电力企业员工绩效考核分析

摘 要：绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效管理作为提升企业基础管理水平的有效手段，越来越受到电力企业管理者的推崇。但在企业推行所谓的“绩效管理”的过程中，并没有达到预期的作用和效果，现有的绩效考核制度还是存在很多问题，甚至还产生了一些不良的后果，现阶段电力企业实行的绩效管理需要进一步改进并提出了新的要求。

关键词：电力企业；员工；绩效考核；分析

随着电力体制改革的不断深入，良好的绩效管理是企业成功发展的必要条件，员工工作业绩的好坏直接影响到公司的经济效益，而绩效考核能最大限度的调动员工的工作积极性，在评价和激励员工，增强企业竞争力等方面发挥着重要的作用，它是绩效管理不可或缺的管理工具。

1 问题分析

1.1 考核的目的不明确

考核是一个很好的管理工具，没有考核就没有管理，但由于考核目的不明确，就会造成考核的效果无法令人满意。但是管理者往往会把目光只盯在考核打分上，认为只要考核打分做好了就是完成了绩效考核，但实际上并不是，考核的真正目的是通过考核发现问题并提出改进方案，并在不断总结和沟通的基础上帮助员工提升能力和改善工作业绩，达到个人和企业共同发展的目的。

1.2 绩效考核指标简单粗放

关键业绩指标是一种可量化、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。但现阶段考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准和方法。

1.3 企业高层领导没有参与

考核虽然是一个很好的管理工具，但为什么应用起来总是无法落到实处，原因就是企业高层领导没有参与，而高层领导恰恰在绩效管理中担负着重要的角色，他们不仅确立公司的战略，而且在执行中应做出表率，因此一个科学的绩效考核体系应该是全员参与，而不仅仅只针对中层干部和普通员工，高层领导也需要进行考核，这不仅有利于实现企业的战略，而且还有利于高层领导自身的成长和发展。

1.4 忽视了考核的正向激励作用

企业在考核中如果一味寻找员工的错处，重惩罚，忘记了考核的正向激励作用，就会造成错误的导向。如果员工认为绩效考核没有体现出员工的价值，干得再好也得不到企业的肯定，会导致员工对公司的不满，从而会对工作产生消极情绪，极大的影响了员工的工作积极性。如果员工努力工作能得到企业适当的正向激励，员工的满意度会大大提升，从而会进一步提升自身绩效，增强员工的忠诚度，提高企业的凝聚力。

2 原因分析

造成电力企业绩效考核问题主要原因是没有制定一套科学有效的绩效管理体系，高层领导对绩效考核的意义认识不够，支持不够，同时内部员工缺乏竞争意识，安于现状，不思进取，在某种程度上抵制甚至是拒绝企业的制度化改革，这主要由于绩效考核的监督不严又缺乏相应的激励措施导致的。管理制度落后，员工的工作职责、工作内容、工作范围界定不清晰，同时企业各部门之间缺乏必要的沟通与合作，信息管理严重滞后，这些与企业沿袭旧有的管理制度存在很大关系。

3 提高绩效考核水平的建议

3.1 营造浓厚的绩效文化

规定各部门班组在日常工作中记录员工绩效关键事件，作为员工加减分的依据，规定考核者与被考核者在进行考核的过程中必须沟通并双方签字，并将考核结果公示公开，降低员工对考核的不信任感和不安的心理，建立起浓厚的绩效文化氛围。

3.2 企业高层领导重视

高层领导必须对绩效考核的需求给予承诺，在建立考核标准上公开透明，这样才能让员工心服口服，高层领导还应参与绩效指标设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的目的。作为高层领导，工作中的决策往往是战略性的，因此必须以身作则，追求公平合理，确保公司上下重视并统一步伐，这样才能使绩效考核工作顺利进行，因此高层领导的重视对于绩效考核工作的开展有着重要意义。

3.3 建立一套科学有效的绩效考核指标体系

在公司战略的基础上，重新设置组织架构和岗位，明确各个岗位的职责、工作内容、工作范围、工作量和任职所需要的技能水平，编制出岗位说明书，为提炼绩效考核指标提供重要依据。结合电力企业特点，分层界定企业关键业绩指标，并将指导逐层分解至每个员工，并让每个员工知道怎样做才能达到目标，将员工的行为引向企业的经营目标方向，太多太复杂的指标只能增加管理难度和降低员

的满意度，因此建立一套科学的绩效考核指标体系是保证绩效考核成功的关键。

3.4 加大绩效考核结果的应用

将绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，并且强化绩效考核结果与薪酬、培训、晋升、评先的挂钩力度，并将绩效考核结果记入个人绩效档案，作为薪酬调整、岗位异动、职称评定、后备人才储备等的重要参考依据。

4 结束语

通过以上对电力企业绩效考核的分析，让我们了解到绩效考核不仅是对员工完成企业目标情况的一个跟踪、记录、考评，而且是对员工过去的工作行为和取得的业绩进行评估，并且考评结果对员工未来的工作行为和业绩产生正向引导的过程和方法。确定不同员工对企业的贡献和不足，发现问题、改进问题、解决问题，找到差距进行提升，从而提高员工的工作效率，增进员工士气，促进企业与员工共同发展，达到双赢的目的。

参考文献：

[1]麻利敏.《国有企业绩效管理系统的现状及对策分析》[Z].

[2]储企华.《现代企业绩效管理》[Z].

[3]陈璐.《建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力》[Z].

 

第二篇：地铁企业员工绩效考核策略分析

地铁企业员工绩效考核策略分析

【摘要】地铁企业绩效考核必须把人作为管理活动的核心和组织的最重要资源。对地铁员工实行动态的管理，以最大限度地开发员工内在动力为目的。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工工作行为和工作效果，它是地铁实施有效管理沟通的一项重要活动。基于此，本文对地铁企业员工绩效考核策略进行一番分析与探讨。

【关键词】地铁企业 员工 绩效考核

一、绩效考核方案的实施保障

（1）宣传推广。一是培训宣传。主要做两个重要工作，一是要充分取得管理层的决策支持，只有领导的充分重视，才能将优化后考核体系向全公司推广和使用。其次，要做好员工的培训和宣传工作。员工是优化方案的实际使用者，只有他们深刻的理解了优化方案后，才能在操作上得到认可并使用。二是选择试点单位进行试点实施保障。地铁是个系统复杂、专业性、岗位跨度大的单位，任何一个新体系的实施，都必须进行全面考虑，选择业务有代表性、非紧急工期进行试点，是保证优化后系统能得到充分验证的前提。三是全面推广。选择最有利于促进安全生产、经营管理的系统进行全面推广。方案在试运行过程中，难免会暴露出设计上的不足与缺陷，发现问题应及时反馈给有关部门，以便及时修正，同时企业所有员工要正确对待考核结果。

（2）人员保障。地铁企业员工绩效考核方案实施的成功与否在很大程度上取决于参与考核的人员。员工绩效考核方案设计得冉完

美，如果让一个不合格的人去进行考核，结果是可想而知的。因此为了确保员工绩效考核方案的顺利运行，就必须选择合适与合格的考核者，也就是员工绩效考核方案的顺利实施需要人员上的保障。一是要全员参与。参与考核的人员除了总经理、副总经理和各部门领导重视外，还要充分调动包含其他普通员工积极参与这项工作，要对能参与考核的非领导人员进行选拔，选出符合考核人员基本要求的员工来担任考核工作。二是必须对所有考核者进行培训，使他们懂得每项考核指标的含义是什么，如何去评分，以及如何去计算各项分数。他们只有充分地理解了考核方案，才能正确地执行考核方案。

二、绩效考核方案的实施步骤

（一）定计划目标}

在制定目标计划阶段，要消除过去指标设置不科学，定位不明确、随意性较大的误区，提取关键业绩指标时，要从组织战略出发，然后分解部门的目标，层级分解，最后明确个人的组织目标；再次，要结合个人工作岗位职责制订工作计划；经过目标的设定，最终达到员工个人绩效目标来源于组织和部门的整体目标的分解，而这是本阶段的关键步骤，即通过优化后的工作方法和工具，使目标具有针对性和可操作性，层层将目标分解到组织的各个单位、个人。在制定目标的环节，关键要做到上下级沟通和互相认可。为保证绩效目标设定的合理有效，还要做到：上级制订，下级参与，双方沟通确认。

（二）定标准和权重

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，而smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。同时，还应注意标准的设定应分出层次，如，可以将标准分为优秀、良好、达标和不达标四个标准。而将达标作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

（1）员工绩效考核注重对安全行车运营的考核。安全是基础，轨道运输企业只有保证了运营安全才能谈得上发展，没有安全就会失去了一切。安全一直是管理者和普通员工关注的焦点，如何在原来基础上百尺竿头更进一步，是永恒的主题。因此，在开展员工绩效考核的过程中，安全将占重要的比重。

（2）员工绩效考核注重让乘客满意的能力的考核。服务是根本，乘客的满意率一直是衡量地铁服务企业的重要指标，体现着地铁的管理水平和员工的素质，也可以说乘客的满意程度是地铁运营水平的综合反映。同时，乘客满意度也是实现地铁品牌提升的重要内容。

（3）员工绩效注重提高运输水平的能力。管理是手段，地铁是交通的”大动脉”，尽管经过十多年形成了一整套成熟的管理经验，为了提高运输能力，如今地铁公司也在进行多条线网改造工程，但目前的运输能力已经不能满足城市发展及客流增长迅猛的需要，更

加注重对准点率、缩短最小间隔、提高维修率、信号质量的考核。扩大的地铁运营网络的管理，缩短地铁列车的最小间隔，持续有效的缓解客流，是对地铁管理水平的考验，地铁企业全体员工正为此而辛勤工作。

（三）绩效辅导和沟通

绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

（四）考核评价

在对地铁行业员工绩效考核时，首先要求员工对本人的绩效完成情况进行自评，员工自评后由直接上级对照事先共同设定的绩效目标和标准对员工进行评价。在考核时，直接上级应首先核实、检查该员工的参与考核的绩效数据是否准确、完备，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断考核信息可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。在考核评价时，评价人还要注重考核评价技巧，并能保证绩效面谈的准确性，为反馈面谈打下基础。

在对员工绩效考核落到实处的过程中，地铁企业还必须要有系统的眼光和思维，要敢于迈开歩伐，在实施的过程中适时推动公司的变革前进，以真正成为一个具有现代意识理念、行为模式以及能力结构的可持续发展企业。

参考文献：

[1]戴新.绍织变革绩效评价的相关研究评述[j].现代管理科学，20xx，（1）.

[2]赵明非，吴云燕.正确界定冲突，提高组织绩效[j].商业现代化，20xx，（4）.

 

第三篇：员工绩效考核方案(范例)

员工绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、 试用期内,尚未转正员工

2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、 兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核

评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理

外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

同方分公司总经理综合考核量表

姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2

业绩考核（70分） 1营业净利润额（9、7、5、3、2）

2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）

3销售回款（9、7、5、3、2）

4净资本收益（6、5、4、3、2）

5人员培训（7、5、4、3、2）

6内部综和管理（7、5、4、3、2）

7资金周转（5、4、3、2）

8产品品质（6、5、3、2）

9（销售）费用利润比（6、5、3、2）

10人工成本（6、5、3、2）

综和调整（18分） 1关键经营指标达成

2完成难度

3行业环境是否有利

态度考核（15分） 1品德言行（4、3、2）

2团队协作（4、3、2）

3工作责任心（7、5、3）

能力考核（15分） 1全面领导能力（4、3、1）

2创新学习（4、3、2）

3授权指导（3、2、1）

4工作效率（2、1、0）

5协调沟通（2、1、0）

总合计分数

主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：

下年度目标 绩效标准

复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

员工签字： 相关复评人： 总裁：

注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得

同方分公司总经理考核评分标准及调整表

姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b

项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计

偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2 关键业绩指标调整（18分） 1经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

综和调整分数小计

考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低

态度考核（15分） 1品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

能力考核（15分） 1领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

注：

1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以加1分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分

2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。

3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。

4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分

5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。

同方分公司副总经理综和考核量表

姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分

业绩考核（60分） 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

态度考核（10分） 1品德言行（3、2、1）

2团队协作（3、2、1）

3工作责任心（4、3、1）

能力考核 （30分） 1全面领导能力（7、5、3）

2创新学习（4、3、2）

3授权指导（5、3、2）

4工作效率（6、4、2）

5协调沟通（8、6、4、2）

合计分数

下年度目标 绩效标准

总经理及职能总经理综和评语

复核人综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

同方分公司副总经理考核评分标准表

姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b

评分说明：

1、 关于“业绩考核”：

因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择8－12个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。

各项可选指标如下：

（1） 市场经营类指标

① 年度营业纯利润额（减少亏损额）：

② 销售费用类（同期增、减率）：

③ 销售收入同期增长率：

④ 销售回款率：

（2） 财务类指标

① 总资本收益率

② 销售费用利润比率

③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标）

④ 人工费用、管理费用同期增长率

⑤ 销售费用同期增长情况

注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化

（3） 行政人事类指标

① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性

② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作

③ 公司的各项经营管理制度设计与推进

④ anyidu.htm' title='manyidu,员工满意度' target=_blank>员工满意度 ⑤ 人工成本率

⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等）

（4） 生产管理类指标

① 生产计划的按质按量完成

② 职业安全与职业卫生的建设

③ 产品的品质管理（ISO9000质量体系的建设与维护）

④ 客诉事件少（内部）客户满意度

⑤ 生产基地的建设

⑥ 工程项目的建设与运作

⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作

⑧ 产销协调性（库存天数）

（5） 综和管理指标

① 部门内人员管理、团队精神建设

② 部门内人员培训与管理

③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设

⑤ 部门内的费用预算与控制

⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽

⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。

1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。

2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。

3、 关于“态度考核”与“能力考核”

考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。

同方公司研发技术人员综和考核量表（通用）

姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核40分 1工作执行情况（10、8、6、4）

2判断准确度（6、4、3、2）

3工作计划与统筹（6、4、3、2）

4指导与培训（6、4、3、2）

5项目的管理能力（6、4、3、2）

6组织协调方面（6、4、3、2）

态度考核30分 7遵守公司规章（6、4、3、2）

8工作责任心（6、4、3、2）

9团队协作性（6、4、3、2）

10工作积极性（6、4、3、2）

11技术保密意识（6、4、3、2）

能力考核30分 12专业职务技能（12、10、9、7、5）

13创新能力（10、8、6、5）

15表达沟通与执行（8、6、4、2）

14业务规划与指导（8、6、4、2）

合计分数

下年度目标 绩效标准

直接主管综和评语

员工签字： 考核人： 最后考核认定人：

附表：研发技术人员考核参考表(y004-b)

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为2分）① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润

2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料

3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理

4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队

5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。

续表1：研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对部门的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础

7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司

整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。

8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为2分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易

9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实

10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。

续表2：研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

11工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提）

12专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为12分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为12分，1等为1-2分）① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作3④ 社会交际、沟通协调能力

13创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为1-2分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现 14业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）① 对本职的价值与意义有充分理解，

并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。

15理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。

同方销售人员综和考核量表（主管）

姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核（50分） 1总体业绩达成（8、6、4）

2总体回款达成（8、6、4）

3业务处理流畅（5、4、2、1）

4市场管控（6、4、2、1）

5客户管控（5、4、2、1）

4统筹与计划（5、4、2、1）

5授权与指导（7、6、4、2）

3员工的管理（6、4、2、1）

9

10

11

12

态度考核（20分） 1团队协作与支援（7、5、3、1）

2工作主动性(6、4、2）

3指导与服务精神（7、5、4、2）

能力考核（30分） 1执行与销售技能（7、5、4、2））

2市场管理与开拓（8、6、4）

3统筹与计划能力（5、3、2）

4客群关系维护（6、4、3）

5应变创新能力（4、3、2）

合计分数

下年度目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

同方销售人员综和考核量表（非主管）

姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50分） 1销售业绩完成（12、10、8、5） 2销售回款达成（12、10、8、6、3）

3客户管理能力（10、8、5、3）

4客户满意程度（10、8、6、4）

5市场管理状况（6、4、3、1）

6

7

8

9

10

11

12

态度考核（20分） 1团队协作与支援（7、5、4、2） 2工作主动性(6、5、4、3）

3服从与服务精神（7、5、3、2、1）

能力考核（30分） 1执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2市场管理与开拓（6、4、2）

3统筹与报告能力（5、3、2）

4客群关系维护（6、4、2）

5应变创新能力（4、3、2）

合计分数

下年度目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

员工绩效考核面谈表

一、基本资料

姓名 部门 职务

年龄 任现职时间 政治面貌

①面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈场所：③面谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外）

二、员工填写项目

1、 请按项列出本年度你的主要工作任务

2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化）

3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因

续上表

4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成

5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准）

三、面谈人填写项目

1、 按项列出A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点B：员工急需要补充、改进的知识、技能

2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等）

注：本表与绩效考核量表配合使用。

关于考核方案的补充说明

一、 考核时间与对象：

1、 1月17－19日各个分公司考核，20－21日上报及对副总以下考核

2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤）

二、 考核主要形式

1、 （分类分等级）量表＋个人总结

2、 要点 ：

① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作

② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述

三、 考核评价

1、 必须对员工划分五个等级

2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职

3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘）

四、 其它

1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工

2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。

3、 分公司上报材料：见附件