四川晟林建筑劳务有限公司
项目经理工作考核标准
第一条 考核目的
(一)公司发放项目经理奖金的依据
(二)获得工资、职务晋升的依据
第二条 项目经理薪酬制度及组成
(一)项目经理薪酬制度为年薪
(二)项目经理薪酬组成:工资和奖金之和作为项目经理年薪
第三条 工资发放方式
按每月月薪8000元人民币支付,本工资标准可根据建筑市场工资行情临时调整。
第四条 奖金来源及发放方式
(一) 奖金来源 年薪除去工资的总和为奖金
(二) 发放方式 根据考核标准,工地竣工、工地结算完成后支付。
第五条 考核扣除分值的基础:年薪除去工资后的奖金部分。
第六条 考核方式
本考核标准以为总分100分算计算,分安全、质量、施工进度、成本控制、文明施工、上下级关系协调、文化建设等7个方面进行考核。其中分值的划分为:
(一) 安全方面总分值为30分
1、轻伤扣去10分:轻伤指工伤鉴定中的九、十级伤钱。
2、重伤有三个等级的划分:
(1)工伤鉴定中的七、八级,扣去分值为15分。
(2)工伤鉴定中的五、六级,扣去分值为20分。
(3)工伤鉴定中的三、四级,扣去分值为25分。
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3、重伤中的一、二级伤残,扣去安全总分值分值30分。
4、死亡:扣去安全总分值30分。
(二)质量方面总分值为30分
1、一般质量事故:直接经济损失在2000元以内的,扣去分值为10分。
2、中等质量事故:直接经济损失在2000——10000元的,并且工程质量可以补救的,扣去分值20分。
3、重大质量事故:直接经济损失在10000元及以上、造成恶劣影响的,工程质量经补救仍存在隐患的,扣去分值30分。
4、特别重大质量事故:工程竣工扫描不合格、质量达不到合格标准的,造成恶劣影响的、给公司名誉和经济造成重大损失的,扣去分值为30分。
(三)施工进度方面总分值为8分
施工进度的标准:以业主方和项目部制定的进度计划为标准。
1、比标准施工进度慢 10 天以内的,扣去分值 2 分。
2、比标准施工进度慢 20天以内的,扣去分值 5 分。
3、比标准施工进度慢 30天以内以及超过30天的,扣去总分值 8 分。
(四)文明施工总分值为5分
1、施工场地材料以及废料摆放零乱,缺乏干净、整洁、美观的,扣去分值 2分。
2、施工现场各工种对制作安装成品的维护不位,造成窝工浪工的,扣去分值 2分。
3、从高处乱扔材料以及工具、用具的,一经发现,扣去分值3分。
4、因文明施工管理不位,造成各种责任事故的,扣去分值5分。
(五)成本控制方面总分值为15分
1、租赁损耗率2%-5%以内的,扣去分值为5分。
2、租赁损耗率5%——8%以内的,扣去分值为10分。
3、租赁损耗率8%以上的,扣去分值为15分。
4、模板、木方乱锯,轻度浪费(由公司人员照相取证考核),扣去分值为5分
5、模板、木方严重浪费(由公司人员取证考核),扣去总分值15分。
6、零星用工控制
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项目经理必须对班组合同承包价格以外的签证工严格控制,开出的签证工必须经过严证审查后签字,如果项目经理未经审查,乱开签证工,扣去总分值 15分。
7、废旧材料处理
施工现场的废旧材料处理,项目经理必须和材料员一起定价,如果项目工长不参与订价,扣去分值的5分
(六)上下级关系协调7分
1、对内(3分):①对公司领导的态度分值1分。
②对分项工长态度分值1分。
③对班组及工人态度分值1分。
2、对外(5分):①业主方老总分值1分。
②对修建方项目经理态度1分。
③对修建方管理人员态度1分。
④对监理工作人员的态度1分
(七)项目部文化建设5分
1、配合总公司形象宣传1分。
2、施工前对分项工程技术交底1分。
3、召开每周例会1分。
4、召开每天下午的工作总结会1分。
5、全勤、无迟到、早退1分。
以上每项如果扣除三次之后拒不悔改的,扣除本项全部分值5分。
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优秀的项目经理工作标准
如何做个好的项目经理?项目经理应该做什么?不应该做什么?这个问题涉及的范围很广,我只能就以前的一些项目经验谈谈个人的体会。难免有以偏盖全的地方,还请大家多提意见。
1、项目经理应该做什么
在整个项目组中,项目经理应该是整个项目的协调者和组织者,就好像是乐队的指挥,主要的职能是保证开发团队协调一致地工作。
首先,就是团队内部的沟通了。就像乐队里面有小提琴手,萨克斯手等一样,开发团队中也有开发人员,测试人员,部署配置人员,产品设计人员。如果这些人员各行其是,这个项目是肯定要失败的。项目经理的首要的职责是做好团队内的沟通,保证大家的工作协调一致,不会产生冲突。
再有,和客户的沟通也是很重要的。因为开发团队中的大多数人是不和客户直接接触的,项目经理是团队和客户沟通的桥梁。了解客户对项目功能和进度的期望要求,并根据团队的开发情况及时给出反馈,才能保证项目进展比较顺畅。 另外,项目资源的申请管理调配也是很重要的。项目资源包括人员,机器,网络,经费等等。合理的资源分配,可以大大加快项目的进度。
2、项目经理不应该做什么
有很多项目经理是技术出身,或者说是有技术背景。这当然会对开发项目有很大的帮助,但是同时也可能导致出现一些常犯的错误。
首先是过多注重于技术细节的实现,而忽略了对项目总体节奏的把握。原则上来说,注重技术细节是件好事。但如果过分注重技术细节,就会过犹不及了。因为一个人的时间精力是有限的,在细节上花的时间太多,必然会影响对项目整体管理。所以,项目经理应该是面面俱到的,而不是只注重于某个方面。就好像乐队指挥,不会对萨克斯特别关注,除非他这方面出现了问题。
其次是用个人能力代替了团队思考,有个人英雄的危险。很多项目经理个人经验是很强的,很多甚至是技术上的高手。但是项目经理这个角色,往往不是需要你成为个人英雄,而是成为很好的团队领导者,这两个要求是不一样的。就好像打仗勇敢的士兵,是一个好的士兵,但不一定就是一个合格的指挥官一样。与其过分依靠个人能力,不如激活团队的潜能,让每个成员都能发挥他们的最大能力,这样对项目的帮助会更大。
另外,沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决这个问题,一些必要的会议还是非常有效的。但也注意会议效率,开会一定要为了解决问题而开,不能失去目标。
3、黄金三角法则项目管理中有个很重要的黄金三角法则,是项目经理们要牢牢记住的,就是资源,时间,功能。这三者就像三角形的三条边,是项目管理的三要素,是互相制约的关系。如果一个项目,资源很少,时间很少,而实现的功能有很庞大,那显然是个不可能完成的任务。解决方法很简单,就是增加资源(人手,经费),延长项目时间,或者减少项目功能。当然在具体项目中,如何找到三者的最平衡点,如果达到最优化配置,有经验的项目经理会把握的很好。
4、善于讨价还价
我这里用讨价还价,并没有贬低的含义,正式的说法应该叫谈判能力。项目经理是项目计划的制定执行者,要和团队成员讨价还价,也要和客户讨价还价。所以这是很重要的能力,如果理解成到菜场买菜的讨价还价,也还是有点共同点的。
5、计划要协商,执行要坚决
简单地来说,就是项目计划制定的时候,是需要和大家沟通协商的,不然就可能是不切实际,空中楼阁了。但是一旦制定好了,大家一致认可以后,就是团队共同的承诺,进入了执行阶段。这时候,执行过程是非常坚决的,不存在讨价还价的余地的。一旦出现和计划不符的情况,需要严格查明原因,督促改进。
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