经典精益生产20个常见问题解答

1. 我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢?

装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平准化等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。

2. 如果没有像丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢?

丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是 仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问 题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。

同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划(10%以内)。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。

3. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢?

理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求： 库存

额外的产能

更长的交货期

丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。

4. 精益生产的关键要素包括哪些?

精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。

授权员工

消除浪费

尽可能简化

单件流

流动

可视化

品质内置

重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面，简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则，使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同，一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的，你就已踏上了精益之旅。

5. 建议系统如何作用于精益?

在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括:

根据目视标准改进

改善的建议尽可能小

由提出建议的员工实施

主管需受到作为“建议教练”的良好培训

许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳

· 重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。

6. 在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢(需要交叉培训)?

精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率(快速的个别流程), 整体的低效率(低生产率，高库存和低质量)。

当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。 值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统(丰田生产系统)即产生于这样的环境。

7. 是否存在一定的标准或步骤来实施精益呢?

尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序:

教育培训

商业评估

目标设定

价值流图分析

5S

变革管理

改进团队采用精益工具实施改善

目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000 (精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001 (精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。

8. 是否衡量企业精益程度的标准呢?

新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作为标杆企业，进行对比衡量。

9. 实施精益需要多长时间?

需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。.

10. 是否我们可以先进行精益试验项目，还是必须进行整体实施? 先进行精益试验项目来了解精益实施和改善活动在组织中的效果是一个好的想法。一旦你进行的清晰的沟通，你的方法在试验项目中得以测试，然后作出决定 如何实施，这种方式是可行的。有一些组织没有进行有效沟通。当试验项目成功时，非常兴奋和热情。重要的是让员工知道下一步是什么。当试验项目缺乏后续行动 或一些好的想法没有得到认可，员工很容易产生挫折感。

11. 启动和推行一个精益项目的花费是多少?

整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的 时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自 我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。

12. 精益会需要多少员工参与的时间?

没有一个确切的答案，因为这取决于你公司的情况。我们发现其范围大致在1%到3%之间。设定一个独立的代号来跟踪花费在改善和精益活动上的时间，这是一种较好的方法获得直接人工成本和取得的收益。

13. 我们需要全职的雇员来实施精益吗?

是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你 组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员 工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。

14. 我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益?

如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精 益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素(尽管你有一名全职 员工)，那么最好是从员工兼职开始较好。

15. 我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢?

你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就像你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。

同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。

16. 如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗? 精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施 由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次(工厂级的制造副总裁)支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销 售”给更高一级的管理层。

17. 如果没有改善项目能实施精益吗?

如果没有改善活动的话，实施精益将很难得以成功。精益企业的一大关键部分是以不同的方式学会思考和行动。和小孩不同，成人学习是通过实际经验而不是 被动学习(书籍，听课)。成人学习可以通过结合媒体，其中包括实例、与其工作相关问题的讨论，以及实践学习。成人只有在内容与其相关时(如可用于其工作 中)才有兴趣学习。改善项目即被设计成满足并帮助成人在其工作环境中学习，同时又能取得突破性的成果。改善项目应作为整个组织持续改进战略的一部分。改善 项目不能保证你的组织能成功转化成智能制造的组织，但它是不可缺少的组成部分。

18. 我们是否需要采用许多日本术语来实施精益生产吗?

当你使用 “Kaizen”这个单词，它和“持续改进”或“改进”的意思有所不同。现今，Kaizen代表采用精益原理，通过小组团队的方式实施快速改进。有多种的 方法论与改善结合在一起，如加速改进研讨会(AIW)、快速流程改进(RPI)等。间而言之，简单比复杂的术语更有效。

改善在日本以实践了半个多世纪，在欧美国家也近20年时间。就像“看板”并不代表“记录卡”的意思，许多源于日本单词的词汇很难进行简单翻译。全球 越来越多的国家对精益有更深入的认识，许多公司也采纳一些标准术语，但是由于一些组织的文化的缘由，日文术语已很少使用。由此导致精益和改善在主流的认识 中变成两个分离的版本。

19. 公司中的每个人都需要参加精益培训吗?

最终所有人员都需要理解精益原理。每位员工都需要参加一个或多个改善项目，每个员工都应该思考改进其工作的建议和方法。有可能让每位员工在同一时期都参加培训很难安排，但通过会议、互联网或内部网络阅读、内部杂志等将精益思想与员工进行沟通和展示。

20. 理解精益需要经过多少培训?

总是有不同的知识需要学习。根据你所处的运营方式和面临的市场环境不同而定，你获得的培训越多你可用的工具范围也就越广。一般而言，学习精益基础需 要的时间大概不超过8小时，由此获得对7种浪费的深入了解。当你在实施精益工具如快速换模或看板时，你需要参加一些课堂培训，当然主要时间还是在现场实践 练习。

 

第二篇：精益生产与传统生产

精益生产与传统生产

精益生产介绍：

精益生产（Lean Production，LP），其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产.其特点如下

1．精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。

2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种岗位技能，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。

3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性

精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。

4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标

精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步. 精益生产与传统生产的区别

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。

精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下一条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。 对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争

传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、运输、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是

通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，防错法的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长员工的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：

同不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间

2. 全员参与：在企业设定了一个目标，要求每人每月提出两条建议，85%的员工要参与这项活动，所提建议的85%要能够实施。这里强调的是"能够实施"，因为人们一旦看见建议确实产生了反响，他们就会参与进来.