HR工作心得

    从事人力资源工作的老前辈或者说就是“老江湖”，给我们这些职场的HR工作者的一些建议。

    不知道有没有这样的情景,“有些时候，我们害怕跟上司或者老板谈话，为什么？”

原因如下：

1、猜测自己是不是最近工作不到位，或者没完成老板的工作指示？

2、是不是同事或者领导对我们有意见，背后说我们坏话？

3、就是自己心里真没底，平时工作就是在做形式主义，“演”给别人看；

4、就是领导或者上司对你有看法了，你就要小心了，做好**。

   尤其是最后一条提醒：

   如果你不是一个务实者，整天“在演电影”给别人看，我想说的，在任何一个公司，大家的眼睛都很亮，即使别人不说，一旦老板找你谈话，你的末日就到了。

   那么如何来杜绝以上问题，正面面对呢？

 一、不要怕事，没事看不出你牛B。

    尤其是人事部门，很多事情都需要你这个角色去协调，充当。就是“替死鬼”“和事老”。所以我们要做的就是在这个圈子里做得“圆”一些，要像古钱那样，内方外圆，这不是说我们玩圆滑，这是工作需要。

其次，有无把握不要紧，一定要上。

    一般有了棘手难缠的问题领导才会找你去挡，不然的话很简单大家都抢着去干了，还轮到你吗？有问题你不上，要你何用？所以此时，你有无把握不要紧，一定要上，此时才是你出手的**，因为大家都知道这件事搞不定，都在逃避，而你站出来，就是一个负责任的人。

二、让领导去决定什么是对的事情，你去把事情做对。

    咱们很多人在工作做事，总是没有主见，上面交给的工作，还没开始，就提出来，这样不行，那样不合理，那个实现不了。。等，开始质疑这个任务有问题，能否实现，这就错了，因为“对不对”不是你能决定的，因为你的领导把这件事情叫你去做时，他早已想好了“N”种可能，事情对不对不是你考虑的，咱们要做的就是“把对的事情做对，把不对的事情也要想办法做对”。

    所以，对于工作要一定做好，并不是尽力而为，如果都尽力而“为”，那很多事情都不能“为”，要端正态度，因为领导和老板也不是神，遇到的困难及时和上级**联系。让领导知道咱们的问题和困难，不然的话，工作没完成，再加上态度不积极，老板直接把矛头指向我们。说这是你的问题，那才叫哑巴吃黄连。

所以“ 让领导去决定什么是对的事情，你去把事情做对。 ”这一点很实在的，在职场里也很重要。

三、无聊的问题永远只有无聊的答案。如果你不愿浪费**，不要去问和回答。

    咱们的一些圈子里，有一些人爱好打听这个，打听那个，就是那些总喜欢研究公司领导，某某同事，私下聊天试探别人口风，这类人的无聊问题，不要参与，尤其是在公司里做人事部门的人，因为我们**的一些**信息，不能随意说话。要**“静坐常思自己过，闲谈莫论他人非”的风格。

    有些人会来探问，你一句话封住他“哈哈，这是公司机密，不能外漏，不好意思”，我想知趣的人就不会再多问了，还有个**“这个涉及到我的职业道德，请理解”。别人自然不会再说，因为他自己也有道德，在中国，道德是每一个人要遵守的。

四、学会帮同事做他不能做的事情，而不是他不愿意做的事情。

    平时，如果有同事请你帮忙，自然这种事有点能力的员工一般不会开口直说的，所以你要**的帮助他。

    试想一下：我们都是在自己有难的时候才会求人帮忙，所以人都一样，别人如果没困难肯定不会找你的。此时，一定要大方，伸出手帮忙。别人会记住你一辈子，我们不图别人回报，所谓帮别人就是帮自己。孔子说：欲达己，先达人；欲利己，先利人；古人已经说的很明白了，你想别人对自己好，就先对别人好。所谓“达能达人者，欲穷则不能；富能富人者，欲贫则不能”

    强调一点：好钢用在刀刃上，是要帮别人不能做的事，而不是帮他不愿意做的事，如果别人不想杀人，你去帮他砍人，那就是在犯罪，其实害了别人害自己。

 五、正视人事

     人事之所以为人事有几个意思：

     1、 先做人，再做事;

     2、 做人远比做事重要;

     3、要做人，也要做事!

     做为一人事部门的工作人员一定要切记以上3点。我们都处在一个很特殊的位置上，都是跟人在打交道，这些话就不多说了。“人”的问题最难把握，最难办解决，所以：

第一,你是运动员也是裁判。

     你的行为一定要端正，为人处事要公正，就是刚才说的“内方外圆”。可以外“圆”，但你的“内”要方，不要心眼坏了，不要老是给别人玩损招，猜疑别人，性格直，是你的优点，不要老是和别人玩损招。用水桶原理来讲，只是你的一块长板，那么你还有短板，我说的直接一些，就是做人不要太过分，西方耶稣把“罪过”定义为：过或者不及（过犹不及）==就是罪过，而中国人就说做事要有个度，给别人留个台阶下，当仁要懂得让。礼行天下，修身养性，把握分寸，谨言慎行。

第二,做人远比做事重要。

    大家仔细观察一下自己身边的圈子：有那个人品有问题的能坐上领导，即使坐在上了，他心里也不舒服，总觉得欠别人什么，所以不管你有多大能力，人品很重要，有才有德，才是大家推崇的，所谓“德能勤绩，取士之道，以德为先。”

第三,要做人，也要做事!

    曾经一个朋友给我说过，在他们那个圈子里，公司的人际关系太复杂，做人比做事累十倍。后来他又过了一段**给我说：要在那里混下去，用30%的精力做好工作，留下70%的精力搞好关系，我听了后，哈哈大笑：为什么？原来二八原理，20%和80%原理，引申到30%和70%也能在这里应用。所以在后来的工作中，在做绩效管理中我对这项管理指标有了更深的阐述，不过话说回来，建议大家不要模仿，我们仍然应该怀着一颗积极，乐观，平和的心态去做事。——————“人心向善，上善若水”

HR必须懂得老板是怎么赚钱的

     

        参加人力资源的培训课程，老师问各位HR一个问题，就是“你是否清楚地知道老板是怎么赚钱的？”.....

 

 　 得到的答案一般是一片迷茫的大眼睛。我理解大家睁大眼睛的原因，大家不知道我为什么问这个问题。而如果深究下去，大多数HR对于这个问题的回答一般是似是而非、模棱两可的。这样的答案不出我的意外，但我认为这个问题似乎很严重：如果大多数HR都不能清楚地知道老板是怎样赚钱的，那么怎么可能成为“战略伙伴”的定位呢？

       当然，我所说的“懂得老板是怎样赚钱的”，是一种直观化的表述，就是HR要充分了解企业运营、盈利模式、发展战略等超越人力资源的方面，才能做好人力资源，才能具有战略思维，才能成为和做好战略伙伴。

　比如，讲到企业薪酬战略应当与企业战略相匹配，但是很多HR连波特的竞争战略都不清楚，更不清楚企业目前是怎样的战略了——当然企业的战略可能是不清晰的，但是总归要有一个基本的理解。

　　再如，企业要建立绩效管理体系，使用KPI、BSC等方法。但是，如果连企业成本构成都不搞不定，那么你怎么去做KPI呢。还有，如果你不清楚一个岗位基本的工作内容，你怎样为用人部门去招聘呢？——我指的不是工作说明书上那些书面的简单的内容，而是实际的工作内容。

　　你或许会跟我讲，人力资源是一个支撑部门，为业务部门提供专业支撑服务。实际上，这样你就和外部顾问没有区别了，不了解具体的企业，只掌握分析工具和方法。同时，支撑和具体的业务方法实际上很难严格区分的，不存在一条严格的界限，而是一个相互渗透的结合体，我们不是说“人力资源管理的主体是直线经理”吗？如果真是这样，最先从公司里消失恐怕就是人力资源部了。

　   说到头来，HR应当也必须懂得你的老板是怎样赚钱的。我见过很多工作的有声有色的人力资源经理，他们都是从业务部门转行过来的，这是否部分地说明了我的观点，懂得老板怎样赚钱更有利于做好人力资源管理？其实道理很简单，你够搞不清楚车往哪里开，是上坡？还是下坡？你怎么能知道怎么“使劲”呢？

　   所以，要想真正成为战略伙伴，出路只有一条，搞清楚老板是怎样赚钱的，那么你很自然地就能知道应该在什么地方使劲、起到支撑作用，你也很自然地知道人力资源管理如何与企业发展相匹配。

       最简单的，你如果不想在当公司高层会议上的听众，你也得把这个问题搞清楚。

《员工关系处理》 - （公司创业初期）

员工是推动和制约企业发展的因素。

       员工关系，好比一柄双刃剑，处理得好，会大大推进企业的发展。如果处理不好，则会严重制约企业的发展，甚至可能让企业倒闭。

        公司在创业的初期遇到的主要问题及对策：

　　主要问题：

　　1、 什么时候需要招聘新员工？什么时候员工已经过剩？

　　2、 如何给新员工制定工资标准？

　　3、 如何保证公司的核心技术不被泄露？

　　怎样应对：

　　第一点：

　　公司对员工的控制主要是基于两个因素——员工的工作压力以及公司的资金储备情况。

　　一般情况下，公司的工作，如果让员工感到厌烦了，就应该考虑新请员工，以保证工作效率。但是，“请神容易送神难”。招聘新员工容易，解雇员工就比较难了。如果仅仅是为了一个项目，或者在一个短时间内的工作，就要鼓励员工，尽量把困难客服过去了。至于有些时候，公司因为项目缺乏导致员工过剩了，就要看管理者的判断了，如果公司确实是因为业务内容发生了变化，用不了那么多人，那也只能忍痛说服员工离开公司了。这里需要注意的是，工作繁重或者工作轻松都是很正常的事情，不能经常改变，想想我们自己工作的时候，谁没有个连续加班，谁没有个每天空到聊天的经历呢？

　　公司的工资压力也是改变员工数量的一个重要因素。每个公司都会有业务的起伏，都会有公司暂时的困难期。有些时候，公司资金确实紧张了，那我们也只有从员工头上打主意。但是扣发工作，或者减工资是非常不明智的选择，因为这种情况下，几乎所有员工都会感觉到公司快不行了，或者公司已经处于危机边缘，会对员工的信心造成打击。再困难，都要保住那些核心员工，所以，这个时候，最无耻的事情，也只能由创业者来做了，就是开掉一些对公司核心价值没有太多影响的员工，以减缓公司的资金压力。

　　第二点：

　　员工的工资是个比较矛盾的问题。每次发工资的时候，都恨不得不发，为什么？呵呵，钱是从自己口袋里掏出去的……但是，发工资的时候，又怕发少了，让那些核心员工感觉不满意，致使出现一些不必要的问题。

　　对于核心员工的收入水平，其实也是根据公司整体收入水平和当地相同行业的收入水平综合来决定的。收入只要能让员工能感觉不亏待就可以（满足是不可能的，呵呵，工资这个东西，永远满足不了人的欲望）。如果是公司核心员工对薪资不满意，那么就要看是给一个核心员工单独长呢？还是所有人一起长？只长一个，其他人不满意；一起长了，可能提出要求的那个不满意，而且你的脸估计就要拉长了。所以，做老板的最好是平时能观察员工的心态，在爆发前能解决。

　　对员工的关心，可以从细小的细节入手，什么员工生日聚会一下，有空的时候组织一些活动啊，逢年过节给表示一下什么的……人是有感情的嘛！

　　第三点：

　　公司的核心技术对公司来说是很重要的事情。公司成立初的核心技术，都是由自己掌握了。到后期，虽然把核心内容也逐步放给了员工，但是市场还是自己控制了，所以问题也不大。

　　其实我们分析以往员工反戈的案例，就会发现，员工反戈必定是市场和技术人员一起出走的，所以如何保证市场和技术的有效分离，就是保证公司核心价值的关键点。而核心技术这一块，要保证不外露基本很难，能够保证一个核心技术至少被两组员工同时掌握，任何一组都可以在该技术上继续开发。

 

第二篇：工作心得

工作心得

随着公司的发展壮大，我们也伴随着公司的成长而成长，作为总装车间的一名生产主管，回首走过的路，有喜悦也有遗憾，有好的一面，也感觉到存在的不足。本着向大家学习的目的，特借此机会我将在生产质量管理等几个方面向各位汇报下自己的工作心得，并期待得到大家的指正：

作为一名生产主管，要充分了解生产工艺，善于调动生产骨干的积极性，多关心一线人员，要严格劳动纪律，保证日生产进度，圆满公司和车间下达的各项生产任务。

由于公司生产目前存在计划准确性差、生产计划不确定、计划的权力不足、销售可指挥制造部的生产安排等情况，生产主管需要掌握良好的沟通技能，加强生产管理的控制能力，确保生产高效有序地运转。

在投产期以及满足市场需求在短期内迅速提产的情况下，仍然需要满足生产入库进度要求，在多车型同步生产的情况下，通过班组重组及内部责任划分制等手段，以满足目前的生产需求，并为公司未来的产能提升做好了充分的准备。

对于车间生产现场管理，需确定生产为主、技术协力，同时，与计划部门定期检讨生产负荷，提供准确的生产能力。生产现场，树立以生产为中心的机制，完善各工序的员工操作规范，以制度规范工作。加强“5S”管理，提升管理水准。最后，建立问题跟踪到责任人的制度，处理问题对事不对人，做到职责明确。

在完成生产任务同时，作为一名生产主管，需对车间的各流程进行疏理，寻找流程优化，以缩短交货时间。如在试车交验流程中原内部存在许多互相交接的过程，容易造成问题遗漏，现改为“个人包干”责任制；整车外观调整完后由

试车工负责外观检查、试车调试及检查、送检直到达到合格车辆后进入油漆房。 ? 未来工作的安排和思路：

1、优化操作流程：

A.将整车外观调整转移到生产线提前调整，风尚线已经实施，SUV车型可行性不大，考虑在一返单独专人调整，避免调整及返修时造成等待的浪费；

B.优化交车流程，静态交验改为一次性整车交验；

C.提高试车工技能，改变试车流程实行试车包干制。试车工试完车后进入静态返修，返修完后由试车工确认并交检，直到进入油漆返修。有利于整车质量落实到个人，且急需入库车辆便于跟踪；

D.车间SUV线下返修人员划为一返试车班统一管理，便于对入库车辆及时返修入库。并解决生产线班组存在有跨班组的问题车辆返修时比较乱且无法保证返修后的产品质量问题

2、一返车间的整体改造：

A.现一返老检测线设备已拆除，可重新分布增加返修车位，或设为试车工验车区；

B.现一返靠油漆房处地沟可拆除，现没有使用的价值，且浪费大量的返修车位；

C.车间外面场地重新布置，按整车质量问题状况划分停车摆放。

3、人员的配备及培训：

将试车班个工种的员工人数按实际情况更合理的进行调配，优化人员结构。完善各工种之间配合交接的工作流程；

认真组织落实各类工种的人员培训，特别是新员工和试车工的技能培训。通过邀请老师傅现场讲解现场指导及组织车间内部的技能比武等多种方式，强化员工的专业技能，使产品质量工作得到保障。

4、 产品质量管理：

车间整体质量指标基本上达标，只有2个月风尚整车交验缺陷率有所超标，为了更好的对指标有所控制，我们将从一下几方面做好工作：

一、加强一返自身的质量管理：

A.提高员工的质量意识，改变试车工的工作思维方式，并对好员工加大鼓励制度；

B.制定并完善考核制度，前期一返的考核制度还不够健全，现对一返的每个工种结合公司和车间的管理要求都制定了相应的考评制度，并通过考评实施末端淘汰制，管理制度已经基层班组讨论通过，即将按新制度进行实施；

C.岗位技能培训，加强新老员工技能培训，条件许可可以安排去集团公司总装参观学习甚至个别员工短期留用培训等；

D.完善流程工艺卡，要求员工严格按照工艺要求进行操作，不得随意更改且违章操作；

E.提高下线检验的工作责任心，要求将本人及一返发现的问题及时反馈到生产班组，杜绝源头，并及时统计发生频次多的质量问题。

二、严格控制生产线装车质量：

A.对生产线错装漏装问题及时通报杜绝；并对严重质量问题通报考核，以图片形式发布；

B.与生产线做好信息沟通，杜绝批量性问题多次发生，减少返工带来的质量问题；

C.加强班组协调沟通能力，杜绝严重装配问题信息流入下道工序。

5、车间现场综合管理：

经过相关部门的帮助和员工的努力，5S现场管理工作有所提高，公司一体化审查及JHPS内审工作基本上通过和达标。设备保养基本上做到每日保养，一

星期全面清扫一次，并定期按要求对设备进行润滑，确保设备无故障运转，以避免因为设备保养造成故障引起停产现象。

在以后的这块工作中，我们将重点做好以下几点：

A.进一步完善班组管理考评制度的相关条款，并要求班组认真做好班组成本工作，定时抽查班组看板等；

B.加强JHPS培训工作，使员工提高消除浪费的意识，并将所学知识用于工作实践，落实每位员工的各项具体工作中去；

C.持续提高5S现场管理能力；

D.加强设备维护保养工作，特别是对一些关键设备加强监控加强保养，避免因设备故障问题造成生产线的停产。

6、安全

强化员工的安全意识，让员工时刻明白安全的重要性，在生产过程中让员工时刻牢记安全，树立安全第一的工作信念，不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。

平时加强员工的安全教育，教导员工严格按照安全操作规程进行工作，不违章作业，不违章指挥。并严格遵守公司的安全管理相关规定。只有将这些落实到实处，才能确保我们员工的生命安全，确保我们公司的财产安全。

以上是我在几个方面作的工作心得，也算是我的一个工作回顾和总结吧，今天借此机会向大家做个简单汇报，希望得到大家的指正，谢谢大家！ ?