浅谈深圳广电集团的人力资源管理

随着文化体制改革的进一步深化，各地广电传媒单位在人力资源开发与管理上进行了很多探索与尝试。截至20xx年深圳广播电影电视集团挂牌，全国已经成立了十几家广电传媒集团（总台）。新成立的深圳广电集团脱离了原来的行政管理体制，实行经费自筹，机构自设，自收自支，市广电局只行使行业管理职能，不参与集团的具体运作。5年来，深圳广电积极推动自身的体制机制改革，加强企业化管理，对产业部分剥离成立专业公司，采取公司制运营，同时推动所属的深圳电影制片厂由事业向企业转制。这一系列变化，意味着深圳广电的发展又将面临着新一轮的挑战与机遇。这对深圳广电集团的发展思路、各单位的运作方式以及各职能部门的工作机制都提出了更高、更新的要求。如何面对这一新的机遇、抓住机遇谋求更好更快的发展，如何应对这一新的挑战、迎接挑战开拓更宽更广的平台，如何针对这一新的变化、把握变化实现更大更高的飞跃，是摆在我们面前的一个重大的新一轮改革课题。本文从人力资源管理的角度分析深圳广电在新的形势下的应采取的方法和策略。

一、不断更新认识，力求实现人力资源管理理念的转变

1、实现由编定员工人数向提高员工素质的转变。以往对人力资源管理主要着眼于对员工数量需求和控制这个杠杆，一方面各单位力求员工数量的增加，另一方面集团通过核定岗位数量来实行总量管理。这样虽然简单明了，可操作性强，但忽视了对员工素质的要求，促使部分单位片面依靠扩张员工队伍来满足节目扩容的需要。这显然不符合现代传媒管理发展的需要，必须朝着既重数量更重质量的方向改革，把提升员工素质、挖掘员工潜能作为工作重点。

2、实现由关注新员工向新老员工兼顾的转变。新员工是我们事业和产业发展急需的新鲜血液，理所当然要对他们给予积极的关注。与此同时，我们也不能忽视对老员工的关怀和理解。与新员工相比，他们往往有着更为丰富的工作经验和较高的忠诚度，是我们事业和产业发展不可或缺的宝贵财富和中坚力量，要尽最大可能发挥他们的聪明才智，充分体现他们的内在价值。要根据新老员工的不同特点，统筹兼顾，合理安排，充分调动新老员工的工作积极性。

3、实现由注重岗位要求向实现员工个人全面发展的转变。在根据岗位职责要求配置人力资源的同时，要考虑如何实现“人尽其才”的目标，尽可能给员工

提供合适的岗位，充分发挥其才干，实现其自身价值。要遵循岗位需要与个人意愿相结合的原则，除了考虑岗位职责的要求外，还要考虑员工个人的兴趣、爱好和特长，努力把合适的人放到合适的岗位，实现单位利益与个人利益的统一，最大限度地挖掘员工的工作潜能，实现员工个人的充分发展。

4、实现由强调部门利益向部门与全局利益相结合的转变。在实际工作中，由于受工作环境和思维定势的影响，我们往往是从本部门的角度去考虑问题。由于对全局利益把握不够，工作中难免会出现管理重心上的偏差，导致管理效率的下降，影响到执行力。因此，在人力资源管理工作中需要进一步树立全局意识，增强大局观念，自觉做到部门利益服从全局利益，局部利益服从整体利益。

二、不断革新思维，力求实现人力资源管理思路的转变

1、变人事管理为人力资源开发管理。把传统的“人事管理”上升到“人力资源管理”，这是一个战略性的根本转变，意味着不再仅仅把人力的消耗视为成本，而是把“人”看作一种资源，一种可以运用培训、教育等方法使其内在价值得到提升、从而给单位带来巨大回报的资源。人力资源管理除了包括人员招聘、员工档案管理和合同管理、薪资福利计划的制定、工资奖金的计算与考核等传统的人事管理内容以外，还包含建立并完善职位设置、培训开发、职业生涯规划、绩效管理等体系的内容。集团职能部门和各单位都要努力实现管理方式的转变，充分发挥人力资源开发管理效益。

2、变粗放型管理为精细化管理。要改革原先粗放型的管理方式，实行人力资源的精细化管理。首先，要重新定位自己的管理者角色，从经验型管理者转变为科学型管理者，全面推行精细化管理。其次，要牢固树立细节决定成败的观念。在实际工作中，人力资源管理水平的高下往往就表现在对管理细节的重视与否上。俗话说“千里之堤，毁于蚁穴”，人力资源管理工作涉及到方方面面的利益关系，无论在哪个细小的环节出了问题，都会对全局工作造成无法挽回的影响。“细节决定成败”应该切切实实地体现到我们的管理行为中，反映在我们的管理成果上。

3、变传统管理为借鉴、继承、自主创新管理。新的变革对深圳广电来说，既是压力更是动力。它将迫使深圳广电人去积极寻求新的发展思路，从苦练内功着手，不断增强创新意识。就人力资源管理工作而言，这种创新意识首先体现在“借鉴创新”上，就是对其他兄弟媒体的成功经验进行有选择性的改造借鉴，使

之适合深圳广电的实际情况，为我所用、助我发展。其次体现在“继承创新”上，要对自己在绩效考核等方面比较成功的经验做法进行继承创新，在巩固原有成果的基础上，根据改革的新要求，进一步充实、完善、提高。此外还体现在“自主创新”上，那就是根据深圳广电事业和产业发展的需要，建立起一整套具有“自主知识产权”的人力资源管理体系，这也是我们“借鉴”和“继承”的目的所在。

4、变使用管理为激励管理。过去，人力资源管理主要着眼于如何加强对员工的使用这一角度去考虑问题，片面强调员工的使用价值，而对他们多种形式的需求却关注、关心不够。因此，有必要在现行的管理模式中全面引入激励机制，从正激励和负激励两个方向来规范员工的行为，用精神激励和物质激励两种手段相结合的方式来调动员工的工作积极性，让他们感受到以人为本、充满人性化的管理方式。

三、不断创新举措，力求实现人力资源管理措施的转变

1、在考核分配上，实现由身份管理向岗位管理的转变。由于历史原因，目前集团内部还存在着由于身份差异导致的同岗不同酬现象，这无疑会在一定程度上挫伤员工的工作积极性。对此，既要尊重历史，又要面对现实，推行以岗位为核心的考核分配方式。要科学合理的设置岗位，各单位要做到定编定员、“因事设岗”，既要考虑到岗位的明确分工，同时又要兼顾到不同岗位之间的分工协作关系，使之能形成合力。要根据各个不同岗位制订与之相对应的薪酬、考核等标准，对同一岗位的员工要根据绩效考核结果，适当拉开收入分配差距，在兼顾公平的同时又体现绩效优先的原则。

2、在人员管理上，实现由程式化管理向制度化管理的转变。长久以来，人力资源管理工作尽管也形成了自己的工作流程，但这仅仅只是一种约定俗成的管理方式，是一套程式化的管理手段。要努力通过加强制度建设，不断规范管理工作，这既是精细化管理的必然要求，同时也是现代传媒发展的必然趋势。要建立健全考勤、考核分配等一整套规章制度，明确各个不同岗位的岗位职责，制定相关的工作流程，提出具体的工作要求，使我们的管理有章可循。

3、在员工培训上，实现由单一培训向多方位培训的转变。目前的培训工作，无论内容还是形式，其针对性都还是不够强。因此，有必要建立起具有深圳广电特色的培训管理体系，从培训需求分析、培训计划制定、培训实施和监控、培训效果评估等环节来规范我们的培训工作。要根据对象的不同，实施培训内容各有

侧重的分类培训。对于中层干部和内设部门负责人进行管理能力和技术、分析方法、逻辑观念以及决策判断能力的培训；一般员工则根据岗位技能需要安排在职培训。各单位可以根据各自优势和特点，采用聘请专家举办专题讲座、组织本单位具有较为深厚的专业背景或实践经验的资深人士开办针对性更强的专题培训、选送一线业务骨干赴国内知名院校短期进修、鼓励支持员工在岗参加学历教育等方式，开展形式多样的培训工作

4、在激励体系上，实现由单一的薪酬激励向多层面激励的转变。目前，深圳广播集团的薪酬体系是一个多种薪酬制的混合体，综合体现了各种因素对薪酬的影响。薪酬主要以货币形式体现，同时辅助以社会保险、福利等形式出现。以工资、奖金等方式出现的薪酬，对员工的激励作用是毋庸置疑的，而体检、福利、学习培训、参观考察等形式的激励作用也不可小视。今后，要在如何加强多层面激励方面多进行一些开发研究，适当增加非货币形式的激励措施，积极探讨多种形式的精神激励，综合运用多种激励手段，进一步增强员工的成就感和归属感。

四、不断推进改革，力争实现人力资源管理机制的转变

传媒领域改革的难点和阻力主要在于行业独特的多元性上。首先是体制的多元性，与大多数国有企业改革相似，在市场经济转型过程中，传统的人事管理制度与现代的人力资源管理制度之间的碰撞，实质上是现代管理理念与旧式管理模式以及社会群体文化的碰撞，是企业小环境对社会大环境的挑战。其次是劳动产出的多元性，传媒产品既是精神产品又是物质产品，如何在社会效益和经济效益中找到平衡点，是对现代传媒管理者的挑战。最后，多元性体现在传媒业态的复杂性上，传媒业态既是传统的(平面媒体、广播电视)，又是新兴的(网络等新媒体)；既是垄断的(频道频率资源)，又是竞争的(广告资源)，业态的复杂性也意味着改革的复杂性。正是由于传媒领域的多元性，使得行业内部人力资源改革不能简单借鉴一般国企的改革经验，它对变革者的改革经验、耐心和管理技巧提出更高的要求。深圳广电集团在变革上借鉴了以前国企改革的很多成功经验，例如在企业用工方面，建立了职工择优录用、能进能出的用工制度；在人事管理上，建立了管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；在分配管理上，把按劳分配和效率优先作为台内的主要分配原则。深圳广电集团基于行业特点也推行了很多独创性的变革措施，例如模拟利润中心的管控方式、收视点成本概念的引人、全量化的工分考核方式等等，这些创新举措在行业内已被广泛借鉴和采纳。

1、针对不同业态实际情况，实行分类管理。由于广电行业独特的多元性，分类管理的思想应当贯彻人力资源改革始终。从块面上来看，改革方案要充分考虑各业态、各业务单元和不同岗位系列特点，改革内容和推进进度要有所差异；从条线层级看，对高端的核心岗位、中端的主体岗位和低端的辅助岗位需要采用差异化的薪酬和绩效管控模式。

在块面分类管理上，深圳广电集团不但把电视、广播、平面媒体、内容产业等不同业态视为相对独立的经济实体实行分类管理，而且在电视业态内部，根据部门和业务单元差异，将其分为成本—任务中心、模拟利润中心和利润中心，用多种不同的考核体系进行考核；在纵向层级管理上，通过尝试中层年薪制、首席协议薪酬和项目制等多种方式激励核心岗位，同时借助多通道制度试点激励专业通道的高端岗位。

当然，在分类管理上要逐步淡化和弱化不合理的分类原则，例如以身份和资历作为分类原则，形成所谓的“老人老办法，新人新办法”，在某个特定阶段有其积极意义，但长期来看不但会加剧新老员工差异，甚至未来在新员工中也可能造成新的新老差距，因此这种分类方式在推进时要谨慎。

2、针对二级管理和二级分配，合理集权和分权。很多传媒单位在改革中的矛盾和焦点往往集中在选择“频道制”还是“中心制”，广告集中经营还是分散经营，“制播分离”还是“制播一体”等理念问题上，深圳广电集团在这些问题上很早就从理论争论转向了实践摸索，在集团内部，频道制和中心制，分散经营和集中经营，甚至制播分离的模式早已共存多年，行业内的实践结论也显示没有绝对最优的模式，而无论选择哪种模式，核心和焦点都是如何完善二级管理和二级分配模式，如何实现最适合的集分权。以频道管理为例，无论是节目生产、广告经营、电视剧采购、覆盖推广还是人员编制管理，集权或分权都有其合理性，不过在以下权限的集分权认识上，大多数单位意见还是比较一致:适宜集权的管理权限包括核心管理团队和核心业务骨干的聘用与调度、主体业务岗位的招聘要求和竞聘任职资格、人力成本总量及其浮动方式管理；适宜分权的管理权限包括内部岗位聘用、内部二级考核、薪酬内二级分配。

3、针对人力成本的变动特性，实施人力成本的动态管理。在对人力成本的管理方式上，深圳广电集团的人力成本管理寓于目标经营管理之中，而目标考核与目标管理在集团内有着很强的权威性和严肃性。由于人力成本总量是动态的，

并且与业绩指标和效率指标(例如广告创收指标、收视指标等)挂钩，而与传统的人力成本指标(编制、行政等级、职称等弱挂钩。集团内员工的薪酬的构成除了传统意义上的工资、奖金外，还有多种渠道和来源，并且比重不低，这些渠道和来源都是对人力成本动态管理的补充和优化，按劳分配和效率优先是人力成本内部二级分酉己的主要原则。深圳广电集团的人力成本管理已经完全融人全成本管理范畴中，以收视率为核心的全成本浮动管理也意味着人力成本与收视指标实现了强挂钩，对目标责任管理的高度重视也使得人力成本的动态浮动方式在近几年不断得到优化，收视排名奖、延伸产业超额提成、成本节约奖励和项目奖励都是对收视点成本考核方式的有益补充。每年年末，点成本的管理方式使得深圳广电集团的人力资源部不再需要面对扰人的编制问题，而把精力集中在如何优化人力成本管控，如何实现有效激励上。

4、针对行业整体发展趋势，合理调整人力资源结构。当前，文化作为生产力要素进入社会各个领域，势头迅猛，潜力巨大，使之成为衡量社会发展的重要指标，成为整个社会经济新的增长点。正是在这一背景下，广播电视产业迅速发展壮大，人力资源也迅速激增。特别是随着广播电视产业整体性从技术上更新换代时期的到来，人力资源结构若不能适应调整变化的需要，可能给整个产业发展带来不利影响。产业结构的调整，新的节目产品的推出，不仅意味着文化市场节目需求的变化，更意味着人力需求的变化。上世纪八、九十年代初进入集团（原电视台、电台）的老员工，面对广播电视产业结构的调整，以及节目产品生产的调整，从整体上看是不太适应的。但为保证市场需要，保证新节目的开发与制作，又不断地从不同渠道新增了相当多的人力。然而，整个业界人力资源进与出的制度配套改革及机制并没有真正意义上形成。产业发展势头处于上升期，人力资源的进口大于出口。同时，在推出新节目淘汰旧节目时，并没有同比调整原有人员，原有人员就日积月累沉淀下来。其中，能不断适应产品结构性调整的真正需求的人事实上有限，形成了随着新产品开发越多，人力资源拥有量就越多的现象。即使是上世纪90年代增加的员工，面对整个业界市场化迅速发展，其知识与能力结构都面临挑战。由于广播电视业在国家编制系统中长期属于事业编制，也形成了较为固定的组织文化与思维传统，职工对单位的依赖相当大，对现有岗位的绩效比较满意，一旦分流不合理、不到位，就有可能引起新的矛盾，在年纪偏大的适龄的员工中尤其表现得特别充分。因此，应高度重视人力资源结构性问题，关

注人力资源投入可能存在或者引发的矛盾，对此应有相应的准备。

深圳广电集团经过5年多的发展，通过向同行学习，借鉴业外的经验，人力资源管理也在逐步走向成熟和完善。但面对不断出现的机遇与挑战，人力资源改革依然任重道远，还需要不断推进体制机制的改革与创新，努力适应深圳广电事业新的发展的需要。

参考文献：

1、深圳广播电影电视集团人力资源改革方案，工作稿，20xx年

2、周智涛：《市场环境下大众传媒人力资源管理》，人民网，2005-03-03

3、王永连：《电视媒体人力资源管理：观念与挑战并存》，《南方电视学刊》20xx年第5期

4、胡正荣：《中国传媒业呼唤权威型经理人》，中国新闻研究中心，2004-3-17

 

第二篇：人力资源定义

什么是人力资源管理？

人力资源管理，指的是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、筛选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

五种观点：

1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论 5.实效揭示论

资深猎头顾问钟克峰先生认为：人力资源管理，是在经济学与人本思

想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘

选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

另外一种说法

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方

法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

人力资源管理的几个重要的思考点：

1、 人力资源在未来将被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。

2、 人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。

3、 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。 人力资源管理的功能

现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：

（1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

（2）整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

（5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

一、中小型民营企业的人力资源现状分析

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形:

1.人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。

1．1 缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。

1.2 选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。

2. 绩效评估随意性强缺乏客观标准。

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。

2.1 绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩

的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.2 绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

2.3 绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。2.4 绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体

的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。

2.5 绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。

3. 过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。

企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才” 的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。

4. 人力资本投入不足,培训机制不完善。

人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面:

（1）认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。

（2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划

人力资源管理案例分析

一、案例

A公司是一家中小型企业，主要从事数码产品的销售业务。与其他销售公司不同的是，A公司走的是OEM贴牌之路，坚持打造自己的品牌。公司老板很年轻，白手起家，投资很多领域，事业一帆风顺。老板对自己投资数码行业非常有信心。老板和员工年龄相近，有共同语言，经常在办公室和员工一起玩网络游戏，下班后又一起出去吃饭喝酒，大家关系相处融洽。有时大家出去玩的太晚了，就睡在办公室，等第二天早上来上班的其他同事喊醒。老板有个习惯，喜欢睡懒觉。公司里有条不成文的规定，中午之前一般不能给老板打电话。所以老板一般在中午

之后才能到公司。受老板的影响，几个业务员每天的精神状态都很不佳，一般要等到吃完午饭后才出去跑业务。

数码业务刚开始起步时，A公司共有正式员工8人：会计1名，仓库管理员兼网络管理员1名，业务员6名。会计年纪比较大点，却对很多会计业务不熟悉，每天都要花几个小时和有业务员对帐。但老板认为其忠心最可贵，工作能力可以慢慢培养。仓库管理员兼网络管理员也是老板的玩伴，手患残疾，搬东西极其不方便。几个业务员中，只有2人有相关行业的经验，其他的有1人是老板从小玩到大的伙伴，有1人是老板以前做广告业务时的老下属，有1人是A公司以前的网络管理员，还有1人是被认为有发展潜力的实习大学生。老板对各个业务员进行了分工：初期由两名有经验的的业务员带着3名没经验的业务员熟悉业务，派他的老下属去外地开发二级市场。一个月后，他从外地失败而归，从此做起了老板的专职军师。老板的解释是，在公司里，只有他的老下属才能理解自己的意图，也只有他才能就公司的经营管理与交流讨论，所以他只须做军事，不用跑业务。这时，1名经验丰富的业务员辞职。这名业务员的渠道关系非常强。A公司前期在汉口和商超的渠道网络基本上都是靠他关系建立的。老板曾任命他做业务经理，但一方面他觉得自己没有实权，另一方面，老板觉得他没有主见，大事小事都要请示汇报。

随着他的离开，另一位经验丰富的业务员负责商超，老板从小玩到大的伙伴负责汉口市场，那位实习大学生则被派往武昌负责开拓市场。后期从深圳学习技术归来的业务员也被派到武昌配合实习大学生的工作。整个武汉市场就基本形成了汉口、武昌、商超三大块，直接向老板汇报。

在薪酬方面，一开始的约定是基本工资900+业务提成1%，没有其他补贴和福利。但在第一个月发工资时，老板声称只有那两位经验丰富的业务员基本工资为

900，其他人按800算。并再次承诺等员工有所成长后，一定提高工资。实际上，这个工资标准一直没有改变。由于销量的原因，第一个月的最高工资（包括提成）都不超过1000元。同时，在业务员中，大家都不相信老板给他那位从小玩到大的伙伴也是同样的工资。

二、问题分析

对以上案例进行分析，我们可以看出A公司在人力资源管理层面上存在很多问题，而这些也是我国大多数中小企业的通病。

（一）病态的企业文化。在中小企业，由于管理高度集权，几乎所有的大小决策都由企业主亲自拍板。其实很多事情完全可以由下属自主决策的。企业主被大事小事拖累着，精力不能得到有效集中，于是很多重要的事情反而一拖再拖，最后不了了之，严重影响了公司的业务发展。在中小企业里，企业主总是在抱怨没有人才。虽然员工一大堆，但他认为这些人都没有主见，不能领会自己的意图。员工则总在抱怨企业主不分权，看不到职业发展前途。于是企业主更加不信任员工，员工每天上班就等着下班，等着发工资。这样进入恶性循环后，一不部分能力强、客户资源丰富又不安现状的员工选择跳槽；留下的则极度揣摩企业主的心思，投其所好，报喜不报忧，从不挑战企业主的权威，这样对一个公司的发展是有百害

而无一益，我们称之为病态的企业文化。而造成这种状况的最根本的原因，是中小企业的企业主普遍缺乏安全感，不能从根本上信任员工，在找不到有效的监督制约机制的情况下，不能放心地把决策权交给自己的下属。

（二）不合理的人员配置。人力资源管理认为，人员配置应遵循把合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事的原则。虽然现在学术界已把人力资源管理提升到战略的高度，但对企业来说，所有的管理都服从于业绩的增长，中小企业更是如此。但是很多的中小企业，由于没有健全的人力资源管理制度，在人员配置上极其不合理。主要表现在：非专业人员从事对专业性要求较高的工作；在公司里穿插自己的亲信；出现了大量 “全能型”员工，既跑业务又做售后，还要对企业主保证随叫随到；公司的主要业务受控于某些关键员工等。人员配置不合理的直接后果是办事效率低下，客户大量流失。如果公司的主要业务受控于某些关键员工，一方面其他员工会抱怨关键员工垄断了客户资源导致分配不公平，另一方面关键员工经常以自己的资源要挟公司，这样最终的结果是公司会想方设法逼关键员工交出客户资源并让其走人。于是在中小企业经常发生这样悲壮的故事：员工的业绩一天天地增长，企业主的态度一天天地冷漠。

（三）薪酬管理和激励。激励大师陈安之有句名言：优秀的员工都是免费的。其意思是说优秀的员工能为公司带来大量的贡献，公司给其的报酬相对于其为公司创造的财富是微乎其微的，可以忽略不计。但是很多的中小企业企业主未能认识到这个道理，他们衡量自己员工的唯一指标就是回款额。员工辛苦开拓的一个市场，可能暂时业绩不佳，但战略意义极大，极具深挖潜力，但在企业主看来，这些都不重要。企业主总觉得员工应该对自己心存感恩，因为自己为他们提供了就业机会。所以他们宁愿每晚为各种BAR厅送几万人民币，也不愿给员工增加新酬。但实际上，整个公司上下都在为了成就企业主的事业而努力，真正应了千古名言：一将成名万骨枯。该心存感恩的是这些企业主。没有员工就没有市场，就没有客户，公司的运作和发展都是空谈，企业主个人的事业也无从谈起。这也解释了为什么许多中小公司走了一两个主要员工后，就元气大伤了。

（四）员

工流失突显人员招聘的缺陷。许多中小企业在最基本的人员招聘层面上都是个空白。最突出的表现是在员工流失后，公司上下显得手足无措。企业主知道该去招聘新员工，但怎么招聘？由谁招聘？信息在哪发布有效？在招聘时怎么选择合适的员工？这些问题都解决不了，更谈不上长期的人力资源规划了。许多中小企业的员工，都是通过朋友介绍来的或者企业主的好哥们暂时没工作先来“帮忙”。至于招聘，中小企业企业主很少关心。但是一个企业的人员流动是很正常的，招聘应该是企业的日常工作。在中小企业，受自身实力的约束，人才储备原本就不足，对外招聘是其获得优秀人才的最重要的途径，如果这道门被关闭了，对企业的发展将是致命的打击。

三、建议

通过以上对中小企业人力资源管理状况进行分析，我们认为，企业的发展在于人的发展，人的发展要求我们的中小企业在人力资源管理上下工夫。

（一）重视人力资源管理，做好人力资源规划，加强组织结构建设。成功学认为，思想决定态度，态度决定行为。所以我们一定要在思想上树立人力资源管理重要性的意识，认真积极地做好人力资源规划工作，才能更好地服务于企业的发展目标。只有做好了人力资源规划，包括招聘在内的各项人力资源管理工作才能有条不稳地开展。只有加强组织结构建设，才能使合理的制度和流程得到贯彻执行，才能有效分权，充分发挥员工的聪明才智，保证公司业务的高效正常运作。

（二）企业主的人格及言行对企业文化的烙印作用。作为一个企业的所有者、管理者及最终决策者，企业主应该慎重自己的言行。企业主希望自己的公司形成什么样的企业文化，首先自己必须具备这种文化形态，最主要的体现在自己的人格及言行上。如果自己不能做的话，就不能强求员工，因为员工的行为准则都是以企业主为标杆的。除非企业主本人退出公司的日常管理运营层面，把企业交给职业经理人。所以我们很赞成一些管理专家的观点：企业的培训应该是自上而下的，应该从最高层开始。

（

三）重视薪酬管理在人员激励中的作用。薪酬管理认为薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬。基本薪酬的目的是保证员工的基本生活，属于心理学上的保健因素，参照的是行业发展水平；可变薪酬的目的是激励员工，属于心理学上的激励因素，参照的是员工的业绩水平；间接薪酬则一方面体现了法律法规对劳动者权益的保护，另一方面也体现了一个公司的势力水平。目前大部分的中小企业则省略了间接薪酬，其薪酬走向两种极端：极其偏重基本薪酬和极其偏重可变薪酬，这是极其不合理的。所以中小企业在进行薪酬管理时，一定要综合考虑法律法规、行业水平、企业实力和关工的业绩水平，在基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬之间确定合理科学的比值，才能真正起到有效的激励作用。

（四）以优势吸引优秀人才。在与大企业的人才竞争中，中小企业处于极度的不对称地位。但还是有很多的人选择中小企业，主要是看中其未来的发展潜力。所以中小企业应该善于发现自己的优势，并不断加以强化，以优势吸引优秀的人才，在配以期权，留住人才，才是中小企业的发展之道。只有抓住了人才这个最宝贵的资源，才能谈及企业的长久发展。