精益生产专业词汇解释 之一 (共三部分)
发布时间: 2009-1-6 17:02:38
精益生产专业词汇解释
Lean Enterprise/精益企业)
一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费,并且按照顾客要求,来拉动生产。这个阶段性任务一结束,整个企业立即分析结果,并启动下一个改善计划。
Lean Thinking (精益思想)
Womack和Jones于19xx年提出的5步思考过程,用来指导经理们如何推动精益转化。 这5个原则是:
1、 明确价值的看法
2、 明确每个产品系列价值流的所有工序,消除非增值的工作
3、 让创造价值的各工序连接得更加紧密,以使产品能够平顺地运到顾客手中。
4、 让顾客来拉动生产活动
5、 在已经明确顾客对价值流的观点,价值流,消除浪费,并引入拉动系统之后,在重新开始这个改善过程,并一直持续下去,直到实现没有任何浪费就能传造出完美价值为止
Lean Production (精益生产)
一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是,精益生产强调以更少的人力,更少的空间,更少的投资,和更短的时间,生产符合顾客需求的高质量产品。
精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创,到19xx年的时候,丰田公司只需要用原来一半的人力,一半的制造空间和投入资金,生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时,他们所花费的在产品开发和交货的时间,也远比大批量生产更有效益。(Womack,Jones和Roos1990, P.13)“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。
Lean Logistics (精益物流)
在沿着价值流的各个公司和工厂之间,建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设A公司(一个零售商)直接向顾客销售产品,而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号,当他售出若干的货物之后,这个信号就会提示制造商,补充相同数量的货物给A,同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品,以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号(EDI,看板,网络设备,等等),来保证价值流各工序之间的平衡生产,举个例子,用频繁的小批量装运方法,将零售商、制造商、以及供应商,联成一条“送牛奶”的供应链。 5S
五个都以 “S”开头的相关术语,用来描述可视化控制,及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是:
1. 整理(Seiri):从必要的项目?——工具,零件,材料,文件中分离,并丢弃那些不必要的东西
2. 整顿(Seiton):整洁地布置工作区域,把所有东西放到它们应该在的位置上
3. 清扫(Seiso):打扫与清洗
4. 清洁(Seitetsu):常规性的执行前三个S所导致的清洁
5. 纪律(Shitsuke):执行前四个S的纪律
5S通常被英译为分类,清理,光亮,标准化,以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了第六个S——安全,在车间和办公室内建立并实施安全程序。但是丰田公司传统上只提前4个S:
1. 整理(Seiri):详细检查工作区域内的所有物品,挑出并清除不需要的物品
2. 整顿(Seiton):按照整齐的,便于使用的方式布置需要的物品
3. 清扫(Seiso):清理干净工作区域,设备,以及工具
4. 清洁(Seitetsu):由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序
放弃第五个S,是因为在丰田公司,每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下,再强调纪律显得多余。无论是使用4S,5S,还是6S,关键在于整个企业所有员工的全面切换,而不是临时的、孤立的一个个项目。
A3 Report (A3报告)
一种由丰田公司开创的方法,通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的(A3)纸上。在丰田公司,A3报告已经成为一个标准方法,用来总结解决问题的方案,进行状态报告,以及绘制价值流图。
国际通用的A3纸是指宽297毫米,长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。
Andon (信号灯)
一个可视化的管理工具,让人们一眼就能够看出工作的运转状况,并且在任何有异常状况时发出信号。 Andon可以用来指示生产状态(例如,哪一台机器在运转),异常情况(例如,机器停机,出现质量问题,工装故障,操作员的延误,以及材料短缺等),以及需要采取的措施,如换模等。此外,Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。
典型的Andon(日语中的“灯”的意思)是一个置于高处的信号板,信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时,就会自动启动相应的灯;或是当工人发现机器故障时,可以通过 “灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯,用红色来表示出现问题,或是用绿色表示正常运转。 参见:Jidoka,(自动化) Visual Management,(可视化管理)
Automatic Line Stop (自动停止生产线)
出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。
对于自动生产线而言,这通常包括安装传感器及相应开关,用来探测异常情况,并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言,通常设置一个固定工位,用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决
问题,这个工位的操作员可以在周期结束的时候,通过绳子或是按钮来停止生产。
这个例子解释了自动化(Jidoka)的精益原则,它能够防止缺陷进入到下一个生产工序,并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是,有些大批量的生产厂家,即便是发现缺陷重复出现,不得不返工时,仍维持生产线的运转,为了是获得较高的设备利用率。
参见:Error-proofing (差错预防),Fixed-Position Stop System(固定工位停止系统),Jidoka(自动化)。
Apparent Efficiency(表面效率)与 True Efficiency(真实效率)
Taiichi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进,使每天的产量达到120个零件,效率表面看起来有了20%的提高。如果需求也增加20%,这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100,那么提高真实效率的唯一途径,就是如何以更少的投入,生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。
A-B Control (A-B控制)
一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法,用于避免过量生产,确保资源的平衡使用。 图示中,除非满足下面三个条件,否则任何一台机器或是传送带都不准运行:A机器已装满零件;传送带上有标准数量的在制品(本例中为一件);B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候,才可以进行一个生产周期,然后等再次满足这些条件时,再进行下一个周期。
参见:Inventory(库存),Overproduction(过量生产)
Buffer Stock (缓冲库存)
存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加,超过了生产能力时,通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用,因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为:顾客需求突然出现变化时,缓冲库存能够有效的保护顾客的利益;安全库存则是用来防止上游工序,或是供应商出现生产能力不足的情况。
Build-to-Order (按订单制造)
生产者完全按照订单的数量,而不是根据市场需要预测生产,使产品交付期尽可能的满足客户的要求。 这是精益思想家们所力求实现的目标,因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。
参见:Demand Amplification(需求扩大),Heijunka(均衡化),Level Selling(均衡销售)
Buffer Stock(缓冲库存)
存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加,超过了生产能力时,通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用,因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为:顾客需求突然出现变化时,缓冲库存能够有效的保护顾客的利益;安全库存则是用来防止上游工序,或是供应商出现生产能力不足的情况。
Batch and Queue (批量生产)
一种生产方法,指不考虑实际的需求,而大批量的生产,导致半产品堆积在下一个生产工序,造成大量库存(包括在制品与成品)。
参见:Continuous Flow(连续流),Lean Production(精益生产),Overproduction(过量生产), Push Production(推动生产)
Cycle Time (周期时间)
指的是制造一件产品需要的时间,通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载,及卸载的时间之和。
周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如,某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟,那么对于这一个批量而言,周期时间就是五分钟。然而,对于这个批量里的每个零件而言,周期时间则为13.6秒(5分钟 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒)
Cross-Dock (交叉货仓)
一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房,继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂,批发商或是零售商等。
常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商,他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物,而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候,货物立即被卸下,并被放置到多条传输通道上,以便装载到开往不同工厂的卡车上。
由于交叉货仓不用来存放货物,因此它不一定是一个仓库。取而代之的是,通常货物从入仓的汽车上卸下,再被运送到传输通道,并传送至出仓的汽车上,是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高,就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。
Continuous Flow (连续流)
通过一系列的工序,在生产和运输产品的时候,尽可能的使工序连续化,即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。
连续流可以通过很多种方法来实现,包括将装配线改造成手工生产单元(manual cell)等。它也被称为一件流(one-piece flow),单件流(single-piece flow),以及制造一件,移动一件。 参见:Batch and Queue(批量生产),flow production(连续流生产),One-Piece Flow(单件流)。
Changeover (换模)
通过更换模具(也称为安装set-up),用同样的机器或装配线,生产不同的产品。换模时间的计算,从
换模前加工完最后一个零件算起,到换模后加工完第一个合格的零件结束。
参见:Single Minute Exchange of Die(一分钟更换模具)
Chaku-Chaku (一步接一步)
是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里,机器可以自动的卸载产品,从而使操作员(也可能多名操作员)可以不用停机,就能够直接把工件,从一台机器运送到另一台机器上。这样可以达到节省时间,减少操作员做非增值的工作。
例如,在一个生产单元里,第一台机器在它的生产周期结束后,自动将工件送出,操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时,第二台机器也恰好结束其上一个周期,并送出加工完的工件。操作员装载新的工件之后,启动机器,并接着把这台机器完成的工件,运送到它后面的那台机器上,以此类推在这个单元里进行下去。这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。
参见:Cell(生产单元),Continuous Flow(连续流)
Cell (生产单元)
制造产品的各个工位之间,紧密连接近似于连续流。在生产单元里,无论是一次生产一件还是一小批,都通过完整的加工步骤来保持连续流。
U型(如下图所示)单元非常普遍,因为它把走动距离减小到最少,而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念,因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下,U型单元还可能安排第一个和最后一个工序,都由同一个操作员完成,这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。
很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。
参见:Continuous Flow(连续流),Operator Balance Chart(操作员平衡表),
Standardized Work(标准化操作)。
Capital Linearity (线性化的设备投资)
一种设计生产或采购设备的方法,能够以最少的资金投入,满足客户的需求变化。
例如,投资一套年产力为100,000件产品的设备,或是采购十套较小的设备,分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。
如果100,000件产品的需求是正确的话,那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。然而,如果需求是105,000个部件的话,情况就不相同了:厂商要么需要再购买一整条生产线(再添加100,000件的生产力),要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装十个单元的计划,那么当需求为105,000个部件时,厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下,由需求变化所引起的,每件产品的平均投资变化将会非常微小。
参见:Labor Linearity(劳动力线性化),Monument(纪念碑),Right-sized Tools(适度装备)。
Chief Engineer (总工程师)
在丰田公司,这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台,或是在一个
平台上开发出某种型号的汽车)。总工程师(即日语中的“主查”-Shusa)从产品开发的初期就开始负责,直至投产。在总结经验教训之后,总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外,总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。
总工程师通常有深厚的工程经验,但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作,把从诸如车身工程,动力工程,或是采购等职能部门的员工,分配到项目中去,而非直接的管理员工。 参见:Value Stream Manager(价值流经理)。
Change Agent (实施改变的领导者)
负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心,来发起根本性的改革,并且坚持执行下去。
执行改变的领导者通常来自于组织外部,在变更初期,他不一定需要有丰富的精益生产的知识,这些知识可以由精益专家来告诉他,但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。
Downtime (停工期)
计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。
计划的停工时间,包括预定的的生产会议,换模,以及计划中的维护工作所花费的时间。
非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。
参见:Overall Equipment Effectiveness(整体设备效率),Total Productive Maintenance(总生产维护)。
Design-In (共同设计)
顾客与供应商共同合作设计产品,及其制造工艺的方法。
典型的方法是顾客提供成本与性能指标(有时称为一个“信封套”),而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计(加工,布局,质量等)。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心,以确保产品能够在整个系统中良好的运转,将总成本降到最小。
Downtime (停工期)
计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。
计划的停工时间,包括预定的的生产会议,换模,以及计划中的维护工作所花费的时间。
非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。
参见:Overall Equipment Effectiveness(整体设备效率),Total Productive Maintenance(总生产维护)。
Demand Amplification (需求扩大)
在多级生产过程中,当上游收到的订单数量,远比下游的生产,或销售数量多的现象,这也称为Forrester效应(二十世纪五十年代MIT的Jay Forrester 首次用数学方法定义了这种现象的特征)或是牛鞭效应(Bullwhip Effect)。
导致需求扩大的两个主要原因是:(a)太多可以调整订单的决策点;(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误(例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序)。延误的时间越长,需求扩大就越严重,因为预测的数量越不准确。
为了尽可能的减少需求扩大,精益思想者会通过在价值流的每个阶段,经常性的提取装运指令,来平衡拉动系统。
下面的需求扩大图反映了一个典型的例子,需求变化在价值流末端(Alpha)客户那里是适度的,每个月大约±3%。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候,就开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供应商那里时,每个月的需求已扩大到±35%。
需求变化图表是一个非常好的方法,可以提高大家对生产系统需求扩大的认识。如果能够完全消除需求扩大,那么这个价值流上每一点的订单变化都将是±3%,从而真实的反映了顾客需求的变化。 参见:Build-to-order(按订单制造),Heijunka(均衡化),Level Selling(均衡销售)
Effective Machine Cycle Time(有效机器周期时间)
机器周期时间(Machine Cycle Time)加上装载与卸载的时间,再加上单个产品的平均换模时间。例如,如果一台机器的节拍时间为20s,加上装载与卸载所需的30s,以及换模时间30s除以最小批量零件数30,那么有效机器周期时间就等于20 30 1=51秒。
Finished Goods(成品) 已经加工完毕等待装运的产品。
Inventory (库存)
沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。
库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料,在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存,安全库存,以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此,“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的,“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。
为了避免混淆,仔细地定义每一类的库存是十分重要的。
Four Ms (四M)
生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源,第四个M指使用资源的方法。在一个精益系统中,这四个M表示:
1. 材料(Material)——无缺陷或短缺
2. 机器(Machine)——无损坏,缺陷,或是计划外的停机
3. 人(Man)——良好的工作习惯,必要的技能,准时,无旷工
4. 方法(Method)——标准化的工序,维护,以及管理
Flow Production (流水线生产)
亨利.福特(Henry Ford)于19xx年在密歇根州的Highland Park,建立的生产系统。
流水线生产通过一系列的生产方法,包括使用通用的设备,使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间,并按照加工工序的顺序,使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统,使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。
参见:Continuous Flow(连续流)
对比:Mass Production(大批量生产)
Fixed-Position Stop System (固定工位来停止生产)
一种通过在某个固定的位置,停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常是指那些已经检测到,但无法在生产周期中解决的问题。
当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后,会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯,来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后,决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决,管理人员就会停止信号系统,以保证生产线继续运转,同时进行解决方案;如果不能解决,那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。
丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法,其目的在于解决三个问题:(1)生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳;(2)在生产周期内,处理可以解决的小问题,消除不必要的生产中断;以及(3)在生产周期的终点,而不是在中间停止生产线运转,以避免重新启动生产线时,所导致的混乱,以及质量及安全等方面的问题。
固定工位停止生产线是一种自动化(Jidoka)的方法,或者说是一种沿着装配线的质量控制
(building in quality)。
参见:Andon(信号灯),Automatic Line Stop(自动停止生产线),Jidoka(自动化)
Five Whys (五个“为什么”)
当遇到问题的时候,不断重复问“为什么”,目的要发现隐藏在表面下的问题根源。
例如,Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子(Ohno 1988, p.17):
1.为什么机器停止工作?
机器超负荷运转导致保险丝烧断了。
2.为什么机器会超负荷运转?
没有能够对轴承进行充分的润滑
3.为什么没有给轴承充分的润滑?
润滑油泵泵送不足
4.为什么泵送不足?
润滑泵的转轴过于陈旧,甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。
5.为什么转轴会破旧受损?
由于没有安装附加滤网,导致金属碎屑进入了油泵。
如果没有反复的追问“为什么”,操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵,而机器失效的情况仍会再次发生。 “五”并不是关键所在,可以是四,也可以是六、七、八……关键是要不断的追问,直到发现并消除掉问题的根源。
参见:Kaizen(改进);Plan(计划),Do(实施),Check(检查),Act(行动)。
参见:Standardized Work(标准化操作)
First In, First Out (FIFO) (先进先出)
一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件,也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久,从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。
先进先出最好的例子,是一个能承放固定数量产品的斜槽,供应未制成品从槽的入口处开始,而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先进先出排列已经满了,那么供应就必须停止,直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产,甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。 对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况,FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(one of a kind),或是有着很短的“货架寿命”(shelf lives),或是非常昂贵,但又经常需要的。运用这种方法,从FIFO斜槽里取走一个零件,会自动引发上游工序生产一个补充的零件。
参见:Kanban(看板),Pull System(拉动系统),Supermarket(库存超市)
Fill-Up System (填补系统)
在一个拉动生产系统中,前面的工序只生产“够用”的产品,来取代或是填补后续工序提取的产品。 参见:Kanban(看板),Pull Production(拉动系统),Supermarket(库存超市)
Greenfield (新建工厂)
一个采用新的生产方法设计的新工厂,不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局,或不合乎要求的习惯和文化,从一开始就可以用精益方法布置生产流程。
比较:Brownfield(现有的生产工厂)
Gemba (现场)
日语“现场”(actual place)的意思,通常用于工厂车间,和其它任何创造价值的生产现场。
这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况,制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的,必须在现场(Gemba)才能进行了解,并提出改进计划。
Heijunka (均衡化)
在固定的生产周期内,平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求,最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。
举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”:假设一个制造商每周都收到500个产品的订单,但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差别:周一要运送200个,周二100个,周三50个,周四100个,周五再运送50个。为了平衡产量,制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处,作为一种缓冲来满足周一的高需求量,并按照每天生产100个产品的产量,来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品,制造商可以平衡顾客的需求,同时,更有效地利用整条价值流的资源。
举例说明“按照产品类型来平衡产量”:请看图示,假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫,而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型,3件B型,以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性,希望尽可能减少换模的大批量制造商而言,他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而,一个精益制造商,可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品,并通过适当的系统改进,减少换模时间。同时根据顾客订单的变化,对生产次序进行周期性的调整。 参见:Demand Amplification(需求扩大),EPEx(生产批次频率),JIT(及时生产),Muda(浪费),Mura,Muri,SMED。
Inspection (检查)
在大批量生产中,专业检验员在制造产品的工序外,检查产品质量的行动。
精益制造商在生产工序中,使用防止错误的设施,并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题,经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序,而且要停下来确定原因,并采取纠正措施。
参见:差错预防,Jidoka
传递顾客需求的信息到各个需要的部门,再直接送到各个生产工位的工序。
在大批量制造的公司里,信息通常采取平行流动的形式:预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂;生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂;每日(或每周、每小时)的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候,不得不取消原计划以及装运订单,并立即调整生产系统,以适应需求的变化。
精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点(scheduling point),以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序,然后再从那个点向上流动——一直到最初的那个生产点。
注意,下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测,因为需要通知那些距离远的工厂和供应商,做生产计划,安排劳动力,计算节拍时间,调整季节性变化,引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流,可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。
参见:VSM(价值流图)。大规模制造中的当前状态信息流
Inventory Turns (库存周转率)
一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中,流动快慢的标准。
最常见的计算库存周转的方法,就是把年度销售产品的成本(不计销售的开支以及管理成本)作为分子除以年度平均库存价值。因此:
库存周转率=年度销售产品成本/当年平均库存价值
使用产品成本而不用销售收入,消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存,而不用年底的库存,消除了另外一个影响因素——年底时经理们通常会为了一个好的业绩,而人为的减少库存。 我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是,在进行比较的时候请注意:周转率会随着价值流长度而改变的,哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如,一个只负责装配的工厂,可
能有着100甚至更多的周转率,但是如果加上供应厂的话,周转率就会减少到12或者更少;如果再将原材料的价值流都加上的话,周转率可能就会减少到4,或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变,而当我们计入越来越多的上游工厂的时候,平均库存价值就不断增高了。
如果我们把注意力从年库存周转率,转移到库存周转率随时间的变化时,库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率,它将成为一个“非常正确的统计参数”。
Every Product Every Interval (EPEx) (生产批次频率)
在同一条生产线中,生产不同型号产品的频率。
如果工序中的一台机器,每三天换模一次,来生产不同的产品,那么生产批次间隔EPEx就是三天。一般而言,EPEx应当越小越好,这样就可以按照小批量,来生产不同型号的产品,从而把库存量减到最小。然而,一台机器的生产批次间隔,通常取决于换模时间,以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器,来生产多样产品,就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间,除非能够减缩短换模时间,或是减少零件的种类数目。
参见: Heijunka(均衡化)
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