中层干部季度述职：中层干部于每季度末做出书面与公开述职

召开季度经营管理检讨会：每季度末公司召开中层以上干部经营管理检讨分析会议，修正目标，管理改进

绩效结果（应用）原则

? 体现竞争

在稳定期的企业员工往往出现自负、安于现状。以绩效结果为导向的企业，都会充分体现其竞争性，让其暴露在公众面前，激发他们不断的改进和创新以改进自己及团队的绩效。

? 资源分配

在对资源分配的上，我们必须体现绩效导向，将优势资源分配给绩效成绩优异的员工和部门，真正体现员工价值。

? 职业规划

在员工职业规划和晋升通道建设中，是否以考虑了绩效结果这个关键因素。人员的任用是否还停留在主观判断阶段：

? 敦促回收绩效面谈记录表。

? 根据收集相关信息制作相关绩效分析报表

? 召开绩效阶段性会议，并汇报其相关工作

? 对阶段性考核结果与考核对象进行沟通。

? 范围划分：各事业部可以根据岗位的类别划定强制分布的范围，范围不

宜太小，一般在30个岗位以上；

? 部门平衡：在强制分布的范围中，各部门分别评分，然后根据平均分的

差异进行数学处理，使各部门的平均分一致；如果部门只有一个人，那

么其绩效考核分按照团队绩效的分数，或以团队绩效为基准往低评分；

? 团队绩效调节：被评为A等级的团队，其团队成员个人绩效统一加5

分，被评为B等级的团队，其团队成员个人绩效分不变，被评为C等级

的团队，其团队成员个人绩效统一减5分，被评为D等级的团队，其团

队成员个人绩效统一减10分。加减分的分数事业部可以根据实际调

节。

? 强制分布：在上述调节的基础上，进行排序并按照15％、70％、

13％、2％的比例强制分为A、B、C、D四个等级。

? 各单位必须建立绩效信息汇总机制，打通绩效、财务、业务的信息平台。 ? 各单位须建立起以部门为单位的员工绩效档案，以跟踪和保存员工的绩效信

息。

? 实行季度考核的岗位，每月须向其直接上级提交工作报告，其直接上级应对其

工作和表现进行初步的评价；实行月度考核的岗位，每周须向其直接上级提交工作报告，其直接上级应对其工作和表现进行初步的评价；以上记录收入员工绩效档案。具体的操作规定由各事业部人力资源部根据行业的工作特点拟定。 ? 由部门内部会议、部门协调会议、经理办公会议、专门的阶段绩效会议等产生

的与绩效考核工作相关的信息，会议记录者需在会议结束后三个工作日知会相应人力资源部门。与考核密切相关的重要会议须通知相应委员会或工作小组成员参加。

? 各事业部人力资源部要根据业务和管理的特点制定信息收集的要求。相关部

门、考核人、被考核人必须根据要求配合。

绩效会议

? 绩效管理委员会每季度至少召开一次定期会议，定期会议一般跟集团管控中心

的工作会议结合，但必须有专门议事的时间。委员会主席可以根据需要指示召开临时会议。

? 绩效管理工作小组会议一般配合绩效管理委员会的定期会议而召开。小组组长

也可以根据需要指示召开临时会议。

? 会议由主席/组长主持，主席/组长不能出席时可以委托其他一名成员主持。会

议应有半数以上成员参加方可举行，紧急情况除外。

? 会议由秘书负责筹备和组织，会议应于召开之前5个工作日通知，特殊情况除

外。通知内容包括：

? 时间、地点、会期；

? 会议议题和相关资料、信息；

会议联系人和联系方式。

? 审批绩效指标和进行绩效考核的会议，秘书必须准备指标依据、考核依据，以

及审批和考核之前各环节的各方面的意见，必要时可以邀请相关人员列席。 ? 会议表决、评价实行实名制。与会人员对会议所议事项、会议资料、会议发言

与表决负有保密义务，不得对外披露相关信息。

? 会议必须形成会议纪要，在主席/组长签署后在其职责和权限范围内视同公司正

式文件。

进一步明确绩效考核的操作实施标准及相关指引，如机构考核和个人考核实施的细则 出台、完善相关配套制度和细则，深化绩效结果的运用 。