一、人力资源资本价值的确定

人力资源是一种有价资源，企业使用人力资源是必须付费的。也就是说企业不能无偿使用资源，使用任何资源都是有付出的、有代价的。对于使用资源所支付的费用，就是使用资源的价格。确定使用资源的价格，有两种方式，一种是对资源直接定价，另一种是对资源间接定价。直接定价是在使用资源之前，就商议确定资源的使用价格，如利息是使用资金的费用，是一种直接定价；工资是使用劳动力的费用，也是一种直接定价。而间接定价是在使用资源之前，不能用契约确定资源的具体价格，而是确定一种收益的权力，即所谓的剩余收益权。例如投资100万元，占企业总投资的15％，那么企业利润的15％的收益权就是对投资100万元的资源的间接定价。

众所周知使用物质资源的直接定价方式主要有两种：一是还本的租用价格，如资金的利息；二是不还本的租用价格，如租用设备、土地或劳动。前者主要适用于货币资源的情况；后者适用于实物资源的租用。使用物质资源的间接定价方式一般是根据资源的价值和承担风险的程度确定不同的收益权。收益权力是具有不同的层次和等级的，如优先股的收益权、普通股的收益权。不同的收益权力承担的风险也有一定差异。

这样，物质资源的资本化过程就基本明确了。物质资源的资本化过程，是一个间接定价的过程，是一个得到收益权的过程，是物质资源付出与收益权相互交易的过程。其前提是对风险和收益的判断，其后续是承担风险和获得收益。如果物质资源的资本化过程与人力资源的资本化过程在学理上和逻辑上是一致的，那么人力资源的资本化过程也是一个间接定价的过程，也是一个得到收益权的过程，也是资源付出与收益权相互交易的过程。

由此我们可以整理出三种情况的人力资源的间接定价：一是群体人力资源全部的间接定价（如工人自治企业）；二是群体人力资源增长部分的间接定价（如利润分成制）；三是群体人力资源的一部分由直接定价转化为间接定价（如工资换股权）。进一步，对劳动者每一个体的人力资源怎样进行间接定价呢？可以根据群体人力资源的三种间接定价方式类推出三种情况：一是个体人力资源全部的间接定价；二是个体人力资源增长部分的间接定价；三是个体人力资源的一部分由直接定价转化为间接定价。

如果一个劳动者与企业谈判，声称不要工资，只要一部分股份（假定是20万元股份）。这就是个体人力资源全部的间接定价。这当然只是一种理论上分析。股份的具体形式可以是没有股本的虚拟股份，或者是有股本的真实股份（但要求一定的工作年限后才能完全属于个人）。

如果一个劳动者不仅要求工资，而且再要求给予一定的股份，这就是个体人力资源增长部分的间接定价。其具体形式有期权激励、利润分成（群体人力资源参与分成后再把股份量化到个人）、岗位股（不减少工资的岗位股）、企业为职工贷款实现职工持股等等。如果一个劳动者的工资适当减少，然后才能给予一定股份，这就是个体人力资源的一部分由直接定价转化为间接定价。其具体形式有减薪与贷款结合的实现职工持股、职工用未来工资的一部分还贷的贷款实现职工持股、岗位股（减少工资的岗位股）、用工资购买分配权、用工资购买股份等等。

二、人力资源资本评估的方法

对经过培训并具有相关能力的劳动力的评估方法可归结为三大类:成本途径、市场途径和收益途径。

1、成本途径。使用成本途径评估人力资本的市场公允价值主要是评估该类无形资产的复原成本或重置成本。复原成本相当于开发一项与目标无形资产完全一致的复制品的成本 ,

而重置成本则被定义为重新开发一项与目标无形资产功能相当的资产的成本。评估无形资产的复原成本可按现行价格重新计算实际的历史开发成本。该方法可以估算出复原某项资产的必要成本。估算重置成本可采用直接预计重新建造一项类似资产必要现行成本的方法。在评估一个有相关能力的劳动力价值重置时的成本包括招聘、雇用和培训一个替代劳动力的费用。

招聘和雇用费用一般包括:①招聘替代员工所支付的公司职工薪水和福利;②面试替代员工所支付的公司职工薪水和福利;③招聘和雇用替代员工所发生的与该等员工相关的管理费用;④猎头公司的招聘费用;⑤直接的招聘和雇用支出。

培训费用一般包括:①培训替代员工所支付的公司职工薪水和福利;②培训替代员工所发生的与该等员工相关的管理费用,如办公用品支出等;③在替代员工接受培训直至上岗期间的薪水和福利;④直接的培训费用,如为替代员工支付的参加外部培训的费用。在重置成本法中,以上预计的费用通常按照员工全部报酬的一定比例来表示。如果公司员工是按级别（这里的级别代表公司内部不同的责任层次）来划分的,可按照员工级别分别预计招聘、雇用和培训费用。划分员工不同类别的另外一个标准是被公司雇用的年限。不同级别员工的全部历史补贴分别乘以招聘、雇用和培训的预计成本比例就可以得出有相关能力的劳动力的价值。 ２、收益途径与市场途径。应用收益途径的前提是公司在未来期间内可以通过人力资本获取特定的报酬收益,但由于预计公司每个员工创造的经济利润很困难,因此收益途径一般较少应用。在市场途径中,需要将包含类似无形资产的交易作为参照物评估目标无形资产的价值。但市场途径一般很少用于评估有相关能力的劳动力,这是因为特定的涉及出售、出租或其他转让公司劳动力的交易并不经常发生。

３、评估的特殊考虑。在评估有相关能力的劳动力时,需要结合考虑几个问题:①运用重置成本时,分析人员应考虑如果公司重新制定其基本的员工政策,目前的员工是否有一部分将不会再次被雇用。若公司存在冗员,剩余的员工通常不作为有相关能力的劳动力计算。②如果管理当局正考虑关停某条生产线,且该条生产线上的员工将随之被裁减,则该产品的专业员工理应被排除在评估范围之外。③在某些情况下,企业为了遵守法规的要求和政府的指示,可能被迫保留过多的员工,分析人员在评估有相关能力的劳动力时应考虑是否要对这部分剩余劳动力进行调

整。

三、人力资源资本的会计确认与计量

人力资源既是作为一项资本，那么就应该确认为一项什么样的资产，同时应该确认为一项什么样的权益和负债呢？人力资本的确认需要引入“人力资产”、“人力资本”的概念。“人力资产”可以将其定义为“企业拥有或控制，能为企业带来未来经济效益，并能以货币计量的劳动力资源”。人力资产和传统会计的资产共同构成企业的总资产，在总资产下设置“人力资产”新账户进行核算。“人力资本”则可以定义为“投资者根据国家的法律、法规，采取一定的方式投入企业的人力资源和其他智力成果”，属于实收资本的一部分。与“人力资产”账户相对应，在所有者权益下的“实收资本”账户中开设“人力资本”二级账户进行核算。因此，人力资本入股应该确认为一项人力资产和一项人力资本。

对人力资本进行确认后，就应该研究投资入股的人力资本的计量问题。人力资本入股的计量必须充分考虑人力资本的特征。人力资本具有以下几方面的特性。

第一是与人本身的不可分割性。人力资本的一个显著特征是它属于人的一部分，必须通过人本身主观能动性的发挥来实现人力资本的超额利润。与客观存在的财务资本相比，人力

资本是一种很活跃的资本与生产要素，是劳动者与管理者通过发挥人的主观能动性，有目的、有计划地创造与开发出来的。

第二是时效性。人力资本的价值在于其主体蕴涵的知识、技能的时效性，也就是说，人力资本的超额效用受到时间的严格限制。一般情况下，智力成果与技术特长只能在某个阶段发挥到最佳效用，产品本身生命周期的更替和社会科学技术的普遍进步以及竞争者的加入，都会减少其效用的发挥。到一定阶段，某些人力资本获取超额利润的能力将会丧失。 第三是再生性。人力资本在使用过程中，可以通过劳动经验的积累，或通过自身的建设更新知识，不断创新，达到再生的目的，克服人力资本的时效性对其的约束和限制。管理人才和高科技人才具备的理性和主观能动性，会使他们依照企业竞争中的新要求不断弥补和更新原有的技术和特长，以适应新产品的需要，这时管理人才和高科技人才拥有的知识及技能得到了提高，那么人力资本在某个特定时点的价值可能出现上升的趋势。

由于资产最本质的特征是能给企业带来经济效益，所以我们可以通过资产评估来估算人力资产的未来预期收益，并对预期收益折现的方式收益现值法计量人力资产。

人力资本的价值是反映在对企业的贡献中，是企业自身创造的价值中的一部分，也可以是未来预计对企业创造的价值中的一部分。这就形成了以劳动者自己创造出的价值为计量基础和以劳动者未来预计能创造的价值为计量基础的计量方法。前者反映企业即期创利能力，作为劳动者权益确定利润分配有直接关系。如以劳动报酬为基础的人力资源价值计量模式等。而以劳动者未来能创造的价值为计量基础，也能体现企业人力资源作为资产的价值，为投资者更确切地把握企业人力资源价值对企业总价值的影响及其影响程度。

在计量人力资源价值的同时，既要求测定群体价值，也要求测定个体价值，二者是互为补充的。群体价值计量是职工群体在企业协作中产生的经济贡献，个人价值的计量是职工个体在企业预期服务期间的经济贡献。在会计报告中公告企业人力资源群体价值的信息，对企业整个价值及发展有重大影响，而测算高级管理人员、高级技术人员的个体价值，可提供企业内部管理决策所需要的信息，对企业进行包括劳动者产权在内的以产权为基础的利润分配提供依据。

四、人力资源资本信息的披露

人力资源信息的披露应包括两部分：

1、人力资产信息的披露。将人力资产列示于资产负债表资产方之首，是因为人是社会经济发展中最重要、最活跃、最有创造力的因素。为了反映企业用于职工的历史成本以利于进行用人决策，应列示“人力资产投资”；为了反映人力资产在使用过程中为企业提供服务潜力的预测总价值，应列示“人力资产价值”。

2、人力资源权益信息的披露。人力资源权益应包括人力资本、法定人力资源权益和实现的价值增值部分。在资产负债表的人力资源权益项下以“人力资本”反映企业拥有的劳动力投资；以“应付工资”、“应付福利费”、“职工教育基金”、“劳动保险基金”、“失业保险基金”、“公益金”等，反映法定的人力资源权益；以“人力资源权益分红”、“人力资源权益分成”、“人力资源权益公积”等反映人力资源权益实现的价值增值部分。

【参考文献】

[1] 刘仲文：人力资源会计，首都经济贸易大学出版社

[2] 张文贤：人力资源会计制度设计，立信会计出版社

[3] 魏朝志：人力资源会计体系及其改良. 经济体制改革, 20xx. 2

[4] 吴泷：人力资源权益的职能结构及配置模式研究. 财会月刊, 20xx. 10

 

第二篇：人力资源分析报告样本

关于阳煤集团煤层气开发利用分公司人力资源现状的调查报告

调查时间：20xx年x月——20xx年x月

地 点：阳煤集团煤层气开发利用分公司

调查内容：企业人力资源现状

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

阳煤集团煤层气利用分公司，原称阳煤集团瓦斯指挥部，成立于19xx年，年供气 能力 8381 万立方米,服务工业企业及公福利用户 100 余户,居民用户突破 13 万,受益人口达 50 万人.累计安全供气 86254 万立方米。但是，阳煤集团瓦斯抽放量和瓦斯利用量虽然均位居全国煤炭行业第一，但是利用率尚未达到50%，约有54.7%近2.0549亿立方米的瓦斯因多种因素未被利用。因此也是对大气排放瓦斯最大矿区。这么多的瓦斯如果不加以利用将其直接排人大气，不但会造成强烈的温室效应导致环境破坏(甲烷是一种强烈的温室气体，温室效应是二氧化碳的21～23倍)，也不产生任何的经济效益，反而造成极大的资源浪费。在迎合国际上“京都议定书”有关“碳交易”的利好政策以及国家“节能减排”的政策要求，近几年分公司扩张脚步不断加快，新项目不断上马，在建的有:新建神堂嘴,五矿南翼,二矿,一矿羊坡堰,寿阳新元矿, 昔阳寺家庄矿,左权石港矿煤气储配站,并配套敷设相应燃气输配管网等工程。在公司不断扩充版图的同时，对于公司的管理，运作提出了新的要求。其中，人力资源的匮乏成为制约公司发展的一大瓶颈。

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，截止20xx年底，公司现有员工814人，包括新招员工162人。其中，中高层管理人员21人，占2.5%；一般管理人员（包括职能部门员工、各部干事及调度员、司机等）93人，占11.4%；技术人员11人，占1.3%；一线生产人员655人，占80.4%；生产辅助人员34人，占4.1%。人员表面结构基本符合公司设计、技术含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。

1.2.1中高层管理人员

中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及各部门部长助理在内的21人。 煤层气利用分公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的9.5%。

1.2.2技术人员

技术人员是指在公司供气部、机电部、工程部从事煤气管道设计、施工监督、质量督查工作的11人。

煤层气利用分公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄32.7岁，25-35岁的年轻人占65%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。

1.2.3一线生产人员

公司从事一线生产工作的人员，包括供气部、机电部各个管理所、罐站所长、副所长工人，共计655人，其中在20xx年x月在集团公司内部招聘新员工162人，（其中12人留在机关各部室）.

煤层气利用分公司的生产人员在公司所占的比例最大（80.4%），总体上看，公司的工人队伍年龄偏大，45岁以上的中年工人占了绝大部分（78%），平均年龄46.8岁。工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%，新招员工中大专及以上人员38人，占新招员工人数23.6%；高中（职高）人员74人，占新招员工人数46.2%；中专人员31人，占比18.7%；初中人数19人，占比11.5%。

第二部分 人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.1人力资源管理部门存在问题

公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司内部招聘，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、员工激励、等人力资源管理的职能工作。因此，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

2.2.2人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依

据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划

首先，公司人力资源管理部门尚未能预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

其次，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，难以调动员工积极性。

3、缺少对工作环境和条件的分析

依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定的《岗位职责》中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进提供相应的科学依据。

4、缺少对工作联系的描述

现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。但在公司制定的《岗位职责》中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可的职责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。

2.2.3招聘与选拔

通过对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：

1、招聘渠道单一

公司目前招聘渠道主要靠集团公司内部选拔，并且是与其他单位一起举行统一招聘考试，考核方法及标准无法体现分公司行业特点要求，外部招聘做得较少，其弊端在于：一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，不利于形成竞争意识，不利于创新性组织氛围的产生。

2、公司未形成有效的内部选拔机制

总体上公司尚未从长期性、公正性，利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。首先，公司缺乏人才队伍的长期、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。其次，公司的内部招聘上，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。目前公司内部发生岗位空缺时的内招，主要由领导安排、调剂。员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公平竞争的机会。

2.2.4员工培训开发与职业发展

人员开发和职业生涯发展从公司角度，有效对员工进行开发和职

业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

1、员工培训和发展现状

公司制定了《员工培训制度》，规定了培训的范围、内容、方式等，但未建立完全的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费，投入较大，但效果不佳。七成以上（75%）的员工明确表示愿意掌握更高一级的知识和技能，并且各层次的员工愿望都非常强烈。但是又有接近半数（47%）员工对自身的发展前景比较渺茫。

2、存在的问题

通过分析公司员工培训和发展方面的现状，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：

（1）培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立完整的人力资源培训体系。只是根据公司的计划，安排培训项目；培训目标不明确，且没有和评估相结合，缺乏培训评估；培训内容选择单一，只为传授基本知识和技能；培训形式和方式单一、传统；培训投入较大但效果不明显。培训缺乏计划性，仅有的培训也缺乏针对性、实践性，培训效果较差。

（2）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够。公司未对员工绩效进行分析，无法根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划，致使培训起不到应有的作用。

（3）培训内容老套，培训方式单一

公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的，而忽视对员工思想观念、心理适应的培训。其后果是：员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能（特别是收费工）；不善于应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。培训方式以灌输式讲授为主，缺乏互动性。枯燥的培训方式使员工使培训的效果大打折扣；且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。

（4）缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，在决定晋升时，主观因素较大，未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心，然而多数的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分发挥，且多数员工认为晋升希望不大，信心不足。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。

2.2.5绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，进而提高员工所在部门的工作绩

效，实现企业的战略目标。

1、绩效考核现状

我们进行了对员工进行了随机的访问经分析，可以得出以下结论：

（1）半数以上（53.2%）的员工对公司的绩效考核标准不明确或不太明确。

（2）接近四成（39.9%）的员工认为公司的绩效考核无效或不太有效。

2、绩效考核存在的问题

（1）绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。

（2）绩效考核缺乏有效性

公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

2.2.6薪酬

我们在仔细研究了公司的《工薪分配制度》及20xx年、20xx年工资报表等有关文件以后，基本弄清了煤层气开发利用分公司薪酬管理的现状及存在的问题。

1、煤层气开发利用分公司薪酬现状

公司目前的薪酬体系可以分为三个部分：年薪制、全额浮动绩效工资制和固定工资制。对公司各层次员工的问卷调查和深度访谈了解到：薪酬问题是煤层气开发利用分公司成立以来讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。调查结果显示：六成以上的员工对公司的工薪分配制度感到不满意（64.6%）；对自己的付出和收入感到不满（63.2%）。各层次对以上问题的评价由上而下渐次降低。基层员工的满意度相对较低，随着员工层次的提高，满意度相应提高。

2、公司薪酬管理存在的问题

（1）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。但目前公司除高管层外，其他部门，无论是技术人员，还是一线工作人员，都统一采用的是基于岗位和技能的全额浮动绩效工资制，工资结构都相同，工资制度与岗位性质的结合度不够。

（2）薪酬激励效果不佳

相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，同时绩效考核走形式，部门领导下不得手，结果薪酬起不到激励作用。没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。个别部门只要是相同的岗位，工资完全一样，是典型的“大锅饭”，“平均主义”，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

2.2.7结论

21世纪企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。煤层气利用分公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，

业务范围越来越广阔，所面临的问题与挑战必将越来越多。

基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，煤层气利用分公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓！

 

第三篇：20xx年度人力资源状况分析报告

20##年人力资源状况分析报告

为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：

第一部分   公司的人力资源现状

公司截止10月底现有员工244人，其中职员类人员106人，研发类人员54人，生产类人员61人，营销类人员18人，临时工5人。

公司员工现有244人，其中男169人占公司总人数69%，女74人占公司总人数的31%。

20##年截止至10月底离职人数共计63人，离职主要集中在3、5、7及8月，这和大部分人的择业习惯有关。其余月份相对于较为稳定。

     公司组织架构图

第二部分  人力资源管理现状诊断

1、人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。

2、缺乏人才市场观、竞争观 对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。

3、缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

第三部分  建 议

降低员工流动率

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

　　尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。

　　既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。

要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。