本书主要论述了餐饮管理过程中人力资源管理的规划、岗位工作设计、员工的招聘与录用、培训与开发、工作绩效评估、薪酬与福利管理、员工权益的维护与保障、员工的激励和员工职业生涯规划的设计与职业发展等一系列的人事程序，采用定量与定性相结合的方法，阐明了餐饮业人力资源管理的基本原理、方法和技巧。

本书理论体系完整，结构合理，观点鲜明，内容具体，参考了人力资源管理理论的最新研究成果，如终身学习的理念、学习型组织、自我管理团队、职业生涯的设计、企业文化的感染与熏陶等，从而既有理论的先进性，又有实用的操作性。

本书可作为高职高专餐饮管理专业教材，还可以作为餐饮企业中、高级管理人员的业务用书，中等职业学校餐饮管理专业教师的教学参考用书。

前言中国被誉为“烹饪王国”，中国的餐饮文化是一座取之不尽的丰富宝藏。据统计，中国现有餐饮企业达350万家，从业人数超过1500万人，全国餐饮销售总额连续xx年以两位数高速度增加，20xx年餐饮销售收入5090亿元，20xx年达到6060亿元。餐饮业已成为中国经济发展的重要行业，成为与人们生活质量的提高密不可分的第三产业中的一支生力军。本书的三位作者分别是中国第一所旅游高等院校——上海旅游高等专科学校（现上海师范大学旅游学院）、杭州商学院的专业教师和业界的高级职业经理人。在二十余年的教学、科研及深入餐饮企业的调查与考察中，在从事现代餐饮业的经营管理中，我们深深感到中国餐饮市场的广阔、顾客餐饮需求的复杂以及餐饮业经营管理的重要性。人是万物之灵。人也是企业的灵魂和柱石。企业经营与管理的第一要素是人，人是世界上最宝贵、最重要的资源，但也是最复杂、最难用好的资源。人力资源是企业可持续发展的动力之源、财富之源，人力资源管理是支撑企业大厦的管理之基、管理之本，是管理的重中之重、难中之难。对于人力资源管理的重要性，中国古人曾经从治理国家的角度论述道：“夫国有三不祥：有才而不知，知而不用，用而不任。”意思是说，对于国家来说，有三个不祥之兆：一是不知道国家拥有的人才，二是虽知道人才却不去使用人才，三是虽使用人才却不信任人才。当代最著名的管理学家彼得?德鲁克指出：“所谓企业管理，最终就是人事管理。”同样说明了人力资源管理的重要地位和作用。餐饮业服务的对象是人（顾客），为顾客服务的也是人（员工），餐饮业经营与管理的本质就是处理人际关系。餐饮业的成功与否同员工的表现密切相关。只有当员工感到管理者支持、鼓励他们时，他们才会为顾客提供出色的服务。只有以人——不仅是顾客，还包括员工——为本的企业，才能在激烈的竞争中生存、兴旺和发展。由于餐饮业的劳动力越来越密集化，因此，未来餐饮业的管理者应该首先是人力资源管理者，科学地选人、用人、激励人、培育人，成为餐饮业经营与管理的头等大事。但就现实情况来看，餐饮企业的人力资源管理的状况令人担忧。特别是许多中小型餐饮企业，在人力资源管理方面更为落后。人，原本是餐饮企业的一大资源，但在许多餐饮企业中却被视为“负担”。这些企业中的负责人员基本上都没有经过正规的专业培训，有的企业甚至根本没有独立的人力资源管理部门。目前在许多餐饮企业人力资源管理方面存在的缺点和不足几乎是“全方位”的：从观念到行为，从招聘到使用，从培养到选拔，从计划到考评，从经理到员工，几乎方方面面、各个环节都存在问题和弊端，种种失误俯拾皆是。许多餐饮企业之所以破产倒闭，或苟延残喘、举步维艰，从表面上看似乎是由资金困难、技术低下、产品缺乏竞争力等原因造成的，但从根源上说，无不是由于人力资源管理不善所致。这种状况，不仅有碍于企业长期、稳定的发展，而且使企业无法渡过眼前的危机和难关。面对此情此景，我们所感到的不仅仅是一种遗憾、一种惋惜，更是一种震惊，一种沉重感、危机感!正因如此，所以我们坚定地认为，餐饮业必须抓好人力资源管理工作，真正造就出优秀的人才队伍，全面提升企业人员的整体素质，拥有不可战胜的人才优势——这是所有餐饮企业生存、发展的百年大计。清华大学出版社为适应餐饮业的飞速发展，组织出版餐饮管理与服务丛书，这是一件大好事。我们很高兴地承担了《餐饮业人力资源管理》一书的编写任务。在总结我们教学经验、科研成果和学习其他学者、专家著作的基础上，编成了本教材。本教材融会了我们

多年来在教学、科研中的见解，参考了人力资源管理理论的最新研究成果，力争使本教材既有理论的先进性，又有实践的操作性。本教材将帮助餐饮业职业经理人掌握“以人为本、以客为尊”的管理理念和管理方法的知识与技能，他们可从本书中学到先进的管理原则以及如何运用这些原则来甑选、培训、评估、激励员工，以确保他们表现出色。本教材将涉及人力资源管理领域中诸多新的研究成果，如终身学习的理念、学习型组织、自我管理团队、职业生涯的设计、企业文化的感染与......

 

第二篇：浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用

浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用

关键词：薪酬管理 存在的问题 薪酬管理体制 薪酬结构 摘要：在一个物价飞涨的时代，很多人越来越感觉到钱不够用，“待遇”问题也就成了选择工作时的首要问题。大多数情况下，工作单位的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。薪酬制度对于工作单位来说是一把“两刃剑”，如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员；相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，本人就是由此出发，明确酬薪管理在人力资源管理中的价值，并进一步指出现今薪酬管理中所存在的一些问题，力求建立更加完善的薪酬管理体制

随着我国体制改革的进一步深化，竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度.

1.薪酬管理的内涵

所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很

敏感。

合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

2.薪酬管理基本理论解析

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

2.1确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面：①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2.2选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

2.3制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

2.4调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工

资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

3.薪酬管理中存在的主要问题

人力资源战略是企业战略的延伸，而薪酬战略是人力资源战略的延伸。薪酬管理的有效性直接决定了企业战略目标能否实现。然而由于历史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知识，多数企业的薪酬管理不尽如人意。这主要表现为：

3.1传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到奖励的作用

尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。

3.2分配方式单一

这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。

3.3薪酬水平与外部市场不均衡

外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

4.寻求更加完善的薪酬管理体制

我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。

4.1建立系统公正的绩效考核体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重

要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：（1）能精确的测量业绩；（2）工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；

（3）清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；（4）存在改进业绩的机会；（5）其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

4.2确立明确的酬薪分配原则

薪酬分配需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果。

薪酬分配原则就是要在薪酬管理体系的建立过程中：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的科学性，能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。

4.3以职位评价系统为基础，实现薪酬分配的公平、科学

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。

5.结束语

薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用，决定着劳动效率，关系着社会稳定。在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情况，选择合适的激励方案；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个阶层都能享受到

薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们才会用积极的态度和饱满的热情去对待工作，用良好的效益去回报工作单位，为单位的发展做出自己应有的贡献。