1．范围管理中存在的问题

a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划

b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准 不能代替范围确认

c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进 行管理

d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录

e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更

f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定

g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通

2．后续可采取的应对措施

a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围

b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认

c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制

d. 按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求

e. 加强后续项目的范围控制工作

3．简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系 a. 产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能；

b. 项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品，服务或成果而必须完成的项目工作

c. 项目范围包含产品范围，还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。 4. 判对错

a. 范围控制的目的是避免项目做过多的工作，即避免项目范围扩大 （错）

b. 变更控制委员会是决策机构，不是职能机构，其组成人员可以是一人，甚至是兼职人 员 （对） c. 范围确认也叫范围核实，是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一 检查和落实的过程。（错）

d. 项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围，产生全面、准确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同，范围确认一般在质量控制之前完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝，组织变更的确认和结果发布。（错） 立项管理： 1.建议书报批

2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估

1. 新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作

c. 新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证

d. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对 方案 e. 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审

g. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位

h. 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节

i. 没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划

j. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通

k. 前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员

2. 公司应该吸取什么教训

a. 重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工作，包括可行性研究的全面性和充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专题研究 b. 根据专题研究结果，按照合理、规范的立项流程启动关键技术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工作 4. 简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内容。 a. 技术的先进性(应从技术水平和实用两方面来进行评价，以判断是否达到国际先进 水平、国际水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采用的技术，对推动开发、推广应用、满足需要方面所具 有的适应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使用中的可靠程度，即在规定时间内和规定条件下，信息系统工作性能符合要求和开发方法成功的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应用后对科学技术和其他领域的作用，如推动其他行业的 发展、改善劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高文化素养等) e. 技术后果的危害性(指技术的应用是否会给社会带来不良影响，同时提出排除上述危害的难易程度和所需费用等)。 （参考：高级教材4.4.4 详细可行性研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布，项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要求或产品需求： 3) 项目的目的或项目立项理由 4） 委派的项目经理及项目经理的权限级别 5) 概要的里程碑进度计划 6） 项目干系人的影响 7）职能组织及其参与 8）组织的、环境的和外部的假设 9）组织的、环境的和外部的约束 10）论证项目的业务方案，包括投资回报率 11)概要预算 项目启动时要考虑的环境和组织因素 1)实施单位的企业文化和组织结构 2）国际或行业标准 3）现有的设施和固定资产等基础设施 4）实施单位现在的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策，如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等 5）当时的市场状况 6）项目干系人对风险的承受力 7）行业数据库 8）项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软件，总之能够帮助管理项目） 项目进度管理的6个过程 1）活动定义 2）活动排序 3）活动资源估算 4）活动历时估算 5）制定进度表 6）进度控制 项目进度控制的内容 1）确定项目进度的当前状态 2）对引起变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展 3）确定项目进度已经变更 4）当变更发生时管理实际的变更 缩短工期的方法 1）投入更多的资源以加速活动进程 2）指派经验更加丰富的人去完成或帮助完成项目工作 3）缩小活动范围或降低活动要求（在征得业主同意后） 4）通过改进方法或技术提高生成效率 进度控制的主要技术和工具 1）进度报告 2）进度变更控制系统 3 ）绩效衡量 4）项目管理软件 5）偏差分析 6）进度比较横道图 7）资源平衡 8）假设条件情景分析 9）进度压缩 10)制订进度的工具 进度计划的主要工具和技术 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键路径法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型 （1）项目进度管理存在的问题在制定进度计划之前未充分估算项目所需人力资源 进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风险，导致预留的应急时间不足 新招的人员未经培训便上岗 发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划并与客户、监理及时沟通 项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期变更 进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或加假日加班的方式 与甲方、监理方的沟通不及时。 （2）后续可采取的措施 组织对新员工的培训 招聘有经验的人员加入项目团队 重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监理沟通 为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段 加强与客户和监理的沟通 ?? 项目成本管理的四个过程 1）制定成本管理计划 2）成本估算 3）成本预算 4）成本控制 项目成本控制的主要内容 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2）确保变更请求获得同意 3）当变更发生时，管理这些实际的变更 4）保证潜在的成本不超过授权的项目阶段资金的总和 5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差 6）准确记录所有的与成本基准的偏差 7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8）就审定的变更，通知项目干系人 9）采取措施。讲预期的成本超支控制在可接受的

范围内

项目管理的5个过程 1）编制范围管理计划 2）范围定义

3）创建工作分解结构 4）范围确认 5）范围控制

范围变更产生的原因

1）项目外部环境发生变化

2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏

3）市场上出现了新技术、新手段或新方法 4）项目实施组织本身发生变化

5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 变更控制的焦点问题

1）确定范围变更是否已经发生

2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可

3）当范围发生变更时，对实际的变更进行管理 变更控制流程： 1）受理变更申请

2）变更的整体影响分析 3）接收或拒绝变更 4）变更结果追踪与审核 变更管理的基本原则

1）基准管理，基准是变更的依据 2）建立变更控制系统

3）明确组织分工，至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能 4）完整体现变更的影响

5）妥善保存变更产生的相关文档、确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具

变更管理的工作程序 1）提出与接受变更申请 2）对变更的初审 3）变更方案论证

4）项目变更控制委员会审查 5）发出变更通知并开始实施 6）变更实施的监控 7）变更效果的评估

8）判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。

项目收尾的内容：

1）项目验收2）项目总结3）项目评估审计 项目验收的步骤：

1）系统测试2）系统的试运行3）系统的文档验收4）项目的最终验收报告 项目总结的意义：

1）了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状态

2）了解出现的问题并进行改进措施总结

3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产 项目总结讨论会的内容 1）项目绩效 2）技术绩效 3）成本绩效 4）进度计划绩效 4）项目的沟通

5）识别问题和解决问题 6）意见和建议

问：收尾过程中存在什么问题？

a 未达到验收条件便进入了验收环节，此时系统测试未完成

b 未按变更流程处理客户对软件的修改要求

c 配置管理存在问题，修改软件后，未及时修改文档

d 未签验收报告便进行项目总结 e 项目总结未能反映项目真实情况

质量管理体系的建立和运行中容易犯哪些错误 a 体系建设应全员参与，不应由质量部门单独负责体系文件编制

b 体系应结合企业自身特点设计，不能照搬其它

公司的文件或经验

c 体系建设后应及时运行

d 体系运行后应及时发现问题并改进

e 质量部门全全程参与项目的质量管理和体系运行，不能只检查结果

f 高层领导不能过多干预体系运行的细节，导致体系的作用被弱化

g 项目应按照体系规定的流程进行，不应按照个人意志进行

质量管理体系的改进步骤

a 找出目前质量体系不合适项目实际情况的问题 b 制定改进计划，对项目实施流程进行改进 c 将改进工作分配给各部门

d 修改体系文件并会同各部门进行评审

e 在部分项目中试运行改进后的体系，找出问题，改进

f 正式发布改进后的体系并持续改进 （1）质量管理存在的问题

a 没有按照公司的质量管理体系实施的质量管理（一级企业应建立运行质量体系） b 没有制定和实施质量管理计划

c QA介入项目太晚，没有全程参与项目的质量管理

d 设计方案没有经过外部评审便实施

e 编码和单元测试存在问题，单元测试不充分 f 公司领导不应直接干预质量管理细节，导致质量管理体系和QA的作用被弱化 g 没有制定统一的编码技术规范

h 应按照公司的编码规范和审查单修改代码，不应根据个人意见修改

i 评审的组织分工不合理，QA不应主导技术评审并主导结果

j 修改代码后未及时修改文档，导致文档与代码不一致

k 项目进入新的阶段后未及时进行配置审核 l 不应根据客户的意见直接修改软件，应按变更流程处理

（2）后续的应对措施

a 严格依据公司的质量体系实施项目 b 制定和实施质量管理计划

c 制定或补充评审、审查的技术规范

d 组织对设计的正式评审，及时解决其中的问题 e 及时进行配置审核，纠正文档与代码不一致的问题

f 按照变更流程处理客户的修改意见。

 

第二篇：信息系统项目管理师 案例需记条目总结

项目建议书内容：1.项目的必要性；2.项目市场预测；3.产品方案或服务的市场预测；4.项目建设必须的条件。 可行性研究内容：⑴技术可行性分析①进行项目开发的风险②人力资源的有效性③技术能力的可能性④物资的可用性⑵经济可行性分析①支出分析⊙一次性支出⊙非一次性支出②收益分析⊙直接收益⊙间接收益⊙其他收益③收益投资比，投资回收期分析④敏感性分析⑶运行环境可行性分析从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据积累、硬件平台等进行评估⑷其它方面的可行性包括①法律可行性分析②社会可行性分析 可行性研究的步骤: ⑴确定项目规模和目标；⑵研究正在运行的系统；⑶建立新系统的逻辑模型⑷导出和评价各种方案 ⑸推荐可行性方案 ⑹编写可行性研究报告；⑺递交可行性研究报告；

初步可行性研究的主要内容：⑴市场和生产能力 ⑵设备与材料投入分析 ⑶网络规划、物理布局方案的选择； ⑷项目设计（包括总体规划、系统设计、设备计划、工程规划等 ⑸项目进度安排 ⑹项目投资与成本估算 可行性研究报告：⑴引言⑵可行性研究的前提⑶对现有系统的分析⑷所建议的系统⑸可选择的其他系统方案⑹投资和效益分析⑺社会因素方面的可行性⑻结论；

详细的可行性研究报告1）概述2）需求确定3）现有资源4）设计初步的技术方案5）项目实施进度计划建议6）投资估算和资金筹措计划7）项目组织和人力资源、技术培训计划等8）经济和社会效益分析9)合作/协作方式等

详细可行性研究的内容 ⑴市场需求预测 ⑵配件和投入的选择供应 ⑶信息系统结构及技术方案的确定 ⑷技术与设备的选择 ⑸网络物理布局设计 ⑹投资、成本估算与资金筹措 ⑺经济评价及综合分析

详细可行性研究的步骤：⑴委托与签订合同 ⑵组织人员和制定计划 ⑶调查研究与资料收集 ⑷方案设计与选优 ⑸经济分析和评价 ⑹编写详细可行性研究报告

详细可行性研究的结构:⑴项目背景;⑵可行性研究的结论⑶项目提出的技术背景；⑷项目技术的发展现状⑸编制项目建议书的过程和必要性⑹市场情况调查分析⑺客户现行系统业务、资源、设施情况调查⑻项目总体目标⑼项目实施进度计划⑽项目投资估算⑾项目组成人员⑿项目风险⒀经济效益预测⒁社会效益分析与评价⒂可行性研究报告结论⒃附件 项目论证的一般程序：⑴明确项目范围和业主目标⑵收集并分析相关资料⑶拟定多种可行性能够相互替代的实施方案⑷多方案分析、比较⑸选择最优方案进一步详细全面地论证⑹编制项目集论证报告⑺编制资金筹措计划和项目实施进度计划

项目评估的程序：⑴成立评估小组，制定评估计划；⑵开展调查研究，收集数据资料，并进行审查和分析⑶分析与评估⑷编写评估报告⑸讨论、修正报告⑹专家论证会⑺评估报告定稿

项目评估的内容 ⑴项目与企业概况评估⑵项目建议的必要性评估⑶项目建设规模评估⑷资源、配件、燃料及公用设施条件评估⑸网络物理布局条件和主案评估⑹技术和设备方案评估⑺信息安全评估⑻安装工程标准评估⑼实施进度评估⑽项目组织、人力资源及培训评估⑾投资估算和资金筹措⑿项目的财务效益评估⒀国民经济效益评估⒁社会效益评估⒂项目风险评估； 项目评估报告内容包括：⑴项目概况⑵评估目标⑶评估依据⑷评估内容⑸评估机构与评估专家⑹评估过程⑺详细评估意见⑻存在或遗漏的重大问题⑼潜在的风⑽评估结论⑾进一步的建议 项目论证的一般程序：（1）明确项目范围和业主目标（2）收集并分析相关资料（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案（4）多方案分析、比较（5）最优方案的详细全面论证（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

初步范围说明书：1）项目和范围的目标2）产品和服务的需求和特性3）项目的需求和可交付物4）产品验收标准5）项目边界6）项目约束条件7）项目假设8）最初的项目组织9）最初定义的风险10）进度里程碑11）对项目工作初步分解12）初步的量级成本估算13）项目配置管理需求14）已批准的需求

合同条款包括内容：1当事人名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；旅行期限；地点和方式；违约责任和解决争议的方法等。 项目章程内容：1）项目需求2)项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求3）项目的目的或论证的结果4）任命项目经理并授权5）里程碑进度计划6）干系人的影响7）组织职能8）组织的、环境的和外部的假设9）组织的、环境的和外部的约束10）论证项目业务方案11）概要预算

项目管理计划内容：1）项目背景或项目概述2）项目干系人3）项目总体技术解决方案4）对用于完成这些过程的工具和技术描述5）选择的项目的生命周期和相关项目阶段6）项目最终目标和阶段性目标7）进度计划8）项目预算9）质量标准10）变更流程和变更控制11）沟通管理计划12）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便确定悬留问题和未决决策。

项目管理计划编制流程：1）明确目标2）成立初步的项目团队3）工作准备与信息收集4）依据标准、模板编写初步的概要的项目计划5）编写范围、进度、质量与预算等分计划6）把各分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化7）项目经理负责组织编写项目计划8）评审与批准项目计划9）获得批准后的项目管理计划就成为了项目的基准计划 指导和管理项目执行过程：执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求的过程。这个过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标。1.按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求；2.完成项目交付物；3.配备、培训并管理分配到项目的团队成员；4.建立和管理项目团队内外部沟通渠道；5.产生项目实际数据以方便预测；6.将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境；7.管理风险并实施风险应对活动；8.管理分包商和供应商；9.收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。

监督与控制过程关注点：1）依据项目管理计划，比较实际的项目绩效2）评估当前绩效，已决定是否采取某些纠正或预防性措施3）单项的改正或预防措施执行前，应评估对其他方面的影响4）分析、追踪和监控项目风险，确保风险被识别，状态被汇报，并有应对计划5）维持一个项目产品和他们的相关文档的准确、及时信息库，并保持到项目完成6）提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告7）提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息8）当变更发生时，监控已批准的变更的执行

整体变更控制过程内容：1.识别可能发生的变更；2.管理每个已识别的变更；3.维持所有基线的完整性；4.根据已批准的变更，协调整体项目内的变更；5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；6.维护一个及时、精准的关于项目产品及其相关文档的信息库。 变更控制流程：1.受理变更申请；2.变更的整体影响分析；3.接收或拒绝变更；4.执行变更；5.变更结果追踪与审核；

项目实施阶段完成的文档：需求分析说明书，验收测试计划，系统设计说明书，系统设计工作报告，系统测试计划，详细的项目计划，单元测试用例及测试计划，编码后经过测试的代码，测试工作报告，项目监控文档

确定项目目标的过程：项目情况分析，项目问题界定，确定项目目标因素，建立项目目标体系，项目目标体系中各目标的关系确认 范围管理计划编制的内容包括：①基于初步项目范围说明书，准备一个详细的项目范围说明书的过程②从详细的项目范围说明书创建WBS的过程③可交付物的如何确认过程，以及获得与之相伴的WBS的过程④一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的过程。这个过程直接与综合变更控制相关联。 项目范围说明书（详细）： 项目和范围目标；产品范围描述；项目边界；可交付物；产品接受标准；约束条件；假定；初始组织；初始风险；进度里程碑；量级成本估算；配置管理需求；已批准的请求。

工作结构分解的意义： ⑴能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然⑵保证了项目结构的系统性和完整性⑶建立了完整的项目保证体系⑷便于责任划分和落实⑸可以作为进度计划和控制的工具⑹为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点⑺使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据 项目工作分解主要步骤： ①识别和确认主要组成部分 ②分解并确认每一组成部分的足够详细 ③确认可交付成果的主要组成要素④核实分解的正确性。 分解成工作包的活动：⑴判断为了交付可交付成果需要进行的工作⑵确定工作分解结构的结构和编排 ⑶将工作分解结构从上层向下分解⑷为每个部分标识编码⑸审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够

WBS创建过程：⑴编制高层工作分解结构⑵分配管理层职责⑶分解工作分解结构⑷分配职责⑸编写项目范围说明书⑹审批工作分解结构⑺批准的工作分解结构

变更产生的原因 ①项目外部环境发生变化②项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏③新技术、新方案或新手段的出现④项目实施组织发生变化⑤客户对项目，产品或服务发生变化。

WBS的用途： 1.是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；2.是一个清晰表示各项工作之间相互关系的结构设计工具；3.是一个帮助项目经理和团队成员确定和有效管理项目所涉及的工作的基本依据；4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为状况的报告工具。 范围变更涉及内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际变更。 影响项目进度的因素：很多，如人为因素、技术因素、资金因素和环境因素等。1）低估了项目实现条件（低估了开发过程中技术难度、协调复杂度和项目的环境因素等 ）2）项目参与者的错误（项目进度编制错误、羡慕执行错误、项目管理上的缺漏和人员中途的离职等）3）不可预见的错误。

缩短工期的方法：1）增加优质资源，投入更多的资源加速活动进程2）提高工作效率，指派经验丰富的人完成项目工作3）减小活动范围或降低活动要求4）加班或赶工、快速跟进5）通过改进方法或技术提高生产率6）加强沟通和监控等。6）加强沟通7）外包、采购

如何科学合理的检查控制项目进度执行情况：1）制定统一模板的进度报告，检查当前的完成情况2）制定进度变更控制系统，管理

进度变更3）计算进度偏差与进度效果指数，量化偏差情况4）综合运用制定进度的工具、项目管理软件，减轻管理工作量5）使用计划比较甘特图，节省分析进度时间6）偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分门别类，并采取措施7）资源平衡，在资源间均匀分配工作8）假设条件情景分析9）对关键路径和非关键路径上的活动设置不同阀值决定是否采取措施10）定期举行项目会议。

实现成本目标采取的应对策略：1）增加高效率工作人员投入2）加班（赶工），或在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）3）加强成本监控4）加大成本投入提高进度效率

成本预算过程中存在的问题：1）对于预算在认识上存在较大的误区，如只需项目高级管理层讨论、相关领导审批通过即可，预算编制是财务部门的工作，其他部门只需了解，预算编制只要在项目开始时做“完美”就完全可以来指导整个项目的工作等2）项目预算建立在对项目经理的信任的基础上，这种做法在实践中并不十分可行，问题在于，实际得到不是预算而是人3）没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况4）没有充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系

CV=EV-AC,SV=EV-PV,CPI=EV/AC,SPI=EV/PV,ETC=总的PV-已完成的EV=剩余工作的PV*CPI(EV/AC) 完工估算EAC=AC+

ETC,EAC=AC+BAC-EV,EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI),(BAC=PV),TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

成本估算的步骤：1.识别并分析成本的构成科目；2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。 制定成本预算的步骤：1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；3.确定各项成本预算支出时间计划及项目成本预算计划。 成本控制的内容：1.对造成成本基准变更的因素施加影响；2.确保变更请求获得同意；3.当变更发生时，管理这些实际的变更；4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5.监督成本，找出偏差；6.准确记录所有与成本基准的偏差；7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；8.就审定的变更，通知项目关系人；9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 质量管理

质量管理计划内容：1\编制依据2、质量责任与人员分工3、工程的各个过程及其依据的标准4、质量控制的方法与重点5、验收标准

质量管理流程：1.确立质量标准体系；2.对项目实施进行质量监控；3.将实际与标准对照；4.纠偏纠错。

质量保证过程：1、建立质量保证组2、依据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定质量活动3、制定和维护质量保证计划4、执行质量保证计划，对相关人员进行培训、选择相应的质量保证工具5、不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进质量保证过程

实施质量保证步骤：⑴制定SQA 计划 ⑵参与开发该软件的软件过程描述 ⑶评审各项软件工程活动⑷审计指定的软件工作产品 ⑸记录并处理偏差，并按规程处理⑹报告

质量保证活动内容1.制定质量标准；2.制定质量控制流程；3.提出质量保证所采用方法和技术；4.建立质量保证体系。

提升质量的步骤：1、建立项目质量目标2、建立工作中的质量保证和质量控制规范3、建立对质量参数的度量体系4、在项目中队过程和产品进行测量检查，将实际情况与目标和规范对比发现问题，队问题进行监督和控制5、队问题出现次数和影响进行分析，找出原因提出改进措施6、上述基础上不断循环，提升

质量控制基本步骤：选择控制对象2、确定标准和目标3、制定实施计划确定保证措施4、按计划执行5、对项目实施情况进行跟踪监测检查，并与计划或基准比较6、发现并纠正偏差7、采取相应对策 质量控制内容：①保证内部或外部机构进行监测管理的一致性②发现质量标准的差异③消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因④审查质量标准以确定可达到的目标及成本/效益分析⑤修订项目质量标准或项目具体目标。 人力资源管理

人力计划内容：1.角色和职责的分配；2.项目的组织结构图；3.人员配备管理计划：组建项目团队、时间表、人力资源释放安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。

团队建设活动可能的形式：1.通用管理技能；2.培训；3.团队建设活动；4.基本规则；5.集中办公；6.奖励和表彰。

团队候选人能力：1、扎实专业基础2、独立创新工作能力3、良好沟通能力和团队合作精神4、认真严谨工作态度5、成就感强工作有激情6、锲而不舍的精神7、善于总结和运用工作经验教训

成功团队的共同特点：①团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献②团队的组织结构清晰，岗位明确③工作流程简明有效④有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明⑤组织经律性强⑥相互信任，相互学习，善于总结和学习。

为了保证项目成员工作得更有成效，项目遵循的原则:⑴对你的团队有耐心且态度良好，认为团队的成员是最好的⑵努力解决问题，关注成员的行为，帮助他们解决问题⑶定期召开有效会议⑷项目团队应控制在3～4 个左右⑸组织社会活动，让团队和项目干系人彼此熟悉⑹给予团队成员同等的压力，创造良好的氛围⑺使团队成员之间相互帮助，共同进步，设计有效的培训课程⑻认可个人和团队的成绩。

高效团队的特点：①规模比较少，一般不超过10人②成员间各专业所长，有互补的技能③共同的目的，为成员提供指导和动力④可行的目标⑤成员间相互的信任

建设高效团队的举措①增强项目经理的领导才能（起指导作用；有沟通和协调能力；能充分激励团队成员）②灵活授权，及时决策③充分发挥团队的凝聚力

项目各阶段冲突：1.概念：项目优先性冲突、管理过程冲突、进度冲突；2.计划：项目优先性冲突、进度、管理过程；3.执行：进度、技术、资源；4.收尾：进度、资源、个人。 沟通管理

确定沟通需求的信息包括：▽组织章程▽项目组织和项目干系人职责关系▽项目涉及的学科、专业和专长▽项目在何地，涉及多少人等方面的后勤信息▽内部信息需求，如：组织间的沟通▽外部信息需求，如：与媒体或承包商沟通▽项目干系人信息

沟通管理计划内容：1、项目干系人沟通需求2、对要发布的信息的描述，格式内容程度3、信息接受的个人或组织4、传达信息所需的技术或方法5、沟通频率6、上报过程7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化方法8、通用词语表

影响项目的沟通技术元素包括⊙信息需求的即时性⊙技术的适用性⊙项目人员的配置⊙项目生命周期⊙团队环境

有效会议：1、事先制定例会制度2、放弃可开可不开的会议3、明确会议目的和结果4、发布会议通知5、会议前将资料发给与会人员6、可以借助视频设备7、明确会议规则8、会后要总结落实9、会议要求纪要10、做好会议后勤

绩效报告内容：1、项目进展和调整情况2、项目完成情况3、项目总投入、资金到位情况4、项目资金实际支出情况5、项目主要效益情况6、财务制度执行情况7、项目团队绩效8、项目执行中存在的问题及改进措施9、预测10、变更请求11、其他问题

如何在需求分析阶段进行更好的沟通：首先，了解项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术及成功经验；其次，了解本项目的需求信息；再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议；最后，确定项目需求

如何改进项目沟通：⑴、使用项目信息系统辅助沟通，用于收集、综合和分析项目管理过程输出的工具和技术。⑵、建立沟通基础结构，是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供基础⑶、使用项目沟通模板⑷、把握项目沟通基本原则⑸、发展更好的沟通技能⑹、认识和把握人际沟通风格

阻碍沟通可能因素：1、沟通双方的物理距离2、沟通的环境因素3、缺乏清晰沟通渠道4、复杂的组织结构5、复杂的技术术语6、有害的态度7、知识经验水平的限制8、信息量的多少 风险管理

风险管理计划内容：1.方法论；2.角色和职责；3.预算；4.计时法；5.风险分类；6.风险概率和影响的定义；7.概率和影响矩阵；8.修改的利害关系者承受度；9.汇报格式；10.跟踪；11.各种风险限界值；风险管理所需成本和时间。

风险监控技术、工具方法：1、风险再评估2、风险审计与定期风险评估3、风险预警系统4、差异和趋势分析5、储备金分析6、状态评审会7、技术绩效衡量

风险识别的主要内容包括：①识别并确定项目有哪些潜在风险②识别引起这些风险的主要因素③识别项目风险可能的后果 采购管理

采购管理计划内容：1、合同类型2、是否采用独立估算作为评估标准，有谁准备独立估算何时估算3、标准的采购文件4、

采购说明书内容：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等

招标书内容：1、建设项目和设计原则2、投标须知3、招标单位4、招标范围5、招标方式6、投标方式7、招标时间、地点及其说明8、投标文件的编写与提交9、开标与评标10、中标确认11、合同的签订12、投标保证金13、联系方式

投标书内容：1、前言2、投标单位概况3、设备选型、配置方案及技术描述4、系统软件选型5、应用软件开发6、项目建设成功保障措施7、费用清单8、项目进度计划9、安装、调试及验收10、各部分情况简表

合同文件包括内容：1、合同本身2、所有支持性进度计划3、请求的但未批准的变更4、批准的合同变更5、卖方制定的技术文档和其他工作绩效信息

投标单位的主要活动：1、招标申请2、接受资格审查3、领取招标文件4、参与现场踏勘5、参加投标预备会6、编制项目可行性研究论证报告7、编制投标文件8、投送投标文件9、参加开标会10、投标文件内容说明及描述11、签订合同

项目经理如何建立高质量的建议方案文档：1、制定一个方案编写

计划2、制定方案编写的财务预算3、组建编写团队4、制定和实施有效文档管理5、进行技术解决方案开发，详细规划出实际的it解决方案6、确定项目的人力资源安排及时间进度7、进行方案的质量保证审核8、给出合理的方案报价9、清晰描述方案的条款、条件和方案前提、假设10方案创建活动结束确认，并交付给客户 配置管理

配置管理计划内容：配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配置审计和评审、变更管理等

制定配置管理计划步骤：1、建立并维护配置管理组织方针2、确定配置管理需要的资源3、分配责任4、培训计划5、确定配置管理项目干系人，确定其介入时机6、制定识别配置项准则7、制定配置项管理表8、确定配置管理软硬件资源9、制定基线计划10、制定配置库备份计划11、制定变更控制流程12、制定审批计划

创建基线或发行基线的步骤：1、配置管理员识别配置项2、为配置项分配标识3、为项目创建配置库，为项目成员分配权限4、成员根据权限操作配置库5、创建基线或发行基线，并获得变更管理委员会授权6、形成文件7、使基线可用

识别配置项步骤：1、识别配置项2、为每个配置项指定唯一性标识号3、确定每个配置项的重要特征4、确定配置项进入配置管理的时间5、确定每个配置项拥有者责任6、填写配置项管理表7、审批配置项管理表等

建立配置管理方案步骤：1、组建配置管理方案构造小组2、对目标机构进行了解、评估3、配置管理工具及其提供商评估4、制定实施计划5、定义配置管理流程6、试验项目的实施7、全面实施

建立和管理配置管理系统步骤：1、建立适用于多控制等级配置管理的管理机制2、存储和检索配置项3、共享和转换配置项4、存储和复原配置项的归档版本5、存储、更新和检索配置管理记录6、创建配置管理报告7、保护配置管理系统的内容8、权限分配等

配置管理主要工作：制定配置管理计划、配置项识别、建立配置管理信息系统、基线化、建立配置库、变更控制、配置状态统计、配置审计

配置审核工作步骤：1、有项目经理决定何时进行配置审核工作2、质量保证组或项目组的配置管理组指定该项目的配置审核人员3、项目经理和配置审核员决定审核范围4、配置审核员准备配置审核检查单5、配置审核员安排时间审核文档和记录6、配置审核员在审核中发现不符合现象，并作记录7、有项目经理负责消除不符合现象8、配置审核员验证所有发现的不符合现象确已得到解决 需求管理

需求管理流程：⑴制定需求管理计划⑵求得对需求的理解⑶求得对需求的承诺⑷管理需求变更⑸维护对需求的双向跟⑹识别项目工作与需求之间的不一致性

制定需求管理计划的主要步骤：[1]建立并维护需求管理的组织方针[2]确定需求管理需使用的资源[3]分配责任[4]培训计划[5]确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机[6]制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程[7]制定需求跟踪矩阵[8]制定需求变更审批规程[9]制定审批规程

变更控制策略：⊙如果一个变更需求未被采纳，则其后过程不再考虑⊙除可行性论证外，对于未获批准的变更，不应再做其他设计和实现工作⊙由CCB 决定实现哪些变更⊙项目风险承担者能够了解变更数据库的内容⊙不能在数据库删除或修改变更请求的原始文件⊙每一个需求变更必须跟踪到经核准的变更请求

需求获取的步骤：⑴成立需求分析小组⑵做好准备工作，包括相应文档和帮助客户了解相关技术和项目管理知识⑶访谈用户获取问题①了解和划分客户方所有用户类型，以及潜在的类型②选型每类用户的代表，对其进行访谈和调研③需求分析人员对收集的用户需求做进一步的分析和整理④需求分析人员将调研的用户需求以适当的方式呈交用户方和开发方的相关人⑷需求分析⑸需求说明书编写⑹需求验证和评审⑺需求定稿建立基线⑻管理和管制需求变更

评估需求变更影响的步骤：1、按照变更控制委员会等相关组织或人员对建议的变更涉及的问题进行核对2、按照建议的变更对影响的软件元素进行核对3、评估需求变更的劳动时数4、求评估工作值的总和5、确认任务执行顺序，以及这些任务如何同当前的计划任务配合5、判断变更是否处于项目临界路径6、估计变更如何影响项目进度和费用8、通过与其他任意需求的收益、代价、成本和技术风险的比较来评估变更的优先级9、向ccb报告影响分析结果，是他们可以在采纳或拒绝变更的决策过程中使用这些评估信息

需求变更控制的原则：⑴谨慎对待变更请求，尽量控制变更⑵高度重视需求变更⑶签署变更控制的协议⑷在基线的基础上，做发好变更的实施⑸采用变更控制工具⑹把项目变化融入项目计划⑺及时发布变更信息

需求变更管理时应遵循的原则：1、及时有效的建立需求基线2、制定简单有效的变更控制流程，并形成文档3、成立变更控制委员会或相关职能的类似组织4、需求变更一定要先申请再评估，最后经过与变更大小相当级别的评审确认5、需求变更后，受影响的项目管理计划、产品、活动都要进行相应的变更，以保持和更新的需求一致6、妥善保存相关文档