对海尔成长历程的一点看法

20年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，引进了德国利勃海尔电冰箱生产线。当时，那只是国家“市场换技术”战略下的一个不起眼的小项目。然而，就是这个小项目，在20年后使海尔成为在我国“引进技术一消化吸收—创新开发”的技术创新战略下形成自己的技术创新能力的典范企业。20xx年，海尔集团全球营业额突破1000亿元，是19xx年创业初期的2.9万多倍，成为第一个规模过于亿的具有自主品牌的企业。在20xx年世界最具影响力的100个品牌评选结果揭晓中，“中国海尔”历史性入选，成为首次、唯一入选的中国品牌。这样的成功在当年的“市场换技术”的项目中并不多见。

在海尔,几乎每个人都记得张瑞敏的名言，那就是：一个企业最伟大的地方在于从来不会有惊心动魄的故事发生。20多年来，这问中国最优秀的家电企业在波澜不惊之中走过了辉煌的成功。今天，海尔正在对曾经为企业发展立下过汗马功劳的原有信息系统进行重大改造和优化，海尔全球ERP项目刚刚启动，PLM(产品生命周期管理)等许 多大型信息化项目也正在进行之中，作为从19xx年起就开始见证海尔信息化历程的海尔丌事业部T-N部长．詹丽体会最深的就是：在企业发展过程中，信息化早已不是单纯的技术．更是观念的变革．信息化应该围绕企业竞争力的提升展开。如果忽略了这一点．任何信息系 统的生命力都会是不长久的。

（一） 信息化不只是软件开发，更是企业竞争力的提升

在海尔，每个信息化项目均要有明确的目标，包括定量与定性两方面。这些目标必须能够满足集团和部门的战略与业务发展要求。如果一个IT项目不能明确说出投入产出效益，就无法通过立项。因此，在所有信息化项目的立项过程中，海尔IT部门都要进行充分的业务现状调研，找出问题和症结所在，分析用信息化手段提速与增效的可行性，指出IT可以在哪些方面改善业务状况。能够产生怎样的效益。如果无法对这些问题给出明确答案，即使业务部门提出需求．IT部门也有权不予支持。不少企业有这样的观念，即认为流程落后于战略，lT落后于流程，所以信息化总是进行得非常被动。而在海尔，信息化作为一种驱动力，不是被动的等待，而是主动的引导。比如IT部门会根据SCOR等模型获得一些最佳业务实践，然后通过将这些最佳实践与海尔现有的流程和KP峙旨标进行对比，找出差距，再通过启动新的IT项目来支撑问题的解决。在这个过程中，IT部门与业务部门会形成无边界团队，使信息化工作快速围绕企业流程的优化与提速，围绕企业竞争力的不断提升而展开。

（二） 强化项目管理是关键

孟宝刚认为．ERP项目不是一个单纯的计算机项目，它涉及整个企业的管理基础。所以摸着石头过河、错了重来将会让企业付出沉重的代价，且这种代价的非经济考虑可能要远大于经济成本考虑。同时，ERP实施是一项复杂的系统工程，涉及多个部门、多种业务流程之间的互相配合和互相制约，一旦某一个环节发生异常，势必将影响整个系统的正常运行。因此，在ERP实施过程中，强化项目管理就显得非

常重要。济南二机床ERP实施成功的重要经验之一就是建立起了强有力的组织机构，制定了详尽的项目实施计划，严格执行了各种规章制度、操作规范、作业流程和项目进度、质量评测标准，并注意加强项目各阶段的考核与评估。保障ERP系统的正常运行事实上也是一项复杂的系统工程．必须根据企业实际建立起完善的内部控制制度。济南二机床在这方面的做法可以归纳为三点：一是建立岗位责任制，明确每个工作的职责范围．切实做到事事有人管，办事有要求，工作有检 查；二是建立操作管理制度．杜绝未经授权的随意操作，预防未经审核的原始凭证进入系统；三是在对ERP软件进行更换、修改、升级以及对硬件设备进行更换时，要有一定的审批手续，并由相关人员进行监督，以保证ERP数据的连续性和安全性。经营活动的全过程。孟宝刚认为：MRPII／ERP系统在生产计划管理中推行以零件为单位的物料需求计划模式，为应用以工序、零件为基础的成本管理创造了条件。因此在应用MRPII／ERP时，相应建立能够体现其特点的成本管理系统非常关键，否则很可能导致原始数据的重复输入和重复维护。多年来，济南二机床在引进消化国外MRP管理软件的基础上，自行开发了适应离散型制造企业的MRPII／ERP应用系统。该系统从生产计划管理扩展至成本管理等诸多方面。标准成本的计算为编制企业预算和成本计划、制定准确的市场报价提供了依据，并为企业进一步控制和降低产成品成本提供了可靠的科学依据和手段。济二的工序实际成本核算系统．涵盖铸造、锻造热处理、焊接。机械加工、产品装配等生产过程各阶段，实现了成本与生产制造系统的高度集成，为生产公

司、作业部，班组内部的经济责任考核提供了有力依据。济二复杂产品的标准成本计算涉及1575-个左右的数据．推行ERP之前，在交货期较短的情况下，人工根本来不及计算标准成本。而现如今，只要基本数据齐全，3到5分钟即可计算完成。

（三）创新思维是企业发展的活力

伴随着海尔十几年的发展与成长，其创新也由简单的技术与产品创新，发展成为服务创新、观念创新、管理创新、组织创新以及战略创新等多方面，正是这些创新，使海尔总是保持旺盛的活力。张瑞敏认为：创新的关键是创新思维。他说市场的变化太快，就像打靶，不是打固定靶，也不是打游动靶，而是打飞靶。不能把企业的创新单单理解为技术的创新，创新一是组织结构的创新，有序的平衡结构实际上是一个超稳定的死结构，有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整。海尔的组织结构调整搞了很多次，其中的一次是为了适应网络时代要求进行的，实现了内部组织流程更加扁平化和信息化，企业更加贴近市场，市场响应的速度更快了。再一个是发展战略的创新。海而战略大致分为三个阶段，第一阶段是从19xx年～19xx年实施名牌战略，用七年的时间，把冰箱作好，第二阶段是从19xx年～19xx年实施多元化战略；由白色家电进入黑色家电，又进入米色家电：第三阶段是从19xx年开始的国际化战略。在应该实施战略转折的时候适时 进行战略转移，这也是海尔高速稳定发展的关键。海尔是通过“创新一创造新的生活方式”来创造新的市场。“海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打你的产

品，不如自己先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己，才能在市场上永远不被倒。“创造市场，另做一块蛋糕。”从全球来看，这正是某些世界级优秀公司的成功之路。

我觉得，在经济飞速发展、企业市场环境不断变化的条件下，我国家电企业要不断提升其品牌价值，提高自身在世界上的影响力，就需要把发展立足于自主创新，并不断强化核心竞争力。而企业自主创新能力的提高，则需要企业加大创新资源的投入，注重企业核心技术的开发，积极推进行业标准的建设。唯有此，我们的家电企业才能摆脱“制造工场”、“加工车间”的形象，屹立于世界的舞台。此外还有员工的创新，人人是人才，人人都创新，这个力量汇集起来力量是无穷的。不在于创新本身的价值有多少，最可贵的是必须拥有创新意识。企业应该创造一种鼓励员工创新的氛围。比如十个人有八个人创新，没有创新的两个人就会感到不如别人，就会努力改变现状，这个过程就是整体素质提高的过程。因此不断创新既是未来企业管理的趋势，也是海尔取得成功的关键。

参考文献

1. 张岩.微型机与应用.北京：国家图书馆出版社，2009

2. 刘文俭.海尔经验与政府意识[J].国家行政学院学报，2001(3)

3. 潘成云，宋昌平． 海尔营销战略的演变[J].商业研究，2001(2)

4. 李亚平．提醒张瑞敏[J]．中国企业家，1999(7)．

5. 孙健，王稳，贾萍．海尔文化探微[J]．经济论坛，l999（8）

6. 邵京宁．张瑞敏放下哈佛教鞭再谈企业文化[J]．中国经营报，1999-4-7

 

第二篇：对海尔的成长历程一点看法

对海尔成长历程的一点看法

20年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，引进了德国利勃海尔电冰箱生产线。当时，那只是国家“市场换技术”战略下的一个不起眼的小项目。然而，就是这个小项目，在20年后使海尔成为在我国“引进技术一消化吸收—创新开发”的技术创新战略下形成自己的技术创新能力的典范企业。20xx年，海尔集团全球营业额突破1000亿元，是19xx年创业初期的2.9万多倍，成为第一个规模过于亿的具有自主品牌的企业。在20xx年世界最具影响力的100个品牌评选结果揭晓中，“中国海尔”历史性入选，成为首次、唯一入选的中国品牌。这样的成功在当年的“市场换技术”的项目中并不多见。

在海尔,几乎每个人都记得张瑞敏的名言，那就是：一个企业最伟大的地方在于从来不会有惊心动魄的故事发生。20多年来，这问中国最优秀的家电企业在波澜不惊之中走过了辉煌的成功。今天，海尔正在对曾经为企业发展立下过汗马功劳的原有信息系统进行重大改造和优化，海尔全球ERP项目刚刚启动，PLM(产品生命周期管理)等许 多大型信息化项目也正在进行之中，作为从19xx年起就开始见证海尔信息化历程的海尔丌事业部T-N部长．詹丽体会最深的就是：在企业发展过程中，信息化早已不是单纯的技术．更是观念的变革．信息化应该围绕企业竞争力的提升展开。如果忽略了这一点．任何信息系 统的生命力都会是不长久的。

（一） 信息化不只是软件开发，更是企业竞争力的提升

在海尔，每个信息化项目均要有明确的目标，包括定量与定性两方面。这些目标必须能够满足集团和部门的战略与业务发展要求。如果一个IT项目不能明确说出投入产出效益，就无法通过立项。因此，在所有信息化项目的立项过程中，海尔IT部门都要进行充分的业务现状调研，找出问题和症结所在，分析用信息化手段提速与增效的可行性，指出IT可以在哪些方面改善业务状况。能够产生怎样的效益。如果无法对这些问题给出明确答案，即使业务部门提出需求．IT部门也有权不予支持。不少企业有这样的观念，即认为流程落后于战略，lT落后于流程，所以信息化总是进行得非常被动。而在海尔，信息化作为一种驱动力，不是被动的等待，而是主动的引导。比如IT部门会根据SCOR等模型获得一些最佳业务实践，然后通过将这些最佳实践与海尔现有的流程和KP峙旨标进行对比，找出差距，再通过启动新的IT项目来支撑问题的解决。在这个过程中，IT部门与业务部门会形成无边界团队，使信息化工作快速围绕企业流程的优化与提速，围绕企业竞争力的不断提升而展开。

（二） 强化项目管理是关键

孟宝刚认为．ERP项目不是一个单纯的计算机项目，它涉及整个企业的管理基础。所以摸着石头过河、错了重来将会让企业付出沉重的代价，且这种代价的非经济考虑可能要远大于经济成本考虑。同时，ERP实施是一项复杂的系统工程，涉及多个部门、多种业务流程之间的互相配合和互相制约，一旦某一个环节发生异常，势必将影响整个系统的正常运行。因此，在ERP实施过程中，强化项目管理就显得非

常重要。济南二机床ERP实施成功的重要经验之一就是建立起了强有力的组织机构，制定了详尽的项目实施计划，严格执行了各种规章制度、操作规范、作业流程和项目进度、质量评测标准，并注意加强项目各阶段的考核与评估。保障ERP系统的正常运行事实上也是一项复杂的系统工程．必须根据企业实际建立起完善的内部控制制度。济南二机床在这方面的做法可以归纳为三点：一是建立岗位责任制，明确每个工作的职责范围．切实做到事事有人管，办事有要求，工作有检 查；二是建立操作管理制度．杜绝未经授权的随意操作，预防未经审核的原始凭证进入系统；三是在对ERP软件进行更换、修改、升级以及对硬件设备进行更换时，要有一定的审批手续，并由相关人员进行监督，以保证ERP数据的连续性和安全性。经营活动的全过程。孟宝刚认为：MRPII／ERP系统在生产计划管理中推行以零件为单位的物料需求计划模式，为应用以工序、零件为基础的成本管理创造了条件。因此在应用MRPII／ERP时，相应建立能够体现其特点的成本管理系统非常关键，否则很可能导致原始数据的重复输入和重复维护。多年来，济南二机床在引进消化国外MRP管理软件的基础上，自行开发了适应离散型制造企业的MRPII／ERP应用系统。该系统从生产计划管理扩展至成本管理等诸多方面。标准成本的计算为编制企业预算和成本计划、制定准确的市场报价提供了依据，并为企业进一步控制和降低产成品成本提供了可靠的科学依据和手段。济二的工序实际成本核算系统．涵盖铸造、锻造热处理、焊接。机械加工、产品装配等生产过程各阶段，实现了成本与生产制造系统的高度集成，为生产公

司、作业部，班组内部的经济责任考核提供了有力依据。济二复杂产品的标准成本计算涉及1575-个左右的数据．推行ERP之前，在交货期较短的情况下，人工根本来不及计算标准成本。而现如今，只要基本数据齐全，3到5分钟即可计算完成。

（三）创新思维是企业发展的活力

伴随着海尔十几年的发展与成长，其创新也由简单的技术与产品创新，发展成为服务创新、观念创新、管理创新、组织创新以及战略创新等多方面，正是这些创新，使海尔总是保持旺盛的活力。张瑞敏认为：创新的关键是创新思维。他说市场的变化太快，就像打靶，不是打固定靶，也不是打游动靶，而是打飞靶。不能把企业的创新单单理解为技术的创新，创新一是组织结构的创新，有序的平衡结构实际上是一个超稳定的死结构，有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整。海尔的组织结构调整搞了很多次，其中的一次是为了适应网络时代要求进行的，实现了内部组织流程更加扁平化和信息化，企业更加贴近市场，市场响应的速度更快了。再一个是发展战略的创新。海而战略大致分为三个阶段，第一阶段是从19xx年～19xx年实施名牌战略，用七年的时间，把冰箱作好，第二阶段是从19xx年～19xx年实施多元化战略；由白色家电进入黑色家电，又进入米色家电：第三阶段是从19xx年开始的国际化战略。在应该实施战略转折的时候适时 进行战略转移，这也是海尔高速稳定发展的关键。海尔是通过“创新一创造新的生活方式”来创造新的市场。“海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打你的产

品，不如自己先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己，才能在市场上永远不被倒。“创造市场，另做一块蛋糕。”从全球来看，这正是某些世界级优秀公司的成功之路。

我觉得，在经济飞速发展、企业市场环境不断变化的条件下，我国家电企业要不断提升其品牌价值，提高自身在世界上的影响力，就需要把发展立足于自主创新，并不断强化核心竞争力。而企业自主创新能力的提高，则需要企业加大创新资源的投入，注重企业核心技术的开发，积极推进行业标准的建设。唯有此，我们的家电企业才能摆脱“制造工场”、“加工车间”的形象，屹立于世界的舞台。此外还有员工的创新，人人是人才，人人都创新，这个力量汇集起来力量是无穷的。不在于创新本身的价值有多少，最可贵的是必须拥有创新意识。企业应该创造一种鼓励员工创新的氛围。比如十个人有八个人创新，没有创新的两个人就会感到不如别人，就会努力改变现状，这个过程就是整体素质提高的过程。因此不断创新既是未来企业管理的趋势，也是海尔取得成功的关键。

参考文献

1. 张岩.微型机与应用.北京：国家图书馆出版社，2009

2. 刘文俭.海尔经验与政府意识[J].国家行政学院学报，2001(3)

3. 潘成云，宋昌平． 海尔营销战略的演变[J].商业研究，2001(2)

4. 李亚平．提醒张瑞敏[J]．中国企业家，1999(7)．

5. 孙健，王稳，贾萍．海尔文化探微[J]．经济论坛，l999（8）

6. 邵京宁．张瑞敏放下哈佛教鞭再谈企业文化[J]．中国经营报，1999-4-7