常态化长效化开展感恩文化活动，培育和建设感恩文化

开展感恩文化主题活动，是公司为应对市场挑战，激发职工潜能，凝聚全员力量采取的重要举措。结合学习浦项，按照“感恩、忠诚、责任、奉献”的主题要求，我公司以“感恩于心、践责于行”系列活动为开端，积极营造感恩文化氛围，引导职工常怀感恩之心，常思乐业之能，常念敬业之德，常有奉献之举，为优化生产组织模式，提升成本控制力，扭转一季度的成本被动局面提供了坚强的思想保证。

一、坚持以系列活动为载体，努力培养职工的感恩情怀

感恩文化主题活动，离不开以情动情的情感教育，以德报德的道德培养，因此必须与企业文化建设为依托，相互融合，共同促进。为此，我公司领导班子认真研究，制定了开展“感恩于心、践责于行”系列活动，培育企业感恩文化的安排意见，明确以提升职工自身素质、改善职工自我意识为重点，突出活动的文化性、思想性、针对性和长期性。

一是开展“感恩于心、践责于行”全员大讨论活动。利用座谈会、班组活动日、例会等，引导职工运用典型事例、亲身感受、行业对比等方法，谈体会，说感受，增强职工对企业的认同感、归属感和责任感，在思想、行动上树立感恩奉献、勤勉敬业、勇于担当的工作精神，保持奋发有为的精神状态。二是以公司领导“班组活动日”为平台，深化“三级宣讲”活动，科以上干部深入车间科室、班组、岗位，变单向宣讲为对面交流，密切与职工沟通，引导职工充分认识公司在改

善环境、提升福利、搭建职工成长平台、建设幸福唐钢等方面的思路、目标、措施和成效，百倍珍惜公司发展的大好局面，懂得如何承担起服务社会、关爱家人、奉献企业、珍惜岗位的责任与义务。三是通过橱窗、网页、标语、温馨提示等各种宣传手段，渲染活动气氛，弘扬感恩奉献的道德要求、价值理念和传统美德，营造以企业为主导，家庭为基础，社会为升华的良好氛围。

二、坚持“两转变，两提升”，使活动成果迅速转化为工作动力 当前职工思想活跃，思想理念、价值取向中矛盾和冲突比较多，如果一味采取教育灌输手段，易引发职工的反感。为此，我公司在活动中努力做到“两转变，两提升”，联系实际促进职工思想转变与升华，达到“润物细无声”的效果。

一是与转变生产组织模式，提升成本控制力相结合，引导职工全身心投身于降成本工作。今年，我公司承受着巨大的成本压力，我们积极发动职工，不仅从生产组织模式、提质增效、优化物料结构成本、精细管理等方面查不足，更深层次挖掘在工作理念、责任意识、精神状态等方面的差距，以感恩奉献宣传教育提振职工精神状态，提升工作专注度，狠抓成本指标再落实，将各项措施进一步扩展、落实责任，一举扭转了被动局面。

二是与两级班子民主生活会相结合，努力发挥领导干部在活动中的表率作用。感恩文化建设能否取得实效，关键在于各级干部在工作中的长期坚持、引导和渗透，从自身做起，充分体现感恩奉献的工作热情。我公司利用民主生活会的机会，要求两级班子成员结合实际，

在总结分析工作思路、方法措施的同时，认真反思个人的思想、理念和行为，从改善工作方法、提升领导艺术、改进群众工作等方面深刻剖析，撰写总结材料，将感恩文化宣传教育贯穿到具体工作中。厂党委在生活会前广泛征求意见，召开座谈会36次，参与职工1335人次，归纳为35条，部分已经完成整改并向职工进行了反馈。

三是与“居危思危、居危思进”大讨论活动相结合，增强职工与企业共创共享的发展意识。引导职工认识金融危机以来，公司在积极应对市场挑战、加快科学发展，打造行业最具竞争力钢铁企业的同时，坚持以人为本，率先承诺“市场再困难，也不掏职工兜里的一分钱”，努力提高职工收入，改善职工的工作生活条件，保障职工的权益，与企业共创共享的发展理念。深刻体会“大河无水小河干”、“职工与企业共命运”的道理，树立应对挑战的紧迫感和主动超前的责任意识，勇于担当，围绕提升成本控制力、提质增效，与企业共渡难关。仅“我为降低成本献一计”活动中，就提合理化建议700多条。

四是与深入开展创先争优活动相结合，充分体现党员感恩奉献的先进性。结合“对标定位、晋档升级”阶段要求，深入开展“四对照、四提升”活动，引导党员结合形势发展变化，发挥党员的先进性，修改完善党员精品岗标准，围绕降成本、技术攻关、设备改造等，组织零事故岗位明显、标准化操作明星评选，体现党员在工作中心系企业，敬业奉献的高尚情操，为职工发挥引领示范作用。

三、发挥党群组织优势，构建培育感恩文化的长效机制

我厂注重感恩文化主题活动与企业文化建设相融合，党、政、工、

团共同努力，活跃感恩奉献的文化氛围，构建长效机制。

一是以党支部工作为依托，树立长期目标，有的放矢地开展感恩文化主题活动。定期组织职工思想分析调研，准确把握职工关心的热点、难点问题，联系实际明确宣传教育重点，坚持支部书记谈话、走访制度，对思想有波动、家庭有困难的职工进行心理疏导和慰问，帮助他们理顺思想，解决矛盾，安心做好本职工作；二是发挥工会、共青团等群众组织优势，围绕建设幸福X钢轧，提升职工的幸福感，积极创新发展以群众工作室为依托的群众工作，探索可操作性强的职工服务形式，充分利用公司惠民政策，组织开展好“送温暖”、“送清凉”、困难职工帮扶等活动。拓宽职工民主参与、民主管理渠道，落实厂长联络员制度，增强职工主人翁责任感。三是发挥典型示范作用，营造感恩奉献的良好氛围。今年我公司有多个集体和个人获得各级各类荣誉称号，进一步扩大了榜样的影响力和号召力。四是将“感恩于心、践责于行”主题活动常态化，纳入党群系统日常工作安排，每月有布置、检查，确保活动不间断，氛围不弱化，通过不断创新活动方式、丰富内容，吸引职工，扩大效果，促进企业感恩文化建设。

开展感恩文化主题活动，增强了职工思想道德素质，丰富了企业文化建设内容，促进了职工工作状态和精神面貌的可喜变化。今后我们要以形式多样的活动为载体，努力将感恩文化建设融入到企业生产经营全过程，强化职工感恩奉献的工作理念，引导职工全身心投入到工作中，为公司和厂发展做出更大的贡献。

企业构建感恩文化的重要体现就是企业自觉履行社会责任；而企

业履行社会责任，最直接的表现就是成功创造巨额利润后反哺社会，比如有财务预算的捐赠、捐助，参与和支持公益事业，修筑公共设施，持续性地资助希望工程和社会弱势群体等等。世界知名企业壳牌是经营石油、天然气、化工和其他特定业务的能源企业，能源企业和高耗能、污染是分不开的，进入中国市场之后，壳牌非常注重环保、教育等公益活动，对环境和社会负责任的方式盈利地开发和提供资源，推动企业的可持续发展。壳牌有一个全球通用的行为准则是《壳牌商业原则》，明确规定可持续发展是壳牌核心理念之一。壳牌企业对可持续发展的实践就是要在经济、社会和环境三者之间寻求平衡，在尊重社会和保护环境的前提下，追求商业上的成功。壳牌把公益活动当成是社会投资，把开展公益活动作为尊重社会和环境的表现形式之一，把公益活动作为企业的社会责任或者社会表现，而不是简单地捐助，更不是为了表现而表现，这就是一个企业践行感恩文化的全部内涵。

 

第二篇：企业感恩文化建设

管理和谐：企业感恩文化建设的六个层面

本文认为，突出企业的社会责任，企业更应该是为在为人类服务的过程中获得利润回报的社会组织。企业有追逐利润的自身属性，但利润不应该是一个企业的终极价值形式，在利润之上还有社会责任。而企业的感恩文化，则应该是企业以保障企业共同利益和践行社会责任为根本，通过有效机制构建企业与企业相关人（老板、员工、顾客等）、社会之间的回赠、反哺的良性互动，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的精神价值观。企业营造感恩文化的前提是企业本身要有凝聚力，企业的领导层和管理层首先应该忠诚，然后就是教会职员热爱本企业和事业。企业员工只有把为企业效力看成是一种幸福和自愿的行动，并上升到对企业感恩的精神层面，企业文化才有活水源泉不断提升，企业整体风貌才会气宇轩昂、生机勃勃；企业效益才能与时俱进、与日俱增；企业才能不断进步、发展、做大、做强、做久、做得有价值。为此，构建企业感恩文化是中小企业走出生存泥潭的良药处方，也是垄断企业、高利润企业、金融企业有效化解社会危机的唯一出路。下面，本文从六个层面逐级概述构建企业的感恩文化体系。

一、制度化

感恩文化需要一个公平公正的制度体系的支撑，完整的制度体系是感恩的前提和保障。企业感恩文化应是一种基于员工自身需要的文化自觉和行动自觉，意味着平等与尊重、付出与福利回馈。员工是企业创造价值的主体，企业要对员工怀有感恩之心，在感恩情怀下完善各种机制，通过有效的途径和制度保障，对员工进行人道关怀，使全体员工共享企业发展成果。企业营造感恩文化的氛围中，必须进一步梳理有利于企业与员工之间、员工与社会之间、企业与社会之间和谐相处的反哺文化，这当中，反哺文化的形成和建立，不能完全依靠人的主观意识，而是取决于相对公正公平的客观制度。

营销学上有则七人分粥的故事，很形象地说明了企业建立一套切实可行的制度的重要性。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会

及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。制定制度的关键是简单明了、容易操作，体现效率与公平。所以，企业营造感恩文化氛围，首先面对应该是机制和制度，企业的机制和制度是否完全公平公正公开，员工的“责、权、利”是否有机统一和完美结合。

二、人情味

“乌鸦有反哺之恩”，“羊羔有跪乳之德”，中华民族是一个有浓厚人情文化传统的优秀民族。企业内部的感恩文化不单单是指企业员工共享企业发展成果和福利待遇有多高，更多的是整个企业的人情味，直接体现在企业对员工的尊重程度。学术上把企业文化分为三类:物质文化、制度文化和精神文化，而企业感恩文化应纳入精神文化的范畴。企业的精神文化要发挥作用，首要前提是真正重视员工的尊严，企业内部要保持相对畅通的信息度，尊重并发挥企业内部工会等组织的权力，企业重大决策、利润分配方案必须设法让员工共同参与，让员工认同企业的价值观，进而对企业核心价值观的无限忠诚。

世界知名企业麦当劳通过“尊重人权”，对员工进行激励，使员工个体的目标与企业的总体目标协调一致。在麦当劳，职工不论职位高低一律以大哥、大姐相称，不准加任何头衔，甚至可直呼职员的名字，使员工感到公司有人情味，有种归属感。人情味在中国企业内部是相对缺失的，特别是国有企业和私营企业，权力意识和家族观念根深蒂固、尤为突出。

世界“零售之王”沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”，彰显企业感恩文化的人情味，沃尔玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工。在沃尔玛，不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，公司规定对下属

一律称“同事”而不称“雇员”。沃尔玛的管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和需求，尊重和赞赏下属，帮助他们成长和发展。包括沃尔玛的创始人沃尔顿在内，沃尔玛的领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层，员工为顾客服务，领导则为员工服务。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

三、合理性

合理的核心是公平，公平合理是员工工作自主性的原动力，通俗说，就是员工的努力付出程度和努力所得到的回馈是企业内部约定俗成的正比关系，这种回馈包括物质报酬和精神激励两个层面。如果员工认为自己的努力和付出与得到回报价值不公平、不合理的时候，他就会降低工作主动性、积极性和创造性；如果员工觉得自己所得与付出之比不及别人，同样会降低积极性。

下面这则猎狗与兔子的故事，形象地说明了企业效益分配合理性对员工具有多么重要的激励作用。一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人

对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道，“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的x％，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的y％。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

四、和谐均衡

在企业内部，和谐文化同样具有多样性、非对抗性和有序性三大特性，企业感恩文化是提倡以感恩反哺处理好企业、社会、客户、合作伙伴、员工之间的关系的文化，这里包括最基本的五种感恩互动关系：一是企业和员工对社会的感恩意识；二是企业和员

工对客户的感恩意识；三是企业和员工对合作伙伴的感恩意识；四是企业和员工之间的双向感恩意识；五是企业员工之间的相互感恩意识。这五种关系围绕企业文化所倡导的核心价值观相一致，互为补充、有机统一。

前面提到了“制度、人情、合理”三个方面，和谐文化就是三方面关系的运用问题，这也就是企业界常提到的一种观点，就是企业内部“情、理、法”三者关系的认识问题。有人认为中国是“情→理→法”，西方是“法→理→情”；还有人提出了中间路线“理→情→法”，说中国人最讲求“理”，“理”讲不通了，再用“情”来打动，只有遇到“情理”不通的家伙才要动用“法”，指出这是中国的特色之路，现在拥护这种路线的人很多；也有人认为“情、理、法”这三者不是一个顺序关系，情理法的核心是“理”，“理”就是伦理、是价值观、是行为准则、是习俗、是规律，所以企业中的“理”就是“企业文化”，“情”要合乎“理”，“法”也要顺乎“理”，情和法之间存在一定对立性，所谓执法无情，法不容情，但是两者都要服从于“理”。在对“情、理、法”的认识上，本文认为三者既非先后推理关系，也非核心对立关系，而是三角均衡关系，其纽带是和谐，其核心是感恩，很难想象，一个践行感恩文化的企业，存在情与法不相容的现象。

中国和谐文化博大精深，中华民族悠久绵长的感恩文化与和谐文化相辅相成。中国移动广东公司在20xx年下半年面向广东地区开展“感谢广东”大型活动，从企业、产业和社会三个层面，针对政府、客户、合作伙伴、员工、同业者、媒体等利益相关者，推出六大系列、十大工程和百大项目，推进信息产业发展，着力构建公平和谐的信息社会，无论活动动机和实际效果怎样，中国移动广东公司在履行社会责任、构建和谐社会的道路上进行了一些积极的探索与实践，引起了企业界对如何提高企业社会责任感、构建和谐社会等课题的思考。

五、留人

员工是企业的主体和企业效益的创造者，员工本身也就是企业最大的财富。如果把企业看成一个有机体，那么员工就是构成这个有机体的活细胞，企业就是由一个个的活细胞组织而成。企业员工流失是企业感恩文化负面效应的集中反映，营造企业感恩文化

氛围也是留住员工和使已流失的员工再主动回来的有效途径。一个优秀的企业除了事业留人、待遇留人、工作环境留人外，更重要的还是文化留人，使人才在企业感恩文化氛围中能充分感受到受到尊重、心理满足和荣誉感。

一般而言，企业员工流失大致有三类，有一类优秀员工是被其他企业挖走的，因为对方给的那个条件、机会各方面实在太好了。好的公司在优秀员工离职前，给即将离职的优秀员工开一个欢送会送他走，希望他跟企业是合作伙伴或者再回来，这种文化在惠普就很普遍，19xx年10月，中国惠普公司助理总裁高建华突然要求离开惠普，去了苹果公司。高建华走之前，中国惠普公司老总请他吃饭，当时，高建华说了很多惠普的不当之处，老总不但不介意，反而对他说：“你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日当你感到不舒服，想回来的话，我给你最后的offer（帮助），随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来”。这番话很有人情味，实际上，高建华在苹果公司仅仅两年，又回到了惠普。

另外一类员工是做了一段时间以后，他不认同这个企业的价值观念，他有各种各样的考虑，有的人可能认为福利待遇不够理想，有的人觉得这个环境、个性、价值观念跟他本人不一样，以致在一到两年的短时间内员工流失的比率通常比较高。作为企业，一方面可以加强员工认同企业价值观的引导、培训，另一方面也要接受员工和企业之间是双向选择的事实，企业在一开始招聘引进员工的时候就要开宗明义，阐明核心价值观，使留下来的尽量都是认同企业价值观念的一批人。

第三种员工是被企业淘汰的，无论是工作态度不符合企业的职业道德规范，还是工作能力不能适应企业所有的工作岗位，企业在不得已的情况下，以离职补助或为其找到其他适合的工作等形式劝勉他离开，第三种员工是少数，除非企业的人力资源部门出现严重的失职。

六、反哺社会

中华民族是一个尊伦理、重孝道、讲情义的民族，“知恩图报”、“滴水之恩当涌泉相报”、“谁言寸草心，报得三春晖”、“感恩报德，至死不忘”，一直被认为是中华民族引

以为豪的传统美德。“投桃报李”源自春秋《诗经》、“结草”典故见于《左传.宣公十五年》，“衔环”典故见于《后汉书﹒杨震传》中的注引《续齐谐记》，后世将“衔环”和“结草”合在一起，流传至今，比喻感恩报德，至死不忘。本文认为，在构建和谐社会和呼唤企业社会责任回归的当下，把感恩情节运用到企业文化建设上具有非常重要的意义。从企业的社会使命上看，一个企业的价值更多地取决于其对社会贡献的大小。企业要以担负社会责任来打造企业的强势文化，不断做大、做强、做长久，进而打造人民群众广泛接受和受益的强势品牌。相反，一个丧失社会责任或者社会责任感不强的企业一味地攫取高利润和物质财富，其行径和一个立足于社会唯利是图的自然人本质上是类同的。

企业构建感恩文化的重要体现就是企业自觉履行社会责任；而企业履行社会责任，最直接的表现就是成功创造巨额利润后反哺社会，比如有财务预算的捐赠、捐助，参与和支持公益事业，修筑公共设施，持续性地资助希望工程和社会弱势群体等等。世界知名企业壳牌是经营石油、天然气、化工和其他特定业务的能源企业，能源企业和高耗能、污染是分不开的，进入中国市场之后，壳牌非常注重环保、教育等公益活动，对环境和社会负责任的方式盈利地开发和提供资源，推动企业的可持续发展。壳牌有一个全球通用的行为准则是《壳牌商业原则》，明确规定可持续发展是壳牌核心理念之一。壳牌企业对可持续发展的实践就是要在经济、社会和环境三者之间寻求平衡，在尊重社会和保护环境的前提下，追求商业上的成功。壳牌把公益活动当成是社会投资，把开展公益活动作为尊重社会和环境的表现形式之一，把公益活动作为企业的社会责任或者社会表现，而不是简单地捐助，更不是为了表现而表现，这就是一个企业践行感恩文化的全部内涵。