如何编写公司经营分析报告

如何编写公司经营分析报告

一、 首先要为分析提供内部资料和外部资料。

(一) 内部资料最主要的是企业财务会计报告,财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件,包括会计主表(资产负债表、利润表、现金流量表)、附表、会计报表附注等;

(二) 外部资料是从企业外部获得的资料,包括行业数据、其他竞争对手的数据等。

二、根据财务报告:按照分析的目的内容分为:财务效益分析、资产运营状况分析、偿债能力状况分析和发展能力分析;按照分析的对象不同分为:资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析。

(一)按照分析的目的内容分析

1、财务效益状况。即企业资产的收益能力。资产收益能力是会计信息使用者关心的重要问题,通过对它的分析为投资者、债权人、企业经营管理者提供决策的依据。分析指标主要有:净资产收益率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率等。

2、资产营运状况。是指企业资产的周转情况,反映企业占用经济资源的利用效率。分析主要指标有:总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率等。

3、偿债能力状况。企业偿还短期债务和长期债务的能力强

弱,是企业经济实力和财务状况的重要体现,也是衡量企业是否稳健经营、财务风险大小的重要尺度。分析主要指标有:资产负债率、已获利息倍数、现金流动负债比率、速动比率等。

4、发展能力状况。发展能力是关系到企业的持续生存问题,也关系到投资者未来收益和债权人长期债权的风险程度。分析企业发展能力状况的指标有:销售增长率、资本积累率、三年资本平均增长率、三年销售平均增长率、技术投入比率等。

(二)按照分析的对象不同分析

1、资产负债表分析。主要从资产项目、负债结构、所有者权益结构方面进行分析。资产主要分析项目有:现金比重、应收帐款比重、存货比重、无形资产比重等。负债结构分析有:短期偿债能力分析、长期偿债能力分析等。所有者权益结构是分析:各项权益占所有者权益总额的比重,说明投资者投入资本的保值增值情况及所有者的权益构成。

2、利润表分析。主要从盈利能力、经营业绩等方面分析。主要分析指标:净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、成本费用利润率、销售增长率等。

3、现金流量表分析。主要从现金支付能力、资本支出与投资比率、现金流量收益比率等方面进行分析。分析指标主要有:现金比率、流动负债现金比率、债务现金比率、股利现金比率、资本购置率、销售现金率等。

 

第二篇:如何编写成本分析报告

如何编写成本分析报告?

首先应掌握成本资料,利用成本资料采用适当的方法进行分析,然后再编写报告。分析时可先用对比分析法,将成本的实际水平与以下方面进行比较:

—— 与计划比;

—— 与去年同期比;

—— 与历史最好水平比;

—— 与同行业先进水平比;

—— 与国际、国内先进水平比。

实施对比分析后,可将对比分析的结果(对比找出的差距)再采用因素分析法,找出问题产生的原因,尤其是主要的原因,然后,可再采用关联分析或相关分析,来认识和归纳这些问题间的内在联系,多总结规律,说明问题就可以了。分析的方法和工具很多,可以有针对性地酌情使用。

成本分析报告的基本内容一般包括以下几个方面:

—— 问题的提出(给出要分析的主题,你想分析什么问题?);

—— 数据的整理(围绕主题收集和整理数据,可利用数据说明实际成本情况和现状);

—— 数据的分析(用数据来说明主题,从而找出问题、发现规律、总结发展趋势);

—— 分析的结论(对成本分析的结果要得出结论意见);

—— 改进的措施;

—— 意见或建议;

—— 报告的分发。

因素分析法(Factor Analysis Approach)

目录

1 什么是因素分析法?

2 因素分析法的方法

3 运用因素分析法的一般程序

4 采用因素分析法时注意的问题

什么是因素分析法?

因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系,从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。因素分析法既可以全面分析各因素对某一经济指标的影响,又可以单独分析某个因素对经济指标的影响,在财务分析中应用颇为广泛。

因素分析法的方法

连环替代法

它是将分析指标分解为各个可以计量的因素,并根据各个因素之间的依存关系,顺次用各因素的比较值(通常即实际值)替代基准值(通常为标准值或计划值),据以测定各因素对分析指标的影响。

例如,某一个财务指标及有关因素的关系由如下式子构成:实际指标:Po=×Bo×Co;标准指标:Ps=As×Bs×Cs;实际与标准的总差异为Po-Ps,P G 这一总差异同时受到A、B、C三个因素的影响,它们各自的影响程度可分别由以下式子计算求得:

A因素变动的影响:(Ao-As)×Bs×Cs;

B因素变动的影响;Ao×(Bo-Bs)×Cs;

C因素变动的影响:Ao×Bo×(Co-Cs)。

最后,可以将以上三大因素各自的影响数相加就应该等于总差异Po-Ps。

差额分析法

它是连环替代法的一种简化形式,是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额,来计算各因素对分

析指标的影响。

例如,企业利润总额是由三个因素影响的,其表达式为:利润总额=营业利润+投资损益±营业外收支净额,在分析去年和今年的利润变化时可以分别算出今年利润总额的变化,以及三个影响因素与去年比较时不同的变化,这样就可以了解今年利润增加或减少是主要由三个因素中的哪个因素引起的。

指标分解法

例如资产利润率,可分解为资产周转率和销售利润率的乘积。

定基替代法

分别用分析值替代标准值,测定各因素对财务指标的影响,例如标准成本的差异分析。

运用因素分析法的一般程序

1、确定需要分析的指标;

2、确定影响该指标的各因素及与该指标的关系;

3、计算确定各个因素影响的程度数额。

采用因素分析法时注意的问题 :

1、注意因素分解的关联性;

2、因素替代的顺序性;

3、顺序替代的连环性,即计算每一个因素变动时,都是在前一次计算的基础上进行,并采用连环比较的方法确定因素变化影响结果;

4、计算结果的假定性,连环替代法计算的各因素变动的影响数,会因替代计算的顺序不同而有差别,即其计算结果只是在某种假定前提下的结果,为此,财务分析人员在具体运用此方法时,应注意力求使这种假定是合乎逻辑的假定,是具有实际经济意义的假定,这样,计算结果的假定性,就不会妨碍分析的有效性。

是指确定影响因素,测量其影响程度,查明指标变动原因的一种分析方法。

企业的成本是管出来的?还是降出来的?

成本首先是管出来的,然后才是降出来的;管理和控制成本是第一位的,降低成本是第二位的。因为,降低成本不如成本不高;成本管理永远比降低成本有意义。这是两条非常重要的成本管理理念。我可以从以下几个方面来说明这个理念:

1、如果不管成本,只研究降低是徒劳的。因为,组织在没有成本控制和成本保证的情况下,成本的发生过程处于失控状态,这时的成本一定是高的。即使组织通过降低成本的活动能将高出的部分成本降下来,那么只要成本的发生过程处于失控状态,成本就回提高。就象人减肥一样,如果不控制饮食、不控制运动,即使体重减下来了,也还回反弹。

2、如果通过成本管理与控制,使所发生的成本都是合理的,成本压根就不高,那就用不着降低成本了。

3、组织降低成本的需求应该是在成本管理和控制无效而导致成本提高或控制的结果与标杆相比组织仍不满意需要进一步降低成本时产生的。所以,降低成本应是成本管理与控制结果的一种纠正或补充。我们知道成本的发生具有不可挽回的性质,降低成本只能对下期的成本有意义,永远不能挽回当期发生的成本,就象“亡羊补牢”。从这个意义上说,降低成本属于事后控制,是“亡羊”后的“补牢”,虽然“亡羊补牢”也有意义,但是毕竟“补牢”不如不“亡羊”。因此,不研究成本管理,只一味地研究降低成本是不科学的。

4、降低成本活动的本身也属于成本管理的范畴,只不过是事后管理。成本管理有一个基本规律:“由于前端成本决定后续成本,所以管理越置后,意义越不大”。这是成本传递性所决定的。因此,成本管理一定要前移,不能等成本高了再去降低它。

成本控制

成本控制概述

所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为.

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段,通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额,故又称为绝对成本控制;成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约,因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分,致力于满足成本要求(CCA2101:20xx第2.5.10条)。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程,包括:设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求,就必须采取适宜的和有效的措施,包括:作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。

开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费,使成本降到尽可能低的水平,并保持已降低的成本水平。 成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法,提倡预先控制和过程控制。因此,成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则,并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本?应不应该发生?应该发生多少?应该由谁来发生?应该在什么地方发生?是否必要?决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念,包括全员参与和全过程控制。

成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制的基础工作

成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额,只有制定出消耗定额,才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中,人力成本越来越大,工时定额显得特别重要。在工作实践中,根据企业生产经营特点和成本控制需要,还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心,建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成本,建立人工包干制度,控制工时成本,以及控制制造费用,都要依赖定额制度,没有很好的定额,就无法控制生产成本;同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中,下面三项标准化工作极为重要。

第一,计量标准化。计量是指用科学方法和手段,对生产经营活动中的量和质的数值进行测定,为生产经营,尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准,基础数据不准确,那就无法获取准确成本信息,更无从谈控制。

第二,价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格,它是企业内部各核算单位之间,各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三,质量标准化。质量是产品的灵魂,没有质量,再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制,没有质量标准,成本控制就会失去方向,也谈不上成本控制。

第四,数据标准化。制定成本数据的采集过程,明晰成本数据报送人和入账人的责任,做到成本数据按时报送,及时入账,数据便于传输,实现信息共享;规范成本核算方式,明确成本的计算方法;对成本的书面文件实现国家公文格式,统一表头,形成统一的成本计算图表格式,做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中,制度建设有两个问题。一是制度不完善,在制度内容上,制度建设更多的从规范角度出发,看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发,这样才能使责任人找准位置,便于操作。二是制度执行不力,老是强调管理基础差,人员限制等客观原因,一出现利益调整内容,就收缩起来,导致制度形同虚设。

成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

(一)成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制,就必须先了解成本为何发生,它与哪些因素有关,有何关系对于直接成本(直接材料和直接人工),其成本动因是产品的产量,按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本,使企业的资源利用达到最大的效益,就应该从作业入手,力图增加有效作业,提高有效作业的效率,同时尽量减少以至于消除无效作业,这是现代成本控制各方法的基础理念,其他各种概念都是围绕其开展的,因而也是本文的立足点。

(二)成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本,即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用,而将其他的费用放入管理费用和销售费用中,一律作为期间费用,视为与产品生产完全无关。因此,广义的成本概念,既包括产品的制造成本(中游),还包括产品的开发设计成本(上游),同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地,对于成本控制,就要控制这三个环节所发生的所有成本。

(三)成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出,主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备,是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的,是一种高级的战略上的变革。

(四)时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中,时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快,产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步,更重要的是对顾客的意见采取及时的措施,使顾客价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

1、 全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制,不仅对变动费用要控制,对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识,参预成本的控制,认识到成本控制的重要意义,才能付诸行动。全过程控制,对产品的设计、制造、销售过程进行控制,并将控制的成果在有关报表上加以反映,借以发现缺点和问题。

2、 例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下,如发生的差异不大,也就不没有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事项上,并及时进行信息反馈。

3、 经济效益的原则

提高经济效益,不单是依靠降低成本的绝对数,更重要的是实现相对的节约,取得最佳的经济效益,以较少的消耗,取得更多的成果。

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