药品零售药店经营现状分析

撰写人姓名：***

学号：*********

采访地点：新紫金医药（福州金山店）、惠好四海连锁药店（福州金山豪景分店）、中联大药房（福州金山明星店）

被采访人：王小姐（执业药师）、宋小姐（店长）、罗小姐（销售人员）

采访时间：20xx年x月x日

同组成员姓名：**************

药品零售企业是直接面对最终消费者（患者）的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，而药品经营方面的规范程度则成为了消费者心中所关注的一个重要问题。

为了对零售药店的销售管理方面做一个更全面的了解，我们走访了三间药店，惠好四海连锁药店由于店主的拒访而只获得了一些目击材料。其他两间药店做了较深入的了解。

采访的资料如下：

1. 药师及相关人员的招聘、培训问题：

现象一：中联大药房（医保定点药店）的墙上摆有执业药师的照片，处方药的销售专柜上放有三角牌，写有“药师不在岗，暂停处方药的销售”的标语，但是问经店员药师的情况时，店员介绍了旁边的一位中药药师，但和照片上的又对不上号，中药药师没有凭证证明他是执业药师。

现象二：不论是中联或紫金连锁药店，药店的销售人员大专生居多。平均学历水平都不高。

现象三：每个月均会有定期的考核，培训包括公司的培训和厂家的培训，厂家培训的主要内容就是药品的药理作用、商品名、通用名，而公司的培训主要侧重公司的规章制度及一些基本素质的的考核。

2. 药店营销的问题：

现象一：产品的营销呈多元化发展，销售医疗器械、化妆品、保健品、日常用品（包括饮品如花茶，食品如木糖醇，拐杖，牛角梳等等），医疗器械、保健品的销售需要一定的许可证，而化妆品则需要一定的准字号。

现象二：三家药店均设有中西医药柜，三家药店中药柜的陈列位置主要是在收银台附近醒目的地方或者是在药店的里侧，每间店有它的销售策略，一般来说中药柜说明中药还是有比较大的销售市场的，但是中药的销售方面大多是凭借经验给病人抓药，而没有非常严格的标准，在抓药方面大多是采取两步走，一方抓完另一方检验。

现象三：营销手段相似。大多都是采用购满多少金额的药品则送一些护肤品（主要就是肥皂、花生油、洗衣粉等等）或化妆品，不赠送药品。

现象四：在药柜的摆放上，一般都按照公司的安排统一摆放。

先分为中药、处方药、非处方药、保健品、医疗器械、计生用品几个专区，然后处方药又可以分为抗生素类（又分为成人和儿童）、心脑血管类、外用药（又可分为软膏剂、橡胶贴膏、妇科用药分类摆放）、注射剂、妇科用药、肠胃用药、清热解毒类、感冒止咳类等。 非处方药可以分为感冒止咳类、清热解毒类、肠胃用药、妇科用药、儿童用药、维生素与矿物质类、外用药（又可分为软膏剂、橡胶贴膏、妇科用药、搽剂分类摆放）。中药要专门分一个区。

3. 药品管理的问题

现象一：药品最短的有效期是一年，在近效期半年和霉变的药物要全部下架。一般过期药物有相关的回收处理途径。

现象二：药品的存储一般都会在通风干燥的地方，基本不存在受潮的问题，并且也基本不存在污损的现象。

现象三：药品进价一般是按公司的采购部门去采购，然后按规定经营，药品都是有最高零售价的。经政府物价明文批准，当然在整个进货价-最高零售价之间，自己可自己调控，保持一定的毛利点就可以了。在采购药品质量安全方面，采购部门一般只检查相关有效证件，而没有质检师把关。

4 . 药品销售过程

现象一：药品畅销按照季节变化，社会变化而变化，例如冬天的流感药品比较畅销。在对顾客推荐药品时根据顾客症状和体质来推荐，例如更愿意买中成药还是西药，喜欢冲剂还

是药片。对于未成年人购买药品时，如果是家人指定等安全药品才可以出售。对于慢性病人拿药的情况，可直接抓给他，但是要注意里面是否含有有毒成分超量。

现象二：如果顾客想要退药的话，一般在检查包装无问题的情况下，凭#4@p可退药。 现象三：药监局的检查内容除了药店经营许可证外，主要就是检查处方药、非处方药、妇幼用药的陈列是否符合有关规定。一般药监局采取的检查方式是明察暗访。

零售业态尤其是零售连锁业态点多、面广、劳动密集、业务接口复杂、数据海量、规律突出等自身特点，对运营管理提出了极高的要求[3]，然而对以上情况进行综合分析后发现，药店经营存在以下几点问题，面临着一些困境：

（1）药品零售店经营过程中普遍存在经营模式陈旧，营销方式落后，竞争手段缺乏的情况。赠品促销方法仍是主流。这种没有创新性的市场竞争方式造成整个行业的发展停滞不前，和国际的水平有较大的差距。

（2）药学服务水平较低。随着健康知识和医药知识的普及以及人民生活水平的提高，消费者对健康和用药的认识发生了转变，消费者对药品的售后服务提出更高的要求，药店的服务水平必须不断进步。提供一些免费咨询服务、量一量血压、提供点开水、免费送些药、免费义诊等一些简单的服务已经无法满足顾客日益增长的服务需求，大多数顾客真正需要的是在购药时能够得到药师的专业用药指导服务[2]。但是在药店里询问时却一般没有这一系列的药学服务，一般在购药时都会按照顾客的需求来给药，如顾客比较希望哪种品牌的药品， 则按顾客的要求给药，而很少提供售后服务。此外，执业药师的准入门槛较低，能给消费者提供的专业性服务得到质疑。执业药师在岗时间比较短，在采访过程中，三家店的执业药师均不在岗，询问店主得知是交接班，而一般一个店只有一名执业药师，这种情况不禁令人质疑，谁来保证下一个时间段的指导用药。

针对以上情况，查阅相关文献并结合自己的思考，提出以下解决方案

（1）药品零售企业应始终以“一切让顾客满意”为经营宗旨。如设立专家医药服务柜台和热线电话，为顾客提供免费送药上门服务、缺药登记服务，24小时全天候服务，代邮代寄药品，聘请顾客监督员，利用现代化手段实行网上售药等。另外还可以根据当地特点进行企业品牌宣传，扩大药店的知名度。利用不同形式定期跟踪回访顾客的满意度，向广大顾客征集对企业的合理化建议和意见，加强消费者与企业的情感沟通，以全新的经营理念给顾客以全新的感受，让消费者感到精神满足的同时，提高药店的经济效益和社会效益[2]。

（2）药监局或其他相关机构应完善对于零售药店的管理规范。通过阅读GSP管理条例的相关内容，发现对于不同经营类型的药店相关人员组织培训的内容没有特别明确的规范，这

导致了管理上的漏洞，并埋下了安全隐患。

（3）针对零售药店的特点，如何从市场中正确地找到一条生存之路我觉得需要极高的零售技术来提高信息的收集整理能力，并且为了高效地完成这一系列的工作，决策的自动化和科学水平将影响零售药店的经营情况，特别是对于连锁药店而言，它们店的选址如果能有一套快速合理的方案，将能使之抢先占到市场先机，并且也能为大众更好地服务。

药店关乎人民的安全，盲目追求经济效益而忽视药店的专业性将导致恶性循环，在一方面提高市场竞争力的手段上努力的同时，药店也应提高自己对于药学人才的吸纳，只有这样，才能使药品零售业健康地发展。

参考文献

[1] 贺 梅、刘 燕、易 珊、杨 琴、胡启基 . 药品零售企业的多元化经营现状分析[J] . 中国医药指南, 20xx ，8（4）：148-150

[2] 吴海侠 . 我国药品零售业的经营困境及对策分析[J] . 中国市场，20xx ：11-13

[3] 陈海荣 . 药品零售业“十年之痒”[J] . 中国药店，20xx，1：42-43

 

第二篇：浅谈药店经营分析

浅谈药店经营分析

——经营数据分析、店长管理技巧、店员培训

第一节 药店经营数据分析

数据分析在药店管理中的作用

在高成本、高竞争时代，如何赢利？如何在未来不落伍、不被市场竞争所吞噬？成为众多众多企业老总、行业专家热议的话题。

就这个问题，我也有一些看法，零售连锁企业提升赢利能力的方向，是搞好四条主线的管理。这四条主线是：

l 品类管理

l 顾客管理

l 绩效管理

l 资金管理

商品是企业的核心，是企业赖以生存的基础。通过品类管理，实现高效的商品组合、高效的价格策略、高效的促销、高效的商品陈列，对企业赢利能力的提升，强调它有多么大的意义，都不为过。

顾客是企业发展之源，在现在的“以消费者为中心”的时代，企业对顾客的了解、对顾客需求的准确把握，对顾客的贴身服务，顾客对企业的满意度、忠诚度等等，将会成为考量企业生存能力、发展能力的标尺。

员工是企业发展之本，无论我们在商品管理、顾客管理方面想多少办法、出多少新招，都要由员工去贯彻落实。因此，通过绩效管理提升员工的主动积极性，提升企业绩效，是品类管理、顾客管理、资金管理的保障。

资金是企业的血液，资金使用分配是否合理、资金周转是否顺畅，如何将企业资金潜力发挥到最大，对于企业的生存和发展，非常重要，因此，搞好资金管理，是企业生存和发展的前题。

那么如何才能真正搞好这四条主线的工作呢？

答案是：精细化管理。

如果一个企业，在这四条主线方面都能做到细致入微，可想而知，这家企业的生命力会有多么强大，它在市场中将会处于什么地位。

精细化管理，我们谈论了很多年，很多企业也追求了很多年了。然而大家却面临这样的问题和困惑：

l 向哪个方向搞精细化管理？是全面开花？还是重点突破？

l 用什么尺度来衡量企业管理的精细化程度？

l 如何才能做到精细化管理？

l 精细化管理的高管理成本投入，与其带来的成果产出是否匹配？

我们现在可以明确精细化管理的方向，是重点突破品类管理、顾客管理、绩效管理、资金管理这四条主线。

如何以较低的管理成本，真正做到精细化管理呢？如何衡量和评价精细化管理的

水平和成果呢？如何衡量精细化管理的投入产出比呢？

精细化管理的极致，是对每一个时段、每一件商品、每一个顾客、每一位员工、每一笔资金走向，我们都准确掌握、了如指掌。当然这是一个终极的目标，是永远达不到的。

我们所做的工作，就是尽一切可能，向这个终极目标逼近，更深、更宽、更细、更准确地把握每个时段、每个商品、每个顾客、每个员工、每笔资金的状态，并做出正确的管理应对。

借助现代化的工具，借助业务管理系统（进销存系统、财务系统）和数据分析系统，通过对商品进销存的数据、顾客消费数据、员工数据、财务数据进行加工、深入分析，是一条成本低、见效快、效果好的方法。笔者认为，这也是企业提升精细化管理水平的必由之路。

在精细化、数字化管理过程中，经营数据分析发挥着越来越重要的作用。

另外，我们从微观、落地的方面来看，数据分析是一个很好的管理分析工具，经营数据分析在我们提升门店业绩、寻找赢利点、快速定位企业存在的问题等方面，用数据分析的方法，可以发挥巨大作用。

了解消费者

前一段时间，在中国药店论谈上了解到，现在推行一种对顾客的分析方法：目视顾客分类法。

这个方法很简单，是这样操作的：我们要求门店收银员，在收银时，要抬头看一下顾客，是什么年龄段、性别、收入水平如何，是常顾客，还是新顾客，然后依据这个判断，在收银时输入这个分类码。这样顾客就与收银#4@p关联了。 拿到这个数据后，我们用分析系统，就可以分析该店的顾客构成和消费习惯。

1、不同年龄段顾客客流；

2、按性别、年龄段、收入水平划分的客流量；

该店是一个社区店，根据商圈调研，我们知道，该店周边社区，老人构成约是３０％左右。

我们了解到该店目前的现状是：

１.该店做主推有一段时间了

２.客流持续下降

为此，我们判断由于通过简单的陈列主推，使得该店价格形象不太好（老人、中老年女性对价格、品牌较为敏感），从而引起顾客流失。

因此我们给该店提出第一个整改意见，是调整陈列方式：将品牌商品做黄金线陈列(3米内视线直视的地方,也就是说跟人眼睛平行的地方 称做黄金视线段)。

该店调整后的当月，客流同比增长５％（月中调整的），从数据上也证明了我们的判断。

主推需要由店员进行导购，最好是关联营销，而不是简单地放在顾客最容易看到的地方，这样，对品牌忠实的顾客将会流失。

如何做促销方案

作为药店来说，提高门店销售额的途径，无非是两种：提高客流量（购买频次）；提高客单价。

用数据分析的办法，通过对历史经营数据的分析，可以快速地找到促销点。 比如我们看看如何找到提升客流量的点。

目前大家常见的做法,是做活动,搞卖赠。

与品类并不建立联系.这种方法虽然会有一些效果,但效果如何,投入产出比怎么样,可能都没有太大的把握。

商品结构分析:主动引进商品

传统粗放式的管理模式，在商品的引进，商品淘汰方面，很多企业处于被动管理的状态，主要表现在：

厂家上门推销商品时，产品部才真正启动商品引进工作，引进时凭经验、拍脑袋，比较盲目。

商品实在卖不动了，才自然淘汰。

这种粗放模式的结果，是模糊的、混乱的商品结构，隐性的利润黑洞，造成商品适销率低，商品淘汰率低，滞销时间长，企业资源（资金、货架空间、管理成本、人力资源、客户资源、企业品牌）浪费严重。

改变原来的被动引进、被动淘汰商品的状态，主动引进商品、主动淘汰商品，将会给零售企业带来更大的价值。

这里补充一下:如果是门店向总部要货,道理也是一样的。

同样,借助数据分析工具,在这方面可以做得更好。

在数据准备好的前提下，我们可以通过分析系统，进行商品结构分析和商品活力分析。分析的角度是从功能主治、价格带、销售性质、结算方式、商品贡献等来实现。

第二节 药店店长管理技巧

作为药店的店长，如何让自己成为受员工爱戴的管理者？如何更有效地激发员工的工作士气？看似老生常谈的问题，很多店长却一直没能很好地解决。而曾在某大型连锁药店做主管，现在自己独立经营一家药店的一位人士，对自己多年来任店长的工作经验做了一番总结：“药店店长的角色就像一盒火柴，要想燃烧就必须靠外力来摩擦，自己一个人其实是无法点燃的，而店员就是助力店长燃烧的摩擦力。如果店长希望店员帮助自己不停地擦出火花，就需要适时激励他们。”他

如今就是依靠在大连锁药店总结出的管理技巧，在自己的一亩三分田里辛勤耕耘着。

表扬是员工的激情源泉

店长表扬员工可以有很多种不同的形式，从物质到精神鼓励都可以。他与其他店长不同的是，除了对优秀员工进行一些物质奖励外，他还很注重细微的精神褒奖，从在晨会上对优秀员工进行口头表扬，到亲自执笔给员工写感谢信；从鼓励自己的员工积极参加公司组织的各种活动，到与大家坐在一起开座谈会，表扬刚刚在公司参加知识竞赛凯旋而归的员工。用他的话说：“只要我的员工在工作中有一点的成绩，我就会不断地鼓励和表扬她（他）。因为在员工看来，即使是店长一次毫不起眼的表扬，对她们来说都会成为工作的动力。所以，如果员工心情愉快并毫无怨言地为我工作，那么我这颗光秃秃的火柴杆也就能燃烧起来了。” 快乐是员工工作的动力

店员这份工作或许很微不足道，但从事这个行业的店员都希望自己能够在这种平凡中寻找到工作的乐趣。如果店长能够抓住员工的这一心理，不断激发出员工因工作中的成就感而产生的快乐，就一定会使员工保持较长久的工作热情。此外，因为店员每天面对相对比较枯燥的工作，时间长了，工作很容易从主动变为被动，店长如果能经常推陈出新地在店员中组织一些诸如郊游、聚会等有趣的活动，就会使店员忘却曾经的灰心和不尽人意，全情投入到工作中，期待着更多由这份工作带来的乐趣。

培训与沟通是员工进步的阶梯

现今这个时代，知识的更新速度很快，但药店的员工很多时候都没有时间和金钱去更新知识。如果店长能够为大家提供一个互相交流的沟通渠道，例如为店员的职业发展做出规划，经常开展各种专业知识的培训或为店员提供一些方便的学习机会，就会让员工感到自己并不是赚钱的机器，自己也可以在这里找到一种心理上的平衡。而店长创造出的浓厚的学习氛围，势必对药店的进一步发展在人力资源上提供有利的保障。

宽容也是店长爱的体现

“如果店长对待员工出现的错误没有一颗宽容的心，那么员工就会觉得跟着他很受罪。就像店长这根火柴虽然要靠员工来点燃，但不要忘了，划火柴的时候总有两种必然的结果——成功和失败。所以在错误面前，作为店长也要设身处地地为店员想一下，不要把错误都记在员工的头上。只有把?敢于失败?作为企业的管理理念，才是合格店长具备宽容和成熟心态的开始。只有店长首先在工作中具备 ?敢于失败?的心态，才能让员工正视自己的错误，所以宽容对店长来说往往是好事，是一种变相的激励。”的确，失败是成功之母，如果没有失败的经历，也体现不出管理的成功。正像日本著名管理学家，松下幸之助所说：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它视作一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”

第三节 店员培训 实效才是硬道理

培训是药品零售的基础培训之一，无论是生产企业还是零售终端本身都将其作为市场运营的的重要内容，然而，尽管店员培训日益得到重视且内容丰富、花样繁多，但很多却没有产生预期的效果（或者效果不能够持续），久而久之甚至成了流于形式的表面文章。其实，这种状况是对店员培训的认识误区和缺乏系统的规划使然，要想使店员培训产生实效，需要对其进行再认识，并针对性的加以规划，找到方法予以落实。

对店员培训的再认识：

要解决店员培训的实效性问题，需要在以下三个方面进行重新认识：

1、零售终端是店员培训的主体

从药品营销的发展上来看，终端价值的突显使生产企业（在国内主要是一些外资、合资企业）较早地把店员培训纳入到其营销管理的范畴内，但我们需要明确，店员培训的主体并不是生产企业，而是零售终端——生产企业对店员的培训往往只停留在本企业生产的产品上，有限的销售技巧培训也是围绕其产品展开，对店员能力在终端的促进作用是一个点，而终端店自己的培训则是一个面，是将生产企业的培训与零售终端自身的发展提升需要有效整合起来，从而能产生更大的作用和更好的实际效果。

2、店员培训不仅仅是为了增加销量

在以价值为基础的品牌化竞争导向下，店员是药品零售终端胜出的直接执行者和表现者，也是消费者实现良好消费体验的重要部分，因此，店员培训除承担着销售量提升的任务外，也必然要考虑零售终端自身的品牌建设和市场竞争问题，即需要围绕创造市场价值与消费价值进行长期的培训规划与设计，即摆脱零售终端的店员培训的混乱与随意状态，以累积性作用使效果提升，最终通过店员能力的提高增加消费控制力和零售终端自身的竞争力。

3、店员培训效果不理想的原因

店员培训效果不理想除零售终端缺乏主体意识和追求增加销量的短期效果形成的非持续性的随意因素作用外尚有以下几个方面原因，一是没有把店员个人利益与消费者利益、零售终端利益有效结合起来——得不到店员认同的培训效果可想而知；二是脱离实际、认识不清，意图把店员培养成全能的专家；三是培训内容不从店员日常遇到的实际问题入手、方式单一，且不能及时进行跟踪指导。 怎样让店员培训产生实效:

1、 统一利益，加强认同：

利益不统一与不认同是店员培训无法产生实效的首要障碍，这个问题不解决，其他的就都不能推进（推进后也很难产生效果）。零售终端可以将店员培训纳入到

对店员的日常考核和激励中，了解店员的实际培训需求，与其共同制定培训方案，将店员个人的物质利益、发展利益等与企业利益结合，打造与店员的利益共同体，有效地提升店员能力，使其在增加对企业认同的基础上认同培训，使店员对培训的参与由被动变为主动，进而进行文化的宣导，使培训在运营的其他层面产生更积极的作用。另外，零售终端也要通过品牌营销的实施把消费者利益结合进店员培训中来，通过培训增加消费控制力，将竞争由价格引向价值，把效果延伸到长期性的轨道上。

2、 实际为本，抓住重点：

店员培训要以实际为本，即切实从店员需要的技能、技巧提升和态度转变出发，以灵活的形式结合零售终端自身的情况加以落实。如：对店员在实际工作中遇到的问题进行总结与剖析，并针对性的制定培训计划，根据常见病的用药和消费特点培训店员的相关知识和推荐、服务技巧，强化店员对利润产品和非利润产品的认识和在实际销售中的运用，与生产企业一起举办培训，将点的作用整合为面的作用等。此外，店员培训也要抓住重点，我们不一定要把店员培养成全能的专家，店员只要能用简练通俗的语言说出某一产品最核心的卖点及与其他同类产品的区别就可以了（解答不了的可以找职业药师），毕竟在店员的销售行为中，更主要的是对消费者消费过程的把握。

3、即时指导、密切跟进：

在店员培训中日常的指导与相互学习非常重要，零售终端要将店员每一天遇到的什么样的顾客，具有什么样的消费特征，店员在与顾客的交流中出现了什么样的问题，顾客为什么没有购买我们向他推荐的产品等问题逐一落实解决，充分发挥店长对店员的即时性指导作用和店员间的相互交流促进作用。同时，零售终端要安排相关的人员对培训内容的应用进行及时地跟踪与总结，以增加培训效果。这种通过长期的、有计划的培训与即时性指导与跟进相结合的方式也能够成为零售终端提升营销管理水平的重要工具，使店员培训不仅在销量提升上产生实效，更对零售终端的健康发展起到积极的推动作用。

店员培训，实效才是硬道理，它不在于场面有多大，参加的人数有多多，而是在于是否适合与能否产生实效。只有充分考虑到店员的需求，将店员利益、零售终端利益、生产企业利益和消费者利益结合起来，抓住重点、及时跟进、把握实效原则，才能实现零售终端增强消费控制力和对品牌塑造的积极作用，跳出在价格、促销上的恶性竞争，使各种营销活动在店员层面产生更有效的增强效果。(有情转载)