先进对欠发达国家和不发达国家而言还是很高的。这就使得像中国这样的发展中国家向比自己还落后的国家以高于本土价格出口相对而言的高科技产品成为可能。

２）目标国家的价格敏感性

经济学理论认为，商品需求的价格敏感性越高，则商品价格的变动引起的需求变动越大。以营销的角度而言就是如果潜在的客户对价格因素非常敏感，那么低价格很有可能吸引这些潜在客户。

华为公司选择进入的亚非拉国家，大多经济不富裕，对这些中小运营商而言，西方供应商的价格一直高高在上（即使在９０年代的中国也如此）。那么在确保产品质量的前提下（通过前面的国家营销和公司营销以及试验局可以了解），这些运营商当然愿意购买比西方公司低２０％到近５０％价格的华为公司产品。而华为公司的低成本又使低价成为可能。

３）相关国内营销的经验可供借鉴

华为公司在国内市场上从无名小卒到业内第一，它打破原来市场格局的法宝就是从县级局做起的“农村包围城市”的经验，避开了国内当时的通讯巨头上海贝尔、西门予等的逢芒，步步为营撬开了市场的缺口。在有强大主导者市场上如何打开市场，发现机会，华为公司的营销人员经过国内的十多年历练，有一套很土又很奏效的经验。如果把世界通讯市场格局缩小来看，也是一个农村与城市的格局。在当时没有任何国际经验、也极小可能借助合资或合作出口的情况下，借用国内经验不失为一种保险的做法。

４）跟着国家的外交路线带来的国家优势

从国际关系的角度分析，华为公司选择亚非拉国家也有其合理性。华为公司的领导人曾提出“跟着国家的外交路线走”。从国家关系和感情上讲，大多数发展中国家与中国外交关系较好，而电信基础设施的投资又属国家管制的行业。因此，两国良好的国际关系，对华为公司开拓该国市场提供了政治的有利环境。在华为公司的国外拓展实践中，中国驻在这些国家使馆的官员，也经常在必要的时候给华为公司支持，以国家身份约见目标国政府相关人员或在谈判中出面。

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究２．３以客户价值为导向的客户关系管理

２．３．１华为公司的销售活动流程

营销学关于客户价值的理论认为，客户的价值等于客户收益减去客户成本。要想创造更多的客户价值，企业应该尽量扩大客户收益，最小化客户成本，并且从长期的客户终身价值角度看待客户的关系。

华为公司的销售活动流程，可以概括如下：与客户的初期接触一客户需求分析一公司产品和技术介绍一方案设计与询价一合同谈判供货一工程施工一网络验收一运营维护。

在与客户的初期接触和需求分析中，华为公司的“普遍客户原则”和无孔不入的接触客户手段，让他们能派驻大量的技术和营销人员，经常拜访潜在客户，与潜在客户的各个层级进入交流，了解对方的网络发展状况，发现对方的真正需求和决策机制。

接下来，华为公司的技术人员会主动向客户汇报产品与技术，从满足客户需求，提高客户的竞争能力和赢利能力的角度解释自己的产品为何能胜任客户的规划，以及与竞争对手相比，自己的产品能够带来额外价值。

接下来，客户如有购买意向，华为公司的技术人员与对方技术人员一起设计方案，提出报价。然后就价格、供货、服务等谈判，谈判成功则达成合同并按要求供货。在这个过程中，华为有时也推出赠送某些基础产品和提供某些免费服务增加客户的购买倾向。

然后，网络工程建设开始。在这个阶段，设备装机由华为公司的技术人员完成，工程的建设施工则既可由运营商自己做，也可以由华为公司承包。

在客户验收合格后，系统进入正常运转，华为公司的维护人员提供维护或将维护手册和维护知识培训交给局方人员，由局方人员负责日常维护。

２．３．２设计并传递客户价值

电信市场较以前相比，目前也呈现了一些新的变化，主要表现为：电信市场传统的语言业务趋于饱和，促使运营商们急于进行业务转型，寻找新的业务和机会来提高ＡＰＰＵ值；而２００２年后ＩＴ泡沫的破灭使许多运营商在资金上也有一定负担，对成本的关注加重。

顺应这种市场趋势，华为对其客户关系管理的重点也进行了一些调整，以争取更多的客户价值。这主要体现在以下几个方面：一、在需求分析与设计阶段，主动帮助客户寻找新的价值点

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究

以应用技术而非理论技术为重点帮客户寻找新的业务机会。人力资源的相对便宜，让华为公司有可能在海外一个办事处，驻扎大量的技术人员，与局方的各个层次级别沟通，捕捉需求信息，分析运营商面临的市场需求，以达到帮运营商设计切实可行成本较低的业务。这一点上，据华为公司自己的营销人员称做得比西方公司深入细致，往往能发现客户独特的需求特点。以泰国移动运营商ＡＩＳ的智能网为例，基于泰国的旅游特色，华为公司很快地帮助ＡＩＳ开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务，五个月内，ＡＩＳ便收回了投资。

二、产品顾客化定制

虽然总体而言，通讯设备产品的可定制化程度不像某些日用品那么高，但也存在一定的定制空间。特别是在ＩＴ泡沫破灭以后，运营商之间竞争的激烈程度和成本压力都有所增加，越来越多的运营商要求产品能够达到自己的某些特点需求。西方大公司由于保守，注重流程，加上又不愿意付出多余的人力对产品或方案进行顾客化的修改，因此对客户的个性化需求往往反应较慢。一项修改需求，从客户提出要求到修改完成，他们一般需要半年甚至一年的时间，而华为公司却非常乐意对自己的产品进行个性化修改，把客户的定制要求视为优先满足的条件。华为公司的研发人员通常能在一个月或几个月的时间内赶制出来。这对要求竞争速度的运营商而言，非常有吸引力。以华为公司在荷兰获得的对打入欧洲市场具有重要意义的荷兰ＵＭＴＳ项目为例。客户因为国家环保的要求和自己预算的原因，没有场地解决机房的问题，华为公司在接触中了解到这是夺标的重要因素后，基于自己的“分布式基站”的自有技术，提出以小基站代替集中的大机房的解决方案，最终战胜爱立信等公司获得定单。

三、更多更快的后续服务

在海外市场上，华为公司也适时地推出了更多的服务，一是用来增加更多的收入，二是提高中标的可能。华为公司的营销人员发现，有些国家的运营商想上项目，却不能或不愿自建网络或自行维护。针对这种情况，华为公司推出了“交钥匙工程”和“运营维护承包”的服务。在“交钥匙工程中”，华为公司从供货装机到建房搭网络，整个工程所有的事务都承包下来。华为公司的地区营销部门中，也设立了专门的“交钥匙工程”部门，负责配套物品的采购和工程的施工。华为公司的项目交付成本比较低，现在在业界也是有口皆碑的。而针对网络开通后的运营维护，华为公司也主动推出“外包”服务，以每年一定的收费，承担运营商网络的维护工作。这些服务的提供既能增加收入，也能进一步维系与客户的关系。华为公司的技术人员，在客户有售后服务问题时更是无论白天黑夜、周末假日，能做到随叫随到，响应速度非常快。

四、前瞻性咨询引导跟以前的通讯市场相比，运营商现在面临的市场无论在技术应用还是客户的需求

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究上更加复杂化，运营商在网络的规划上更需要设备供应商的意见与指导。华为公司也试图在这方面发挥作用，以自己的研发技术引导运营商的业务规划，以期在未来的规划中将自己的产品和方案纳入其中。华为公司的“客户案例研讨会”，“技术汇报会”以及与客户一同研究终端消费客户的需求等活动，其目的都在于引导运营商的规划，为自己在将来的市场中提供机会。

华为公司以客户价值为导向的关系管理，即有利于帮助客户发现价值机会，创造个性化的服务，也有利于降低了客户除产品外的其它成本，却带来自己总收益的增加。华为公司在新的营销计划中，已经把“质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力”定为自己的客户关系管理目标。

２．４以直销为主的销售模式形成的原因及特点

从理论上讲，企业进入海外市场的方式基本上有以下四种，其特点比较如表２．１

◆寻找合适的合作伙伴

Ａ．寻找合作伙

◆对合作伙伴的有效管理

伴进行他国业最短最小最低

◆通过合作培养自有人才和了解当

务代理

地市场

◆寻找合作的合作伙伴

Ｂ．与合作伙伴对合作伙伴的有效管理

较短由由◆

建立合资公司◆保持对合资企业的控制

◆自有人才和了解当地市场

难以确定，取●寻找合适的收购对象

Ｃ．通过收购或

决于收购对◆高速有效地合并后整合能力，操

者合并进行新高最高

象的易获得持被并购企业原有的关键客户、

市场

性员工和供货商

◆寻找当地政府支持

Ｄ．自己开展业

◆有效管理法律风险和监管

务，自建新工厂较长最高高

◆新业务与原有全球供应链的有机

或业务网点

整合

表２．１企业进入海外市场的方式

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究

华为公司在进军海外市场伊始，就选择了难度最大，操作程度复杂的自建业务网点的做法。觉得哪个市场有机会，就马上派人过去，找个办公地点就算该国的办事处成立了。而此时连客户和该国相关政策都不清楚。然后华为的营销人员开始千方百计寻找接触客户的机会和拜会相关政策部门的机会。这种做法，无疑时间成本和金钱成本最大化，但华为公司的主要领导人一直坚持这么做，并且事实证明也取得了一定的效果。这一方面是当时的市场状况决定的，另一方面也取决于电信设备市场要求高层决策的特点。

从当时的市场状况而言，在海外的市场上，西方大公司的渠道布局已定型，华为公司是弱小的后来者，毫无名气。华为如果采取方式Ａ，需要寻找比较有实力的代理商，已经没有太多的选择余地和优势。而对于华为公司而言，方式Ｂ的难处在于当时的华为很难找到合适的合作伙伴。当时的西方大公司或看不起华为，或出于对技术的保护和未来的戒心，不愿意接上华为寻求合作的“橄榄枝”；方式ｃ对当时的华为公司而言自己无法达到那样的实力和财力；方式Ｄ虽难，但却是华为国内市场最熟悉的方式。

从电信产品自身的特点而言。首先，在任何国家销售电信设备产品，入网许可是必须的，只有适合该国的标准，产品又经过国家部门验明正身，质量可信，才能拿到入网许可。在这个过程中，企业必须与该国政府部门，行业专家团体联系接触，摸清真正的决策者、有影响力的行业专家等业界人士。这种工作由华为公司自己做，积极主动性会比由代理人员去做高得多，但其缺点是熟悉别国的处事方法，决策机制和文化特点的过程会比较长。然而，在这个过程中，华为公司也可以获得该国电信行业更多的信息，弄清国家政策部门及运营商的计划和倾向，有助于在竞标中增加胜算，也有助于谋划长期的营销计划。其次，在电信行业的营销中，设备生产商往往由于对行业技术的理解比较深刻，在一定程度上也能影响和游说运营商的网络设计和规划，只有自身与运营商亲密接触，才可能洞察客户的现实需求与潜在需求，替客户想出合适的解决方案，更好地把客户锁定为自己的长期客户。

基于已上分析我们可以看出，华为公司拓展国家市场伊始选择的这种以直销为主的做法，有其不得已的客观因素，也有其合理性。

２．５品牌建设从无到有，在欧美成熟市场开始起步

２．５．１从幕后走向台前的转变由于华为公司领导人本身的低调，加之电信设备产品属工业产品，与社会直接接

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究触不大，华为公司在国内虽然做到了业内第一，但在自身的宣传和品牌树立上几乎可以概括为毫无建树。除了在有限的几种行业刊物上做广告，参加业内论坛和展览外，华为公司在国内市场从来没有积极宣传自己和建设品牌。即使近年来由于业务发展壮大被媒体和业内人士追捧，华为公司也从来不邀请、鼓励媒体采访，其领导人任正非更是以低调而闻名。

在国际营销伊始，华为公司也是奉行的这种原则。但是国家形象的误读和市场竞争的原因，让它渐渐意识到宣传的作用，但那时的宣传，也多集中在公司和产品本身，其品牌建设还处在萌芽状态。

然而，进军西方老牌公司根据地的欧美市场，面对的是爱立信、西门子、思科、阿尔卡特这样的百年老店。客户的要求更严，价格敏感性相对较低，对供应商的综合能力要求更高。并且，西方大公司在本土市场，其百年的品牌早已成为选择的标准。华为公司的市场拓展活动，不可能再像过去一样每到一个国家都得从推销中国、推销公司到推销产品这样从头开始，这样既延误战机，增加成本，也不利于提升华为的公司形象和产品形象。品牌建设的重要性这时已经不言而喻，华为公司逐渐采取了一系列行动。

２．５．２开始重视广告宣传

①媒体广告

在欧美市场，华为公司聘请了一家英国老牌的广告公司，指导其广告发布。以在美国为例，针对思科的路由器产品，华为公司的广告语是：“除了价格，没有什么不同”，以高姿态挑战市场的领导者。与国内单纯的技术广告相比，华为公司的国外广告更注重策略。

②路演

在欧美市场，华为推出了“东方快车”品牌计划。以固定网络产品为例，．２００４年华为公司就向业界发布了其“新固网整体解决方案”。从２００５年５月开始，华为公司的“新固网整体解决方案”展车在欧洲主要的１１个国家和拉美的５个国家进行路演。车身巨大的华为公司品牌标志、简洁直白的英文广告语和以西方儿童为形象的通话图案，既醒目又人性味十足。而车内展示的新产品和解决方案，为传统固定网络单纯的通话业务增加了新的内容。在当前固话运营商业务收入陷入困境又试图找到新增长点的时期，华为推出这样的品牌解决方案，很能吸引不少眼球。

２．５．３积极参与业内协会的标准讨论与制定，提升技术形象并增加话语权

迄今为止，华为公司已加入几十个国际电信组织，包括国际电联（ＩＴＵ，华为公司成为其中电信、无线、发展三部门的部门成员），欧洲电信标准协会（ＥＴＳＩ），美国

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究国家电气电子工程师协会（ＩＥＥＥＳＡ），第三代移动通信组织（３ＧＰＰ）、亚太电信联盟（ＰＴＣ）。

另外，随着在业内的名气逐步壮大，华为公司也积极利用自己的影响力在业内论坛上适时推介自己新的产品和解决方案，吸引更多的注意力。在论坛之外，华为公司更适时地请到不同客户的高层人员，自行召开研讨会，以自己的新技术方案作为研讨内容，请客户从商用的角度进行讨论评价。

２．５．４公关活动

①新闻发言和媒体接触

从思科案后，华为公司任命了公司的新闻发言人，适时对公司重大消息进行发布，如３Ｇ终端手机的发布、０５年第二季度末华为公司国际销售收入超过国内销售收入的消息发布。

对媒体，特别是发达国家的主流媒体华为公司也开始采取一定的开放，如国际金融报、福布斯、华尔街日报等西方主流媒体都争取到采访华为的机会。一位法国记者到华为公司采访后，马上回国赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。媒体采访让西方人自己看到了华为公司的生产线、公司大楼，技术能力和设备的先进性。从观念和舆论导向上宣传了华为公司。

②社会公益活动

同在国内一样，华为公司在海外也热心捐赠等公益活动，如东南亚海啸巨额捐款、非洲捐款、德国参加公益长跑活动。

③自行组织论坛，邀请市场多方面人士参加

华为公司论坛活动方面最近有了新的动向，与论坛以前以技术讨论和联系客户关系为主要目的相比，他们在论坛中开始主动邀请媒体、金融界和其它关系，试图从社会的多方面来宣传自己。

２．５．５品牌形象重新定位

在迸军国际市场的初期，低价毫无疑问是华为公司在市场上有所斩获的绝对利器。但由此，华为公司也遭到了西方公司的打压和敌视。价格屠夫的形象也多为竞争对手所诟病，在市场上有一定的负面影响。另外，随着华为公司逐渐把海外市场的注意力转向欧美发达国家，其低价优势对西方成熟市场的高端客户而言，吸引力也比以前减小。因此，重新对自身形象进行定位非常有必要。

华为公司的品牌形象重新定位，可以概括为以下两个方面：．３０．

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究

一、对竞争对手而言，从“价格屠夫”转变为业内友商

华为公司的产品报价，差距与西方公司越来越小，在阿联酋的订单中，华为公司的中标价是竞标者中排名第二。华为公司的领导人任正非也在营销部门的内部讲话中，明确提出要视竞争对手为“友商”，以土地换和平。其目的有两点：一是现在的华为公司总体实力上还比不过西方大公司，避免遭到强大竞争对手的群起攻之，二是向竞争对手传递友好的信息，减少敌意，并试图在市场上与竞争对手相辅相成，形成合作。这对提升华为公司的品牌与市场占有率具有极大的意义。例如，华为公司的核心网产品与摩托罗拉的基站实现了捆绑销售。

二、对客户而言，传递华为公司是物美价廉服务优质的长期合作伙伴的信息

欧美市场因其发展成熟，操作规范，运营商在选择供应商时看中的更多是综合实力，如质量、服务能力、产品稳定性、兼容性、方案解决能力、咨询价值。而市场也已被而西方公司占据。百年的品牌积淀和本土优势，更是华为公司单靠某一点的优势难以突破的。因此华为公司的宣传从以低价为主转移到产品质量、服务快速、兼容性等综合实力上来。争取更多地参与到客户业务的长期规划中，在综合实力的基础上寻求与客户长期合作。

２．６小结

综合以上分析，我们可以看出，华为公司的国际营销有这样几个显著的特点：一、充分认识到在国际市场上产品的营销即是一个国家的营销；二、国际营销之初以低价优势来定位自己，从非主流市场来寻找市场缝隙达到突破；三、在客户关系上，充分发挥中国式的人情优势和人多集中一点的优势，比西方公司对客户的需求反应更快速、灵活，强调定制和服务；四、销售网络上以自建直销网络为主，具有贴近客户、自主性强、反应快速的优点；五、在市场重点由欠发达市场向发达市场转变的过程中，能比较及时调整营销策略，重新定位。总而言之，华为公司国际营销策略在市场定位、客户关系管理上和响应客户需求方面做得比较成功，品牌建设也已上路。

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究３华为公司国际营销的问题及挑战

３．１自身问题

３．１．１“中国功夫”能否继续奏效

从以上的特点分析中我们不难看出，华为公司在国际营销中取得的初步胜利，与其“中国功夫”的运用有很大关系，具体体现在：人力成本相对低；对客户采取贴身营销，中国人对人情人脉的关注在华为公司的关系管理中起到了很好的作用；以人海战术来快速满足客户个性化需求；市场突破集中一点，单个逐步突破。随着华为公司拓展的国家越来越多，又渐渐转到商务成本、生活成本高昂的欧美国家，这种人海战术的成本越来越高。客户关系管理上的贴身营销，在亚洲、中东等重视人情、文化比较相近的国家效果不错，但在尊重个人空间。公事公办的西方国家，则很有可能伤害客户关系，起到反面作用，甚至给竞争对手留下说辞。再次建立在人海战术和牺牲员工休息时间为代价的快速反应客户需求也带来了营销成本的增加。华为的海外员工因为没有家庭负担，在国外社交生活相对小，大部分时间能投入工作中，但随着海外机构越来越大、越来越正规，这种工作热情能否继续保持也是一个疑问。而逐点突破市场的做法，则使营销活动粗放，不具有学习效应和协同效应。如何总结发挥这些过去的优势与经验，避免其短处，是华为公司下一步营销策划必须考虑的问题。

３．１．２品牌建设相对落后

单点突破的战术耗时耗力，成本居高，而在西方成熟市场对华为公司的品牌接受度也比较低。要想减少海外营销的总体建立成本，又能在西方市场树立较好的形象和认可度，华为公司目前急需建设自己的品牌。目前华为公司在品牌建设上存在两个主要问题：

一、品牌权益（ＢｒａｎｄＥｑｕｉｔｙ）偏低，有待提高

ＤａｖｉｄＡａｋｅｒ的品牌权益模型告诉我们，一个品牌的权益由五种要素构成：

?品牌知名度：品牌在市场上的熟悉程度。

?品牌美誉度：品牌在市场上的正面积极的形象。

?品牌忠诚度：顾客对品牌的忠诚，重复购买使用的程度。

?品牌联想度：品牌能够创造积极的态度和感觉，强化客户的购买理由。?其它专有品牌资产：商标权与专利权，拥有品牌使用特许权，拥有批发商与

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究

零售商网络，拥有品牌延伸与品牌经营力量。

表３．１依此模型，笔者给华为公司的品牌权益各项打分如下：

表３．１华为公司品牌权益分项评分

按照笔者的观点，华为公司的品牌知名度不错，美誉度一般，忠诚度因为进入国际市场的时间关系，目前重复购买比较少，效果尚未完全显现，评为中性，品牌联想度和其它专有品牌资产与西方大公司差别较大。综合评分可以看出，华为公司品牌建设目前还比较弱，与西方竞争对手差别大。

二、没有清晰的品牌定位（Ｉｄｅｎｔｉｔｙ）

市场上，一提到英特尔，人们立刻想到它的创新能力；一提到思科，人们马上就联想到其功能全面的路由器产品；一想到戴尔，其高效的供应链管理就映入脑海；一提到西门子，马上想到其产品的稳定性。因为这些企业在自身管理能力的基础上，向市场传递了自己清晰的品牌定位。其品牌就代表了一种保证，代表着行业内某一方面的最高标准，甚至对消费者而言成为一种购买的荣耀。

华为公司目前虽然说具有产品组合多，应用型技术较全面，响应客户个性化需求快，成本低等优点，但它却仍然没有能给市场传递一个清晰的品牌区别因素（Ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｏｒ）。

３．１．３国内国外两条战线的协同问题

华为公司国际市场的拓展，最初的人员全部来自国内市场的精英主力。特别是２０００年后，更是有大批国内市场或研发人员被派到国外，这在一定程度上也削弱了国内市场的力量。华为公司的高层，现在每年也是至少一半的时间在外出差，花在国际市场上。直到目前，华为公司也仍在鼓励优秀的员工加入国际市场部门。国际市场已经超过销售额的一半，当然很重要。而国内市场作为本土市场和根据地，当然不能忽视。如何协调国际营销和国内市场的发展，在营销经验上互为借鉴学习，在人力、财力资源上合理分配，也是必须解决的一个战略问题。

３．１．４５点轰炸直销为主的模式下营销成本居高不上

如以上的分析中所指出的，华为公司的直销模式有其快速、直接的特点，但其粗

塑！丝兰塑叁壹！坐垄垒雯垦堕董塑堕堕堑塞放的开拓市场方式和直销所带来的成本浪费和上升也是一个必须要注意的问题。一个值得注意的事实是，华为公司的国际营销宣传中，销售收入的数字披露得比较多，但销售利润的数字却一直没有过直接披露过。如何从多个单点突破到协同营销网络，以达到降低成本的目的，也是一个必须解决的问题，特别是随着市场进入精耕细作阶段，不能再像刚开始突破海外市场时那样不计成本。

３．２新的挑战

３．２．１国内和国际竞争对手的双重打压

１）来自西方强大竞争对手的压力

伴随着在国际上的声名鹊起，华为公司已经给国外强大的竞争对手带来了不小的挑战。华为公司的产品已经有相当的竞争力，这损害了他们的既得利益。并且运营商在选择竞标对象时，明明最终不会或极小可能会选择华为公司的产品，也会把华为公司邀请来竞标，以给西方大公司施加压力。这种后果使华为公司目前遭到了来自西方大公司的强力遏制和打压。具体有几下几种表现：

①从新闻舆论上施加压力

特别是近段时间来，国内外媒体传出华为公司在印度再投资计划受印度政府限制，在孟加拉国又传出华为公司在竞标中涉嫌行贿等等负面消息。后经华为公司和业内人士证实，实际原因是直接威胁到某些西方竞争对手在某些国家的利益，竞争对手对政府进行了游说和对媒体施加了影响而造成的。

②直接以专利为武器

由于业内多数专利控制在西方公司手中，他们在认为华为公司对其构成威胁时就动用法律武器和政府管制政策加以反击。以华为公司思科案为例，在国内市场上，华为公司占领了思科原有的很大一部分市场份额，当华为公司路由器开始在思科本土市场美国开始有起色时，思科公司适时的拿起侵权武器，要求政府禁止华为公司的数据通讯产品在美国销售。并且，在海外市场上，华为公司需要向持有专利西方的公司缴纳的专利费也比国内高出许多。

③运用自身的品牌和技术威信直接影响运营商，传递负面信息

据内部信息显示，在荷兰Ｔｅｌｆｏｒｔ公司的Ｕ册ｓ项目上，华为公司以其独特的“分布式基站”解决方案在竞标中打败西方公司，夺标成功。西方某公司在意外之余，马上向运营商指出，华为公司的ＷＣＤＭＡ技术不成熟，Ｒ４软交换技术华为公司不可能掌握。荷兰运营商的疑虑，幸而被华为公司在阿联酋的上一个成功项目佐证。阿联酋的

塑兰丝丝塑缱！兰垄坌耍星匪矍璺堡堕甄塞运营商在荷兰运营商专程前往调查访问时，客观地对华为产品的表现做出了很好的评价，才打消了荷兰运营商的疑虑。但考虑到竞争对手的威信以及他们与西方运营商的多年的良好关系，这种负面信息的传递很有可能会产生不良的影响。随着双方竞争的加剧，这样负责影响也是华为在营销活动中要努力避免和克服的。

２）在国际市场上来自国内厂商的竞争也是另一个竞争压力

国内有些制造商产品线和价格成本与华为公司相似，又在国际市场上急于追赶华为公司，因为难免造成恶性竞争的局面。例如在开拓罗马尼亚市场上，华为公司本来已撕开市场的口子，从阿尔卡特的手中抢夺了一点市场，但另外两家中国同行不计成本的出价和条件承诺，使大家都没有利润可图，并且严重破坏了中国公司的形象。国内厂家在海外的这种恶性竞争，使得华为继续运用低价策略时要更加谨慎，并且还要避免自身形象受到不良影响。

３．２．２欧美成熟市场的挑战

欧美成熟市场占整个市场份额的７０９６，要想在国际市场上做大，华为公司必须在欧美市场占据一席之地，但与亚非拉欠发达国家市场相比，欧美市场也给华为公司的营销工作带来了新的问题：

１）市场更加成熟规范

西方电信市场经过近一百年的发展已经相当成熟，运营商对供应商的管理水平、产品质量和公司持续经营能力的审核也更加严密，市场的准入难度也增加了。以西方国家运营商选择设备制造商为例，一个产品的测试，就可能花三年多的时间，要经过多方的试验、认证，这与发展中国家花一个月或至多一年左右的测试认证相比，要规范严格许多。以华为公司准备入选英国电信（ＢＴ）为例，英国电信不但要全面测试华为公司的产品的性能，而且把开发管理、文档编写、员工福利、工作环境等因素也列入考核范围，逐一分项评分，严谨而科学。华为公司为了迎接英国电信的认证，花了三年多时间，可见市场之规范。而华为公司无论是市场的调研方法，试验局测试的严肃性、试验报告的规范细致性、客户融资风险分析的科学性、还是标书、合同的专业性以及工程的管理上，与市场要求还有一定距离。

２）陌生的文化带来的不适应

西方国家，特别是欧洲国家注重传统，讲究社交礼仪和个人修养，对个人自由和隐私看得非常重要。另外由于历史的原因，他们对中国和在西方国家生活的中国人整体印象并不太好，国人在西方市场也大多数有一种胆怯和自卑的心理。华为公司的员工大多数都没有国外生活经验，对西方文化了解比较少，在欧美市场，除去语言等障碍，对当地文化的适应也暴露了一些问题。如在荷兰的代表处，公司请本土土本专业

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究人士培训如何给西方客户做演示的技巧，只有少数的荷兰员工衣着整齐全部到场，中方员工却没有一人现身，都以自己忙为借口，害怕正视缺点。另一点值得一提的是，华为公司的客户关系管理中，有在亚非拉市场上比较成功的近身贴近客户的策略，这在公事公办、注重隐私的欧美社会，可能会引起反感，起到相反的作用。近期，华为公司领导人的内部讲话和华为公司内部刊物上开始出现提倡市场部门人员注意个人素养、讲究绅士风度的导向，可以看出公司领导人已经开始注意到了这方面的问题。但由于语言、工作作风惯性和文化背景的不同，这种文化的不适应不可能在短期内消除。

３．２．３华为公司国际营销的人才配置与管理

再好的营销战略和战术，也需要人来执行，特别是在远离本土的国外市场。华为公司的国际营销发展到今天，其人才管理方面也出现了一些问题，归纳而言主要有两点：

１）海外人员管理控制不足

随着华为公司开拓的市场范围越来越大，派驻海外的人员越来越多，其中也逐渐暴露出了一些令人担忧的问题。例如，市场拓展人员担心自己的短期开拓业绩，给总部的市场分析报告回避风险问题，大谈市场机会。结果导致公司的盲目乐观，前期损失重，出了问题又推脱于市场客观情况和公司其它部门；有的销售人员为了个人短期的成绩，擅自承诺把某一国的销售代理权排他性地给一家没有经过评估的本土代理商，阻断了自己开拓市场的主动性；有的高层领导丧失了创业期的斗志，利用权力和关系调动到欧美地区生活环境好的国家，拓展市场热情不够，却开始利用公司的资源贪图物质享受。市场发展越大，派往国外的人越多，带来的问题也越多和越复杂。怎样约束、考核和激励员工，也给华为公司的营销管理带来了新的问题。

２）缺乏高素质的国际营销人才

一个不可否认的事实是，华为公司的海外市场人员中，缺乏外语过硬、有丰富营销知识和经验以及熟悉国外市场和国际商务的高素质人才。华为公司的营销人才，主要通过从国内市场和公司其它部门派遣，这些人才中有相当一部分人也是技术出身，对营销调研策划、国际融资、合同、商务谈判不精通。而市场的快速发展，又要求有更多有能力的人能够及时补充到华为国际营销的队伍中。华为公司一再坚持的“从内部培养”的用人机制，已经显得跟不上需求。虽然在欧洲等市场上，华为公司已开始启用本土人才，但目前还不成气候。并且，以华为公司浓重的本土气息和本土文化，即使在海外大量启用国际人才，也将面临着一个文化融合的过程。这虽然已不是营销一个部门的问题，也是发展国际营销人才必须正视和解决的一个大问题。

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究４华为公司国际营销的建议

４．１加强品牌建设

首先，华为公司要树立自己的品牌定位。这将在市场上，特别是西方成熟市场上具有很重要的长远意义。科特勒认为，一个清晰的品牌定位有三重作用：一是建立产品的特点和价格；二是能以独特的方式去传递产品的特点和价值；三是在顾客心目中具有情感影响力。科特勒认为，品牌的定位可以从产品本身、产品使用者、服务等方面着手。华为公司在其产品在其质量、价格、满足客户需求方面目前都有一定优势，目前最重要提要提炼和传递出其独特的特征。

华为公司领导人把公司的目标概括为：质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。笔者认为，快速低成本满足客户个性化需求可以作为其品牌定位的核心。围绕这个定位，再以广告、媒体、公关和服务等手段建立品牌形象。

其次，在品牌权益上，华为公司要在较高知名度的基础上，扩大品牌的美誉度和忠诚度，从已有的技术研发、市场活动和客户服务活动中提炼出正面的特点、故事，评价，并且做好已有客户的后续服务工作，发掘客户的未来需求，以求提高已有客户的忠诚度。笔者认为，华为公司在过去的市场活动中有非常多的技术能力、事件和故事能够从营销的角度加以利用，达到宣传品牌的作用。

具体而言，有以下几点操作建议：

①充分运用事件营销

华为公司近来在市场上有一些极具里程碑意义的事件，如经过ＢＴ三年的认证入选其“２ｌ世纪网络”短名单并评为潜在合作伙伴级别，在阿联酋的开设第一个３Ｇ商用网，华为公司以自有专利的“分布式基站”解决方案将ＷＣＤＭＡ产品打入ＷＣＤＭＡ标准发源地欧洲所在的荷兰，雅典奥运会上华为公司的ＧＳＭ移动通信产品成为联系奥运会与世界的通道等等。华为公司可在国际市场上充分运用媒体对自己越来越多的关注，积极宣传发掘这些事件的意义，故事和技术价值，从技术能力、创新、客户服务等方方面面宣传自己。

②传播华为在３Ｇ上的领先地位，借新技术树立从跟随者到领先者形象转变在２Ｇ产品上起步晚的华为公司在国际市场上始终是跟随者，不可能超越西方大

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究公司。但在３Ｇ产品上，华为公司多年的研发投入使它拥有ＣＤＭＡ２０００，ＷＣＩ）ＭＡ，ＴＤ—ＳＣＤＭＡ全部三种制式的产品、终端和全套解决方案，在Ｒ４软交换技术上是全球的领先者。华为公司的３Ｇ产品在包括欧美市场的一流运营商中已成功商用。借华为公司３Ｇ的领先地位宣传自己，华为公司很有可能改变自己在世界通讯业中的地位。

③在西方市场上通过购买或合资来提升、包装品牌形象

华为公司可以寻找信誉好的西方中小设备生产商或经销商，购买该公司或与其合资。增加知名度、曝光率和信誉。如果对象恰当，这将是一个比较快捷的方法。

合资或购买还可能给华为公司的带来新的营销理念，以及补充其以直销方式为主的销售手段，加快市场的开拓。

④一如既往重视展览和行业论坛，在拓展关系的作用外加重其公关的作用

把参加展览、论坛同新产品、新解决方案发布联系在一起，邀请市场上各方面的相关者参加，以达到除开拓客户外的公关宣传目的。

４．２在客户关系方面继续发挥特色，扬长避短

客户关系管理是华为公司的营销的最大优势，华为公司既要总结以往的客户关系管理经验，加以扬弃，同时，也要对其进一步精耕细作。具体而言，有以下三个方面：

一、继续运用中国人情式关怀的特点和人力成本相对低的优势，运用“普遍客户原则”对客户进行贴身关系管理同时。也要结合欧美市场的不同文化和市场特点，对建立和保持客户关系的方式予以改进和创新，以适合新的市场文化特点。

二、从客户终身价值的角度管理客户关系，在快速响应客户需求的同时，更注重从提升未来竞争力的角度做好客户发展咨询和配套的服务工作（如提供更加贴近客户需求的技术解决方案、承接项目实旋、新技术培训等），不以低价为主要手段，而是从客户寻找新的业务机会的过程中争取成为客户的长期合作伙伴。

三、在目前市场成果的基础上，更为科学地分析现有和潜在客户在未来所能带来的价值，发掘出价值最大的大客户，重点保持大客户关系。

４．３与竞争对手继续保持竞合并存的关系

华为公司宽阔的产品线，使它在不同的产品市场与不同的竞争对手展开竞争，难度相当大，树敌也增多。而华为公司目前的总体实力，特别是在专利技术、品牌积淀和营销的综合能力上还比不过西方竞争对手。一味的低价策略不仅损伤了自己的利．３８－

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究润，也容易招致强大的竞争对手的反击甚至是联合封杀。

在竞争的一面，华为公司主要应以侧面进攻手段为主，尽可能避开直接的敌意竞争，以自己的长处应对西方公司的弱点，从西方公司忽略的方面寻找市场机会，把自己对客户需求反映快的特点发挥出来。

在合作的一面，利用自己产品线宽阔的特点，在市场进入壁垒高或自身能力不足的地方，主动与西方大公司或本土市场上有实力的集成商或分销商合作，实现捆绑、搭配销售，必要时暂时牺牲一部分利益，换取快速打入市场。华为公司在德国市场以西门子０ＥＭ形式打入市场就是一例。在市场壁垒极高的德国，西门子的老家，华为公司以暂时牺牲自己的品牌换来了市场的突破。适度合作既树立了“友商”的形象，又推动了产品的销售。

４．４加强国际营销人才队伍建设

一、大胆雇用高素质的国际营销人才和本土员工

以华为公司目前的发展速度，它很缺乏一批外语好、专业知识丰富、注意国际品牌建设又具有经验的国际营销人才。华为公司内部的营销人员中的大部分人目前还不具有这样的综合素质，而单靠内部培养又不足以解决这个问题。同样，在本土市场营销中，特别是在文化陌生的西方国家，吸收更多本土员工，既有助于很快熟悉当地市场和文化，也对中国员工有一定的熏陶刺激作用。这其中，关键的问题是要解决好华为公司作为一个中国本土色彩很浓的公司，其文化如何与这些国际员工融合的问题。但这种融合在华为公司走向国际化的过程中是不可避免。

二、总部加强对海外员工的管理和培训

避免出现营销中员工急功近利、报喜不报忧的思想。对丧失市场拓展热情的老员工坚决清退出海外一线市场。对有热情有潜力的员工多给予营销培训的机会，从营销市场调研技巧、客户关系、合同谈判上给予更多的专业训练。－３９．

０３２０２５４５３余眷平华为公司国际营销策略研究５结论

５．１华为公司国际营销建议总结

“屡战屡败，屡败屡战，小有收获”，是任正非对华为公司海外市场拓展的概括。华为公司确实在国际营销上取得了一定的胜利，有所创新。但要想“更上一层楼”，华为公司也必须总结经验，使营销策略更加规范化和科学化，并能更好地结合实际。

一、当前华为公司应该抓住机遇进一步突破西方市场。目前西方市场经济低迷，运营商在其它条件得到满足的基础上对成本的费用也加重关注。而运营商此时在语言业务外寻求更多的新业务转型对华为而言也是机遇，这些市场环境变化对华为公司是有利的。华为公司的产品线宽广有利于解决方案的融合，以其良好性能和低价优势，配以更好的品牌的宣传和客户化的服务，很有可能从西方公司手中争夺更多的客户，并且避免陷入低价竞争的困境。

二、华为公司应该利用进军西方成熟市场的机会，根据市场要求进一步规范细致其营销策划和执行，用西方成熟市场来改进自己的营销能力，在市场机会风险评估科学性、营销技巧、品牌建设和营销队伍建设等方面更向西方公司靠近。这是华为公司继续做大，做强，赶超西方大公司在营销战略和营销技巧方面必须做到的。

三、在竞争策略上，华为公司目前还是要以侧面进攻为主，避开强大竞争对手的正面封杀，以快速、灵活、人力成本低的特点来贴近客户，寻找机会。

四、华为公司难能可贵地利用了中国文化的优势，在推销中国国家形象和在客户关系管理上有其独特之处。这一特点在今后的营销活动中应该扬弃利用。在西方世界行事注重规范的环境中继续有变通地发挥人情关怀的特点，保持对客户的需求觉察灵敏、反应快速的优点，并且最好能形成科学的规范性的总结。

五、华为公司国际市场初期的拓展，带有“普遍撒网，寻找一切机会”目的。目前，在已有市场成果的基础上，华为公司还应该注意精耕细作，巩固已有市场，发掘价值高的大客户，注重客户的终身价值，从未来长远的发展角度关注客户的需求，以图做到成为有价值的大客户的长期合作伙伴。

六、人才是华为公司国际营销战略得以实施的保证。华为公司应该在保持其营销人员的狼性的同时，多引进高素质的国际营销人才，以使华为公司的营销活动更加科学、精细。对老员工则有计划地实施营销方面的专业性培训。可以说，在华为公司今

０３２０２５４５３余春平华为公司国际营销策略研究后的国际营销活动中，能否处理好人才的问题至关重要。

七、最后，华为公司的国内国外两个市场相辅相成，全球营销应追求协同效应。国内市场是根本，要以守为主，守中有攻，不让竞争对手找到突破的机会；国际市场是新的机会，要倾力进攻，同时，注意将国内国外两个市场上的经验做法互相借鉴。华为公司还应站在全球营销的角度，对其营销结构、资源、渠道管理进行整体协调，以达到协同效应。

５．２思考与借鉴

笔者认为，归纳、分析华为公司的国际营销策略，可以给想走出国门的中国企业带来以下几方面的思考和借鉴：

一、中国企业在开始走出国门时要注意相应的国家形象和相关文化的营销。从华为公司的营销我们可以看出，华为公司前期花费在建立国家经济发展和高科技能力形象的巨额投资，对其产品打开国际市场有很大的帮助。恰当的国家形象和相关文化的营销，有利于打开国外的封闭市场，树立产品的良好形象，为后续的营销实旋打下基础。中国的有些产品，如传统的丝绸、茶叶、瓷器、水果等等，都具有悠久的生产历史、不错的口碑和文化渊源。如果企业能对外作相应的宣传，突出我们自己的特色，则有利于树立起自有品牌，追求更大的价值。所谓“民族的才是世界的”。这样才能改变目前绝大部分中国商品在国际市场上品牌丧失，体现不出应有的价值，“把金子当银子卖”的状况。

二、人力成本低的优势在目前和近期内仍然存在，但中国企业应该抛弃单纯的“低价”策略，把这个优势创新地从更多的方面加以利用。这样可以避免中国企业出口中的自相残杀，把利润让给别国的情形。把人力成本低的优势发挥到拓展国际市场的其它方面，如渠道的精细建设、相应服务的配套上。这样，中国企业才能找到在面临国内企业竞争和国际竞争的新解决方法，在竞争面前不会只运用一味降价这一武器。从对华为的国际营销分析中我们可以看出，人力成本低的优势除了在价格上还在服务、客户关系的维系和需求的发掘上都起到了作用。中国企业走出国门应该思考的是这种优势在价格之外能被自己怎么运用才能比竞争对手做得更好。

三、中国企业不应轻易放弃自有品牌和自主营销。笔者认为，造成中国商品卖不出好价钱，受制于人的～个重要原因是相当一部分企业只图短期利益，在国际市场上放弃自己的品牌和渠道。自主营销确实需要很大的投入，但品牌和渠道建立起来了，才可能享受更多的价值和更长的市场寿命。选择贴牌，替人加工不应该成为中国企业

！！垫！！！塑叁壹垩堡垫坌旦垦匪篁塑堕堕塑基出口的唯一和长久的选择。有能力的中国出口企业应该重视和着手建立自主的国际营销。

笔者希望有更多的中国企业在国际市场上能够重视营销和品牌工作，把中国企业的特点和优势加以利用，让更多的中国产品在国际市场上立名牌，体现更大的价值。

参考文献

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从去年年底和导师讨论下题目，到今年七月炎炎的夏日从欧洲交流学习回来，这其间，我反复思量着注个：选题，查阅海内外最新报刊，重温管理著作，访问研究对象的不同部门和不同级别的人员，与国内外的同学和老师讨论。中途也有其他的论题想法。但最终使我坚持下来构，是在海外交流学习期间对中国商品和中国田家形象被误读的痛苦．我希望，能煮薨鸯构Ａ静企业认识到中国企业在国际上营销自己的重要性。希望有一天，我们会因为在世界Ｅ拥有更多的中国自有品牌而骄傲。

蓦然回首，才真正感觉到两年多的学习是多么紧充实。而论文的思考和撰写，则像一次检阅，有痛苦的思索和探求，也有髓乏而来的发现和收获，认识了自己的不足，也更加明确了前进的方向。不能想象，两年前的我能够思考如此严肃的题目，有如此多的想法和见解。我发现自己无＿论是在知识的被曩｝分析、解决问题的方式还是沟通的技能方面都与以前有很大的不同。这，要归功子两年多来老师的教诲和同学们的帮助。我相信，这对于我今后的工作和生活，都将有重要的意义。

在此，我想特别感谢我的导师孙一民教授，正是她在繁忙的教学、科研和管理工作中抽出时间，给我细心的指导，提出高屋建瓴的意见。．

我也要感谢以前的同事和其他业内的人士，正是他们共享了他们的亲身体验和行业知识，对论文用语的准确性也提出了宝贵意见。

最后，感谢复旦管理学院给我提供的平台和实践机会。正是这些机会让我能够学以致用，了解国内外的市场情况，与国内外的老师和同学探讨问题，接触最新的信息和资料，最终促成论文的完成。

论文独创性声明

本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过啬勺研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。

作者签名：日期：２望蔓：鱼．２９

论文使用授权声明

本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被套阅和借阅；学校可｜２王公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此规定。

作者签名：导师繇函二公启期：立型：丝：埘导师签名：毯羔匕＼橱

华为公司国际营销策略研究

作者：

学位授予单位：余春平复旦大学

1.Philip Kotlter MARKETING MANAGEMENT 2003

2.菲利普·科特勒.高登第 科特勒谈营销 2002

3.梁国世 "土狼"突围 2004

4.查看详情

5.华为公司内部资料

6.华为公司2005英文公司简介

7.王娜.曹建伟 波士顿咨询高级副总裁谈华为公司国际化的考验 2005

8.李超.崔海燕 华为公司国际化调查报告 2004(09)

9.华为公司跨国营销的中国功夫 2005(01)

10.查看详情

11.李广海 海外扩张的"时点"与"试点" 2005

12.任正非 在欧洲市场给市场部员工的讲话

13.程东升.刘丽丽 华为公司真相

14.芮明杰 现代企业持续发展的理论与策略

15.爱德华 G 布莱蒂.罗伯特 W 艾科斯.罗伯特 R 里德 产业营销

16.何志毛 从4P到4C解密华为公司营销基因 2005(06)

17.华为公司登陆诺曼底,杀入了巨头的传统势力范围 2005

18.陈志刚 告别思科案:华为公司知识产权引发的深度思考 2004

19.David Aaker Budlding Strong Brands 1996

20.闫跃龙 华为公司3G缘何一举登陆欧美? 2005(01)

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