供应商开发部成立一周年回顾

去年x月，公司机构改革，将原采购职能一分为二，采与够分开，供应商开发部负责采，外联管控部下单科负责购，并设立了所谓的招标委对采购合同进行审批。经过一整年的运行，个人认为这次采购改革没有实现公司设想的目标，没有达成老板预想的效果，具体表现为：公司采购能力没有提高，采购成本没有下降，来料质量合格率没有明显提高，来料及时率没有改善，用料单位投诉单有增无减，供应商管理未能有效开展，采购流程拉长。

当然，采购改革也显示出一些好处，比如：采与够分开，供应链中的各个部门可以互相监督，互相审核，既避免了一些差错，又使采购工作阳光化，减少了一些腐败现象，供应商现在发现只搞定某个人已经不灵了，要搞定供应链中的所有人又不可能，只好将精力转移到提高质量和服务上来，采购信息资源得以共享，有了合同，有了数据库，即使采购人员大幅变动，也不影响采购信息的丢失，公司无形资产不会因采购员走人而消失。但是，要解决我们的采购能力小于需求能力的问题，需要材料供应链中相关部门的通力配合（接单部、申购人、下单科、计划部、进料检验、财务部、招标委、使用部门）。主要从下面几个方面入手：

一、特殊订单一定要仔细评审，许多问题从接单起就埋下祸根，销售部门为了完成目标，来单都想做，其中不乏有些其他公司接不了的单，当我们发现材料很难落实时，公司已经骑在虎背上了。例如：……………………………………………所以我们希望接单部门在用到新材料时，尽早将质量要求告诉我们。

急单和异常订单应该严格审核，许多急单和异常订单采购后并没有使用或者只使用了一部分，现在仓库向供应商开发部反映一些货物堆积在仓库没有领用。例如：20xx年x月x日MOOTO品牌部下单需采购CPL包覆线条用，此单为加急单要求9月初必须到货，我部与供货商吉林森林工业股份有限公司定了此批货，20xx年x月x日供货商来函通知我司货已经生产完成待我司付款后发货。20xx年x月x日公司取消了此项目的研发，导致此批货暂时不能使用，合计金额24633.02元。

二、给予合理的采购时间，我们部门接到的申购单，据估算有80%是急单，正常的情况应该是急单占20%，这说明我们公司的申购系统已经是不正常了，这也导致了我们部门不得不将80%的精力用于应付日常采购，只有20%的精力用于开发，供应商开发部名不符实，例如：……………………………………………………20xx年x月x日研发部下单需采购三聚氰胺装饰板，要求到货时间为8月x日前必须到货。樱桃、枫木、胡桃木装饰板各20张，因研发部所需

产品为订制品，正常采购周期为15天，而研发部只给了7天。

因研发部提供的样纸为进口样纸国内市场很难配色，另外底板需为密度板，市场上通常都是三合板，因此纸张配色和加工贴面需要时间，最后实际到货时间为20xx年x月x日。

三：给供应商开发部配置足够的精干人员，目前开发部人员10名，其中只有2人开发经验在一年以上，其余8人要么是新员工，要么是其他部门调入人员。去年x月机构改革设置的开发一科、开发二科到目前为止也没有真正PK起来，我公司年采购数以亿计，如能在采购成本上降低一个点，金额也在百万以上，所以，我部增加人员是有利可图的事。

四、给材料供应链中的相关部门实行绩效考核。因为供应链中的任何一个部门出现问题，都会引起材料供应延误甚至断货，如果部门经理无权对其下层动用奖惩和处罚的措施。全凭员工的自觉团队精神来实现公司期望的目标，条件还不成熟。我们建议先对供应商开发部进行绩效考核，给我部设定几个公司期望的指标，让我们奔着这几个指标去努力，然后兑现奖惩，考核一段时间以后再推广到供应链中的其他部门。

五、给予我们一些领导资源，在工作中我们常常会遇到一些依靠本部门力量无法解决的困难，这时候我们往往会求助于管理部或余总，向领导递交申请、持续改进单、投诉单等。比如：我们想管理供应商需招标委提供下单配额分配原则及数据；我们想知道国外原木供应商的好坏，要求制材车间提供原木出材率数据；我们想对油漆供应商进行优胜劣汰而要求管理部向我们通报PK结果；我们想提高公司信誉度，减少违约责任，要求财务部及时付款；我们想调林工到我们部门，他本人也同意，但迟迟不能到位，请求余总协调。我们希望领导把我们当成顾客，给我们解决一些实际问题。