精益生产的九大重要工具

　以前，一家公司将产品装船运走前，先得用盒子把单个产品装好，然后再将这些小盒子装进一个大箱子里，接着把这些大箱子用塑料纸裹起来送进加热通道，经处理后，使之能防水防缩，最后把这些大箱子码好，放进输送台上，用叉车运到卡车或火车厢里。
　　在几十年前那场发生在美国的能源危机中，Lantech的创始人、董事会主席帕特·兰卡斯特（Pat Lancaster）想到了一个新方法：用连续的一卷塑料膜紧密包装整输送台的箱子（设想这样一个情景：你用胶布将手指绕若干次）。这意味着热缩包装法被淘汰，大大降低了对能源的消耗。Lantech为此申请了专利，并从中大发利市。今天，Lantech公司在延展包装材料、托盘堆垛机和货物传送系统诸方面都处于世界领先地位。
　　凡事都有两面，对Lantech而言同样如此。兰卡斯特承认，公司在很多方面做得并不好："产品质量和客户服务环节都非常薄弱、工厂效率低下，但是因为需求仍然很大，所以我们还在沿袭老的一套。"
　　直到有一天，"我们失去了专利的保护，一夜之间事情全变了。"他回忆道，"我们不得不承认，我们不过是一直都在销售手推车并为此沾沾自喜罢了。忽然间我们发现，我们能做的其他人也能做了。我们再也不敢自夸我们比对手做得更好。"
　　兰卡斯特意识到，公司的免费午餐吃完了。除非能想出办法奇迹般地降低库存、改进产品质量、提供优质的客户服务、变得有效率，否则Lantech的末日将近。在随后的十年里，Lantech在不增加员工的情况下将营业额翻了3倍，大大减少了生产时间，单机生产时间从过去的5周缩短到11个小时。在此期间，月生产率增加了1%---所有这一切都在于公司专注于用更经济的方法使产出更大。这也是一个致力于精益、高效的企业的不懈追求。
　　其实，所谓"精益型"企业的含义远不止这些。一个精益型的企业应该包含许多令人敬佩的特点，而这些特点不容易模仿，也不容易驾驭。他们挑战传统，任何采取此方法的企业都会发现，他们在逆流而上。这需要领导者付出耐心和决心，将精益型的理念植入公司的企业文化和组织结构。
　　为此，公司必须要做到炼就精益生产武林中以下的九大绝学。
　　1.鄙夷浪费
　　所有精益、高效的公司的领导人都认同"鄙夷浪费"观点，他们同意赫伯·桑德勒的说法："富有效率和成功的公司不是不花钱，而是讲求花钱的艺术"。我们来看看的桑德勒的公司。没错，World Savings是有两架飞机。公司的一位经理做了大量的计算来支持购买飞机的决定。他解释说，World Savings拥有并且维护两架飞机的费用比每个月要买上千张的来回机票便宜得多：从公司总部，位于加州的奥克兰，到公司的后台支持中心，位于德州的圣安东尼奥，每个月公司的人员要往返很多次。他还有一个逻辑：如果你买一张机票，你得到的只是一张收据；而飞机的使用价值用完后，你还拥有它的残值。
　　2.关注细节
　　大部分企业都声称他们注意了细节，实际情况并非如此。不少企业都会为轻率的决定而内疚，为四处"灭火"而不安，为实施一个接一个的新项目而忙碌，为不断出现的小修小补而奔走，为快速提高利润而绞尽脑汁。这就是为什么要关注细节的原因。
　　别把关注细节同斤斤计较的管理方式混为一谈。领导者不应该成天钻在报告和数字分析里，而应该去系统地探索那些能推动公司事业发展的重要事情，把监控和操作的事情授权值得信赖的下属去做，及时关注出现的问题直到解决为止。
　　瑞典家具零售商宜家公司一直保持着高效的生产率，其原因之一就是宜家人遵循了创始人英格瓦·康普拉德（Ingvar Kamprad）的格言："将军如果分散了兵力，就会失败。宜家只能在一个时间关注一件事情。专注就是力量。"

　　3.简约即美 
　　当有人问及马丽昂·桑德勒是否有一个专职司机时，她点点头承认这是她小小的奢侈。她的司机就是她的丈夫，人非常可靠（他的表现远远超过了对一个司机的要求）。
　　马丽昂·桑德勒还承认她有一个愿望：每年织一件毛线衫作为节日的工艺品，这样做对公司有好处。在去年的一次慈善拍卖会上，她织的毛衫卖到了八百美元。
　　另外一个简约的例子是关于宜家的康普拉德先生的。他对很多公司动不动就开大会表示惊讶，"上百人挤在一起，会议筹备得不好，又缺乏透明度，这可不是什么节省成本的做法。"他在《一个家具商的独白》一书中写到，"如果一对一的调查就能做好工作的话，何须劳师动众？"
　　从他们的穿着到公司的装饰，从他们开的车到他们住的房，大部分崇尚轻巧、高效的公司领导都具有朴实的美德，做表面文章不是这些人的人生哲学和生活方式。
　　4.从长计议
　　Nucor钢铁公司的首席执行官丹·迪米科（Dan DiMicco）说，当你从长计议的时候，几乎每个商业决定都会因为你的立足点是长期而非短期而不同。"钢铁行业是个周期性的行业，"他说，"时机不对或者需求疲软的时候，情况就会相当糟糕。"
　　除了具有周期性的特点外，钢铁行业还是一个高投入、资本密集性的行业。Nucor的目标是做一个低成本的供应商，这样，当需求不旺时，公司能以低价销售。迪米科说："如果不让雇员、客户和供应商劲往一处使，一个公司是不可能繁荣的。"
　　当市场需求降低时，Nucor就让员工生产他们能够卖掉的钢材。同时，向他们提供培训，维修厂房，为需求转暖做好准备。尽管该公司在20##年的利润只及它最好年份的20%，但是工厂10,000名员工没有失业，仍然得到了他们的全额工资。
　　试想，如果沃尔玛、Kmart和其他折扣店将他们的商店设在市中心而非郊区的话，那么日益衰退的城市中心将会变成什么样？The Warehouse Group的斯蒂芬·廷代尔（Stephen Tindall）本来可以很轻松地将美国模式搬到新西兰和澳大利亚，将大型商场建到上百个城镇和市区的廉价的土地上。但廷代尔的长远观点是：人们最终会恨你，因为你破坏了那里的自然风景。因此，The Warehouse Group更愿意将商店建在城市中心。不断有社会调查显示，有80%沿用Warehouse模式的商家的利润得到了可观的增长。
　　5.勇于竞争
　　现在不少企业都尊重、认可、提拔和奖励那些能快速进入状态、吸取知识的多面手。在当下的商业环境中，那些能随时将生产、客户、工人和供应商等事务交给继任者的人会得到尊敬，不论是他们另谋高就了，还是被提拔了。
　　在SRC控股公司的杰克·斯塔克（Jack Stack）身上，这些素质得到了体现，从他讲的故事就可见一斑。他曾经被派到密苏里州的春田（Springfield），为一家属于International Harvester公司的工厂工作。这家公司后来被斯塔克和他的同事买下了。
　　"我一来到春田，就发现这里的人具有我从未遇到过的企业家精神。他们的态度是拿工具来，我就能工作。我们将向世界展示我们能做什么，世界上没有我们达不到的目标，我们也能够收购Harvester在世界各地其他的厂。我们来了，我们虽然小，但我们有能力吞掉大象。"

　　在他的故事结尾，斯塔克更加兴奋地说："最让我们开心的是，我们让公司的总裁不安，因为他不得不飞到这里来给我们发奖。他气冲冲的神情溢于言表。我们却乐欢了天。"
　　同样咄咄逼人的还有World Saving公司。赫伯·桑德勒（Herb Sandler）把他和他妻子描绘成关注结果的人，他们做的每件事，无论生意上的，还是生活上的都是如此。他说："我们有自己的系统，但我们没时间让员工坐下来。取得预期的结果才是我们关心的。我们是个强调竞争的公司，我们告诉员工，除非他们和我们秉承相同的理念，否则，公司没有位置给他们。"
　　当被问到这40年来她还是否喜欢这个行业时，马丽昂·桑德勒（Marion Sandler）立刻给出了她的回答："从报酬的角度看，我们身处一个相当棒的行业。我们没有造成污染，我们让人们有了自己的家，我们保证了他们的利益。但最让我们高兴的事是我们有很强的竞争力，而且一路领先。"

　　6.成为良师
　　精益型的企业有一个共同特点，那就是它们的首席执行官都把自己的作用定义为师长。他们热切地和周围的员工分享他们的观点和见识，而不是颐指气使，高高在上。
　　比尔·左拉斯（Bill Zollars）是Yellow Freight公司的首席执行官，他经常把自己的工作比做一个教练。其他一些出类拔萃的领导们也用类似的语言来表明自己的身份，比如"导师"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重视自己的教和授的工作，他在SRC属下22个分公司推行了这一方法并使之制度化。所有SRC公司的经理和高层领导都要负责三个人员的培养，让这些人能接替他们的工作。至于斯塔克本人，他目前已经发展了两个。
　　7.小心谨慎
　　可能你会想，将一丝春风吹进死气沉沉的钢铁企业是件很困难的事情。Nucor公司董事长肯·伊文森（Ken Iverson）清楚地记得那一天，他做出了让公司的每个人都戴同一种颜色的硬帽子的决定。以前，他一直希望在公司创造一种人人平等的文化。有天，当读到了一篇关于某加拿大公司采取这一措施的文章后，他受到了启发，决定将其用于Nucor公司。
　　公司以前的做法是，根据每个人的职位不同，他们头上帽子的颜色也不一样。工人们的帽子是一种颜色，监工和工头又是一种。当总部的人到下面的分厂去考察时，伊文森说："他们就戴金色帽子。这就是自我膨胀的表现。"
　　在他的书---《直言无忌》中，伊文森写道，他让公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子颜色不同以外）的新政策激起了轩然大波，反对之声高过了他做过的任何一个决定。"我的电话都被打爆了。他们不停地说我帽子的颜色说明了我是谁以及我的职务，等等。"伊文森沮丧地发现，人们对于自己的头衔和身份是多么的看重。
　　8.信任他人
　　当你让员工真正感到他们的价值，当员工明白他们的努力同公司的成功密不可分时，他们会有参与感，他们的效率会更高。即使有裁员、削减规模和重组的发生，他们也能坦然对待。
　　左拉斯鼓励大家犯错误，宜家的康普拉德早在上世纪20年代就把开设销售额在2,500万的店铺的权力交给了手下的经理，Nucor将价值超过1,000万的设备让工人进行调试，目的是实现最优的产出。这些例子都体现了领导对员工的信任。
　　另一个例子是The Warehouse Group，该公司有个简单明了的"带薪病假制"。如果你生病了，那就在家调养，工资照付。至于病因，不论是因流感而请假一周也好，还是因腿骨折而休息一周也罢，或是同癌症做数月的斗争也行。不需要一大堆的守则，也不需要人力资源部门的监督，这已成为了这家公司的惯例。
　　多数在精益、高效之外的公司的员工，就无法得到在The Warehouse Group等公司工作的员工的待遇：善待你的员工，他们就会做正确的事。
　　9.摒弃官僚
　　官僚主义意味着浪费金钱，对员工的鄙视、对竞争精神的践踏，与"精益、高效"差之千里。出色公司的领导人，比如Lantech公司的兰开斯特会告诉你"任何不能增加价值的东西都是浪费，领导的任务就是清除它"。
　　宜家的办法是，当官僚主义还没有随着公司的壮大并四处弥漫的时候就吹走它。"历史的包袱、恐惧和不情愿这些东西都是滋生官僚主义的温床，"康普拉德说，"优柔寡断会让人去进行更多的统计运算、做更多的研究、开更多的会议，结果是产生了更多的官僚主义。官僚主义将事情越搞越复杂，它能让人发疯。" 
　　康普拉德一直致力于摧毁复杂的公司结构，并从制度上予以杜绝。宜家有一个"反官僚做派周"，在那段时间里，公司的管理人员必须离开他们温暖、舒适的办公室，到宜家的店铺里去"脏"一个星期。这个活动一年至少一次，无人例外，他们的工作包括去推车，或是去收银。
　　不过，还要提醒一下，"所有的管理人员都必须周末来，那时候最忙，客人如织，"宜家全国经理肯特·诺丁（Kent Nordin）说，"星期一早上来，星期四下午走那可不行，你必须在客人最多的时候来。"宜家的创始人定了这个规矩，诺丁说："他警惕官僚主义，他担心经理们脱离实际做决策。"
　　而当左拉斯来到木业巨头Yellow Freight担任首席执行官时，他看到的是一个正在艰难时世中挣扎、被官僚主义折磨得踉踉跄跄的公司。在被他称作"打碎"的活动中，他要求人们尽快改变每一件事情的面貌。高效率公司的一个明显特点就是，当它们决定要做一件事情时，它们会快速、果断地做，决不拖泥带水。
　　左拉斯的另一些举措包括，做决策时，大家必须考虑"这样做对客户有帮助吗？"、"这样做我们可以赚钱吗？"这些因素。"如果不是，那就是官僚主义，必须清除。"

 

第二篇：企业精益生产的九大招

企业精益生产的九大招

一、 精益生产及其特点

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走提高质量产品的低成本生产。

1．精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。

2. 精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，

要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。

3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性

精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的同时，并不拘泥于柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。

4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标

精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。

从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。

二、传统生产与精益生产的区别

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。

精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点于一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下一条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。

三、 传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量

不合格、返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点： 同步——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。 平衡——合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。

2．改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举

生产准备程序的每一项要素或步骤；

·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）

·尽可能变内在因素为外在因素；

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停机时间。全面生产维修 （TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修——操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

预测性维修——利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修——当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3．提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面：一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。 实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

四、 传统生产向精益生产转变示例

现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。

目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。 经过大量的调查，发现铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。

步骤1：计算单件产品生产时间（Tact time）

（取2个工作台，尚有生产能力剩余）

铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算 计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元

时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。</P< p>