课程目标：

1.帮助企业各级管理者和员工充分理解公司战略意图，掌握实现公司战略目标的系统方法；

2.掌握对各部门工作成效的评价方法，帮助各级管理者和员工改善和提升个人绩效与部门绩效，进而最终实现公司绩效；

3.与企业的薪酬管理体系对接，确保激励成本与激励效果实现均衡。

课程特色：

与传统的侧重于绩效考核的培训课件不同之处在于，作者根据多年来从事人力资源咨询项目的经验，结合对优秀企业在战略管理与绩效管理系统的成功应用，开发出了基于战略目标的全面绩效管理培训课件。杨先生是咨询式培训的倡导者、实践者，侧重方法的传递而非理念的讲解。

本课件旨在通过对影响企业实现战略目标的绩效管理环境、企业文化与员工团队、组织架构、绩效管理架构等维度的深入分析，帮助企业构建全面绩效管理体系，让学员掌握科学系统的绩效管理流程与方法，破除“绩效管理＝绩效考核”的认知误区，让企业的所有部门和所有岗位树立起全员绩效的意识，建立起全员绩效管理体系，从而顺利的实现企业的战略目标。

本课件内容详实、结构严谨，打破了狭义绩效考核的局限性和及绩效管理的单一性，更强调绩效管理的全局性和系统性。并且还导入了战略地图、绩效指标辞典、能力素质模型等实用的绩效管理工具，帮助企业掌握分解、评价和实施战略目标的方法，让学员从培训中学习和掌握咨询公司先进实用的方法和工具，让企业里各层级、各部门的管理者和员工掌握绩效管理、绩效考核、绩效与薪酬系统对接的方法，促进企业实现战略目标。

课程大纲：

一．全面绩效管理总论：

1.绩效与绩效管理的本质及其基本效用：

2.绩效管理的核心功能：

3.绩效管理体系的基本框架：

4.绩效管理体系设计总流程：

5.企业绩效管理常见误区：

二．战略目标与绩效管理：

1.战略目标与绩效的关系：

2.战略目标分解与指标建立流程与方法：

3.指标类型的划分原则与标准：

4.BSC（平衡计分卡）简介：

5.能力素质模型简介：

三．公司战略地图与绩效指标词典：

1.公司战略地图的基本效用：

2.公司战略地图绘制流程：

－运用战略地图分解和解释公司战略目标

－战略地图绘制第一步：确认财务维度目标

－战略地图绘制第二步：将客户维度与财务维度关联

－战略地图绘制第三步：确认内部运营维度，确定战略主题

－战略地图绘制第四步：设计内部学习维度，支持内部运营

3.绩效指标词典的建立和更新维护流程：

4.绩效指标的常用考核方法与绩效沟通：

5.如何制订绩效计划：

四．绩效管理体系设计实务：

1.常用考核表单：

2.各级管理者与员工绩效考核流程：

3.常用绩效管理方法对比：

4.考核者权重设置及管理要项设置：

5.各部门与各岗位的考核周期：

6.如何拟订绩效合同与绩效管理手册：

7.绩效考核异议申诉及处理流程：

8.绩效考核沟通反馈与改进：

五．绩效考核的推进与实施：

1.全面绩效管理的组织保障制度保障体系：

2.绩效宣贯流程与方法：

3.绩效考核沟通反馈：

4.绩效辅导的重要性及基本方法：

六．绩效考核结果应用范围与技巧：

1.绩效考核结果应用于薪酬调整的注意事项与技巧：

2.绩效考核结果应用于岗位调整的注意事项与技巧：

3.绩效考核结果应用于学习培训的注意事项与技巧：

课时安排：

两天时间，每天上午9点至12点，下午2点至5点，包括上午下午各一次的茶歇；第二天下午有1个小时的现场咨询与交流互动。

 

第二篇：空姐绩效管理培训

【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司

【培训对象】总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。

【培训费用】3200元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点）

【咨询报名】 闫老师

【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

【认证费用】中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进

行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随

理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的

学员无须交纳）。

说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发

与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证

中心《国际注册人力资源管理师（中级）、国际注册高级人力资源管理师》职业资

格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递

给学员

课程背景：

很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！

在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

课程特色：

课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。 课程内容：

第一部分：组织架构设计、工作分析

第一单元：企业组织设计的涵义与内容

1、组织设计的涵义

2、如何合理设计企业的组织架构？

3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？

4、组织架构设计内容

☆ 案例：某知名企业组织架构及功能分析

第二单元 组织设计原则与方法

1、组织架构设计的五大原则 2、组织架构中职能部门的设计

3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障 4、组织架构方案形成与方法

☆ 案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现

第三单元 岗位工作分析为什么？（定位及作用）

1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义

2、工作分析在人力资源管理中的定位

3、工作分析如何把握好切入点

4、工作分析如何做好前期基础工作与准备

5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用

☆ 案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实

第四单元 岗位工作分析是什么（概述及内容）

1、工作分析含义及内容概述

2、工作分析方法三个层次及工作分析成果

3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体

第五单元 岗位工作分析怎么做？（流程与方法）

1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程

2、工作分析实施的几个原则

√ 总体原则 √ 部门、岗位设立原则

√ 工作职责的划分原则 √ 工作说明书、工作流程的编写原则

√ 岗位任职资格（工作规范）的编写原则

3、职位说明书的描写

√ 部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述

√ 部门/岗位设置与定岗定编

√ 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书

4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系

5、架构图与工作流程组织架构图工作流程

6、工作分析成果及应用

☆ 案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式

第二部分：绩效考核

第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用

1、绩效管理推动人力资源管理的一体化 2、绩效管理的哲学

3、泰罗归纳的管理工作指南 4、绩效管理的根本目的

5、绩效管理的地位 6、企业人力资源价值链

第二单元：从绩效考核到绩效管理

1、如何理解“绩效”概念 2、绩效的定义

3、常见绩效表示法 4、潜在绩效因素图

5、绩效管理与绩效考核的区别与联系 6、绩效管理循环图

第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡

1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题

2、目标管理中的目标有独特意义、SMART原则

3、关键绩效指标的含义

4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别

5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤

6、什么是平衡记分卡

7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架

8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度

9、引入平衡记分卡的运作流程

☆ 案例：竹子集团的平衡记分卡

第四单元：绩效考核流程与方法

1、绩效考核的大流程 2、绩效考核大流程的五个步骤

3、各种考核方式优缺点的比较 4、360度考核

5、绩效考核的小流程

6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作

7、常用的绩效考评方法 8、记录关键事件的STAR法

第五单元：绩效辅导与反馈

1、考核结果不应停留在纸面上 2、绩效辅导的4个步骤

3、如何进行绩效反馈 4、“批评”的第一个金点子：汉堡原理

5、绩效考评中常见的十大误区

☆ 案例探讨：几种不同企业绩效管理规定

第三部分：薪酬设计

第一单元：薪酬的主要结构和作用

1、薪酬的主要结构 2、基本工资 3、绩效工资 4、奖励工资

5、福利 6、津贴 7、薪酬的主要作用

8、战略目标实现的工具 9、吸引人才、保留人才，增强竞争力 10、激励员工

第二单元：职位评估

1、四种职位评估方法介绍

2、因素点值法的应用

√ 评估因素的选择 √ 评估因素权重的设计

√ 评估因素等级的定义 √ 评估因素等级分值的设定

√ 职位评估手册的设计 √ 评估人员的选择

3、职位评估的案例介绍

4、职位评估的练习

第三单元：基本工资结构

1、基本工资等级的确定

2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法

3、基本工资结构设计的案例与练习

4、如何从现有工资向基本工资转化

5、工资结构调整时的具体实施

6、薪酬的市场调查和应用

第四单元：基本工资与绩效工资组合模式的设计

1、基本工资与绩效工资组合； 2、基本工资与绩效工资的标准；

3、奖励工资的设计

√ 高管人员奖励工资设计 √ 部门经理奖励工资设计 √ 员工奖励工资设计

4、高管人员的年薪设计 5、某集团公司薪酬结构设计的案例

6、人工成本投入与产出的分析 7、薪酬总额预算的主要原则

8、薪酬总额预算的三种方法 9、薪酬总额预算的案例

第五单元：各类不同人员的薪酬结构

1、销售人员的薪酬结构

2、经理人员的薪酬结构

3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构

4、产品研发（工程技术）人员的薪酬结构

5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ESOP）

☆ 案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度

讲师介绍：

楚天 人力资源管理咨询专家；国家人力资源与社会保障部人力资源管理顾问；中央党校薪酬与工作分析资深顾问；广东省人力资源与社会保障厅技能鉴定中心人力资源管理科目评审专家；NQA（英国国家质量保证有限公司）特种行业审核组人力资源管理技术专家；中国商业技师协会举办的《全国商务职业经理人资格证书》认证中人力资源管理科目主讲讲师。xx年代后期，

楚天先生开始从事人力资源管理咨询与培训工作，对中国企业的管理现状及解决方案有其深入思考和独到见解，先后在《深圳特区报》、《职业生涯设计》、《职场动态》等媒体上发表了多篇人力资源管理的论文，并在深圳人力资源管理师培训网上发表了多篇人力资源管理的文章，阐述了其对中国企业人力资源管理的精辟独到见解。 研究领域：人力资源管理之人力资源策略规划、薪酬管理、绩效管理、劳动关系、培训管理、组织结构与工作分析等领域。授课风格practical principle 楚天先生能够有效针对企业人力资源管理的实际问题进行咨询诊断，提供咨询式培训；专业理论底蕴深厚，授课深入浅出，旁征博引；企业实际咨询案例、管理案例丰富，切合目前国内企业实际情况。楚天先生的课程专业性、技术性、操作性与实用性相结合，形象生动、引人入胜；致力于引导管理者系统思考问题，企业战略、组织、文化与人力资源相融会贯通。 服务客户Customer service 富士康、华为技术、中兴通讯、中国移动、中国电信、中国联通、东风汽车、南方电网、华润（深圳）、中海石油深圳公司、斯德宝电器（德资）、广州立白集团、喜之朗集团、正大康地集团、大大科技、上海龙旗集团、蛇口集装箱码头有限公司、深圳水务集团、联合船舶、三九集团、中国宝安集团、中石油、长城证券、深圳航空公司、金碟软件、康佳集团、中国海外集团、Amoco Orient Petroleum Company、顺德德美化工、光台电子（台资）、华孚纺织控股、成都福地科技股份、中铁快运、Phillips China Inc.等等。