近年看了很多，也经历了很多销售人员招聘面试的事情。

不管是一线的销售人员，还是站在背后的销售管理人员。不同的企业在进行招聘的时候基本上大同小异的写着对工作经历的要求，以及对历史数据的看重。

就像很多HR总结的那样，被招聘人员本身就对招聘工作有着深入的准备，也就是我们常说的“演技”，特别是在有限区域内的某行业有过一定工作经历的人，在你还没有了解透他们之前，他们已经通过同行把HR的手机号码、性格特征、兴趣爱好都给搞清楚了。

连凭借技术来“混饭吃的”程序员招聘都能通过某些“临时抱佛脚”的工作来演绎的很完美，更别说在不同职位中最擅长“演技”的销售人员了。

所以在进行销售人员招聘的时候企业更应该“擦亮自己的双眼”，尽量建立招聘销售人员的相关评估标准。销售人员的招聘必须要有销售负责人来进行沟通，而不再是简单的让公司的HR助理或者HR来进行面试。

特别是对于那些更多的依赖于销售部门业务能力生存发展的企业，部门的业绩直接关系公司的盈亏和生存，就应该更加的慎重。

我经常有看到这样的情况：一个销售被招入公司以后经过了一段时间的学习，慢慢了解了公司，慢慢摸清了目标客户和公司提供的产品及服务。 然而几年过去了却发现这个销售的销售业绩永远停留在一个很低的级别或者是一原地踏步的境地。 然后就一竿子打死了这个销售人员的能力，甚至有同行的公司在招聘这个人的时候都会侧面的去了解这个销售的业绩情况等。这种状况我认为主要是由HR以及销售总监对业务人员招聘能力评估方式的缺乏而引起的。往往他们招人的时候会表现“觉得可以，那就先进公司来试试吧”的态度。这种不负责人的招人态度往往最后导致两败俱伤：公司花费了大量的费用给销售人员，最后全部没了踪影。销售人员在公司巨大的压力下苦苦煎熬，不仅没有学习到任何东西，也没赚到自己想要的那份薪水。 最后在销售总监的规劝以及业务人员的无力挣扎中双方分道扬镳。

实际上作为企业的HR或者销售经理（总监）在招聘销售人员的时候，经常会让我感觉到：“自我（自身公司）的认识不足”。HR对公司业务的理解，对销售总监的理解不足。销售总监对自己的职能理解不足。

我在一些公司经常的看到销售总监总是那个业绩最好的人，而这个销售总监做的事情就是组织销售部门进行开周会、例会，聊特定时间段内的销售情况和下一段时间销售计划，甚至更多的要求销售人员汇报具体项目的进展。而不是把销售会议变成对销售目标的把控，以及未达成销售目标的原因的分析。

销售部的综合战斗力直接关乎企业的生存。销售总监这个位置变得非常重要。而团队战斗力多少我认为首先还是从团队组建的招聘开始抓起。

作为销售总监要从心底的审视自己：你是什么性格？你带团队的方式是什么？你是通过什么方式来提高团队整体战斗力的？你要什么样的人来与你共事？你怎么评估这个人的战斗值的？

站在公司层面来说，做为销售总监，首先自己要深入的研究公司的产品和服务为客户提供了何种价值，制定了何种价格？公司产品和服务价值的传递方式有哪些？目标客户的资金来源、决策链、采购方式是怎样的？项目通常的操作流程和涉及详细问题有哪些？项目的周期是多长？

将以上这些涉及到的沟通、传递、说服、细节把控等各种能力进行一定分层，每个层级对应响应的分数。将各种能力进行响应的量化，设计除正常考核之外的考核方式。更深入的了解和评估应聘人员的能力值。

了解了自己想要的何种类型员工加上公司业务流程中各个环节所需要的业务能力就形成了公司销售人员招聘的评估标准。

不管是销售管理岗位还是一线销售的岗位招聘，尽量避免绝对的“名牌效应”和工作经历。企业销售人员的招聘我觉得一定是要找“最合适”自己的那个人。

遗憾的是以上的这些描述只能让企业最大可能找到“适合的人”，而“适合的人”会不会又同时“爱”上你呢？伯乐找千里马，千里马何尝不是在寻找自己的伯乐？

多数企业想要吸引优秀的人才，为了这些人才他们拼薪水，拼职位高低，拼权限高低。当然这些或许正是吸引人才的重大因素，一些重大的职务多数企业也确实是这么做的。然而很多企业往往忽略了作为一名一线销售员工能力的重要性。企业明明知道销售部门的重要性，却始终坚守“职位数永远小于求职人数”的观点。“拉不下面子”去尽量的推销自己的企业。从而导致“真正看重的销售人员难以到岗，不怎么看上的销售人员勉强通知到岗。”

所以HR和销售负责人也得有自己的一套准备，你识人的同时，也得关注面试人员对公司的要求。招聘实际上是一个互相选择的过程，可能会有“将就在一起”，“你情我愿”才是招聘工作的最好结局。

 

第二篇：20xx0726如何量化与考核销售人员的客情关系？

如何量化与考核销售人员的客情关系？

来源：中国营销传播网 作者：

在销售管理实践中，不少朋友与我交流时说到，他们营销人员的销售绩效管理只管硬性的考核指标，以结果导向。也有一些朋友也考核一些软性指标，但大都所占的权重较小。他们也认可结果是要靠流程来保证的观点，但认为软性考核指标却不能量化，造成打分没有标准，或者不客观的现状。

可以肯定的说：没有考核与绩效挂钩使很多营销方案不能执行的原由，有考核却没有量化考核指标，是营销方案执行不力和走样的原由。

做销售就是做联系，客情联系水平决定了你的销售能否上量、销售量与回款回款、销售管理和销售网络建设能否做好。试问，你的客情联系考核量化了吗？有效吗？业务员离开时你公司的客情联系能不能还在？

对于生产企业在销售一线的销售部长、大区经理、各省销售省经理、销售业代、销售终端人员来说，很多企业都对其有两方面的考核指标：一是销售任务硬指标考核，一是客情联系的软指标考核。但是对于客情联系好坏的评价，却鲜见有量化的指标，考核没有标准，就会流于形式和产生不客观、不公平因素，因此有客情联系的考核却还是不能真实做好客情联系，真实使销售上量，使销售回款加快，使销售管理和网络建设逐步完善。

由于客情联系本身就是一种软性的指标，国内目前还没有见到把客情联系量化为考核指标的管理方式，为此，笔者在销售管理实践中，摸索出一套关于客情联系的量化考核指标，用于告诉销售人员怎样建立客情联系、建立什么样的客情联系，公司又是如何 考核他的客情联系，实践证明这些量化的客情联系指标，加上准确的要领指导和高素质业务员的悟性，对于搞好客情联系确实起了很大的作用，下面从三方面与大家分享。

一、 对客户个人联系密切程度量化考核指标

该考核指标要求办事处经理、销售主管或者业代与自己的渠道客户或者终端店员做到：与客户最关键的三个人双认识和双熟悉。具体考核指标如下：

1、 每个重点客户个人都要建立一个“VIP客户客情联系卡”

客户单位改制、人员变动后在两个月内建立新的客户客情联系卡。

2、 和客户无论何时何地见面，都能相互叫出名字

尤其是客户能叫出你的名字。管理实践中发觉，一般客户能叫出厂家业代的名字的不超过5个。仅你知道客户的名字，客户对你根本不知道不了解，不算是到位的客情联系，这样也肯定搞不好客情联系。经常看到的情况是业务员到了商业客户或者终端客户那里，客户仅仅知道业务员姓什么，有些连姓什么都不知道，只是模糊印象说出你是那个厂家的，做某个产品，有些零售终端干脆就用产品名来叫业务员的名字。 可见让客户能叫出你的名字是一件主要但不容易做到的事。但一旦量化考核，业务员就会千方百计用脑筋想方设法让客户记得自己的名字和代表的厂家。是想你那个朋友你叫不出他的名字？

3、和客户做到双向熟悉

熟记客户客情联系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。对于VIP客户尤其要求做到这点。这里关键不是建立档案，而是随口说出，熟记于心！

4、知道客户的三个直系亲属或者恋人的一些情况

熟悉客户身边的人和事，知道客户个人烦心的事，能为他解忧。

5、知道客户的三个电话：

办公电话、手机电话、家庭电话。

6、客户至少能随口说出你是谁、代表的厂家和所做的产品或者服务的名称。

笔者曾在一个终端客户处听到这样的对话：客户甲：“这是那个厂家的业务员送的礼品，他们做什么产品啊？”。客户乙答：“管他那个傻B送的，送来了我们用就是了！”。这样的礼肯定是白送了！

以上指标，你可以根据你自己的需求和理解，选择其中关键的多个指标，用量化的复方加以考核。比如笔者考核是要求双向认识和熟悉指标达到90%，VIP联系卡建立为100%，三个电话指标达到90%。

二、客情联系建立与巩固的量化考核指标

以下指标都可以作为量化考核的依据：

1、 每周最少拜访客户1－2次。

对于 VIP客户，每周要求最少拜访一次，并且必须有明确的拜访目的。可以根据客户等级设定拜访次数。比如对于采购部、营运部、收货部和财务部等部门都要多多拜访。对终端店长、柜组长、采购、药师、重点店员等也要多多拜访。每次拜访的对象可以不同，但必须定期定量拜访。要知道亲朋好友之间久了不走动也会生疏，何况客户！

2、 每周最少帮客户做一件事：

对于VIP客户，每周最少帮客户一个忙、或者处理客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。

3、客户必须首荐（第一个推选）你企业的产品、活动、服务。

客户无论是面对下级还是直接顾客，客户都能第一个推选我们的产品、服务、遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。

4、 取得客户营业处最佳终端陈列和信息揭晓

客户不花钱、或者打折给予我们最好的产品和POP广告的陈列位置。

三、 客情联系的信息工作量化考核指标

1、 客户每月把自己的经营有什么变化会及时告诉我们，业代必须有记录并且高速反馈回来。

2、 客户每月及时（在规定的时间内）我们产品的在客户出销量、 库 存、动销状况等及时向我们通报。

3、 客户把自己的下级客户、或者终端消费者对我们产品和服务的意见建议认真记录，每月一次及时反馈给业代，业代必须文字记录并及时反馈给上级管理人员。

4、 客户能每月一次把竞争对手的变化情况及时告诉你。

5、 客户能向自己的客户讲出我们产品的特点、优点、卖点。

6、 中国传统重大节假日和客户生日必须与客户以电话、明信片、或者手机短信方式沟通一次。

我们规定为：元旦、春节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、客户生日、客户公司的重大节日必须问候。特别留心的是问候时一定要让客户知道是谁在联系他问候他。经常有发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信的事件发生。

四、具体考核表示例

在具体考核是，由于不同省经理、商务主管、终端主管、业代、终端人员面对的客户不同，我们分别设计不同的量化考核指标及其评分表。下面是一个终端人员的客情关系考核表，供参考。

需要指出的是，不是一开始指标越多越好，设置客情关系量化考核指标有一个根据自己企业业务员和管理能力的实际情况逐步完善的过程，不可一蹴而就，否则欲速则不达。

 

第三篇：XX公司销售经理招聘计划

XX公司销售经理招聘计划

随着销售业务规模的不断扩大，为了对销售市场的开拓和销售人员管理。获取公司发展所需人才的宗旨，由此招聘人才。

招聘原则：

公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为公司吸引到合适的人才。

招聘人员：

职位：销售经理

人数：4人

岗位职责

1、销售管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划。

2、制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度。

3、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估。

4、负责组织的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨。

5、建立和管理销售队伍，完成销售目标。

(详见附表1)

任职资格

1、本科及以上学历。

2、2年以上销售行业工作经验，有销售管理工作经历者优先。

3、具备较强的市场分析、营销、推广能力和良好的人际沟通、协调能力，应变反应能力，分析和解决问题的能力。

4、有较强的事业心，具备一定的领导能力。

职位月薪：底薪4000元/月+绩效工资

招聘的信息发布渠道：

1、 前期与人才招聘市场做好沟通和招聘宣传。

2、 在人才网站（收费/免费）网上做好专属招聘页面。

3、 报纸。

招聘流程与选拔：

流程一：

筛选简历，对简历通过者进行笔试，批阅试卷后通知笔试合格者面试，对未及格者予以回复。

流程二：

（一） 初步面试

由人力资源总监和销售总监求职者进行面试，初审合格者进行同时复试，并最终确定录取候选人员。

初试地点：招聘办公室

（二） 复试

复试方式：无领导小组讨论

地点：独立办公室

讨论规则：共分为4组，每2组为一轮，8名应聘者为一组，每组由4名专家对各选手打分，讨论时间为45分钟。考官宣读试题，受测者了解试题后轮流发言阐述自己的观点；并对别人的观点提出意见，最后达成一致方案。

复试流程：

1、准备阶段

场地布置，安排应聘者及专家就座，分发材料。（讨论者桌椅摆放为4组等边八角形，专家组位置为圆桌之外等距的四个点，应聘者抽签确定座位，专家组抽签决定观测位置。），由HR总监宣读指导语。

2、具体实施阶段

　　整个讨论分为三个阶段：

第一阶段：每轮的两组被测者抽选取题目，受测者了解试题，独立思考，列出发言提纲。（5分钟）

第二阶段：受测者轮流发言阐述自己的观点，每人1分钟。 （8~10分钟）

　　第三阶段：受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别人的观点提出意见，最后达成某一协议，最后推举一人宣读结果，陈述时间为2分钟。 （30分钟）

3、 评价阶段

讨论结束后，专家根绝每一位应聘者的发言认真填写评分表，4位专家评分结果去掉最高和最低分的2份，最终得分为剩下的2组分数相加后除以2。

4、 总结阶段

无领导小组讨论后，所有考官都要撰写评定报告，内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点，主要说明每个应试者的具体表现，自己的建议，以及最终录用意见等。

招聘费用预算

1、网站信息刊登费 100元

2、人才市场场地及宣传费 2000元

3、报纸广告刊登费用 1000元

4、专家测评费用 36000元

5、材料、纸张打印、笔、饮用水等其他费用 600元

6、应聘者体检费 800元

合计 40500元

招聘原则及注意事项：

1、招聘人员应从培养企业长期人才考虑（明确考虑异地工作），力求受聘人员的稳定性。同等条件下，可塑性强者优先。

2、在面试前要作好充分的准备工作（有关面试问答、笔试等方面），并要求注意个人着装等整体形象。

3、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争执。

4、招聘过程中若有疑问，请向人力资源部经理咨询。

5、坚持我公司用人策略(我们找的是“最适合”的人，而不是最“好”的人)。

录用决策：

公司根据笔试面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束后10天内告知应聘者结果。录用者前来办理相关的入职手续。

人力资源部

20##-5-29

附表1

销售经理职位说明书