《供应链管理》之批发商角色总结

供应链管理这门课程是由游戏的模式来上课的，这是一种名为啤酒游戏的游戏，角色一共由五部分组成，分别是制造商，经销商，批发商，零售商，最后是消费者，游戏原则是由消费者决定采购多少商品数量，将采购订单经零售商到批发商，再到经销商，最后传达到制造商手上。制造商根据采购单上的采购数量制造出商品，将商品向经销商到批发商，再到零售商，最后到消费者手上的这样一个游戏过程。

我是作为一个批发商的角色参与这次游戏的，感觉批发商不算难做的，但也不是最轻松的，而难的是我们要预测市场的趋势，市场需求是随着零售商用#9@k牌随机抽取数字决定的，但是供货量还受到销售商的影响，还要兼顾零售商的供货量。而轻松的则是不用太多的计算，相对零售商，其实这次实验也不算有很多的预测，市场需求根本没发生什么大变化，而且零售商抽出的数字也就是从1—10，所以市场需求都很平稳，这也降低了实验的难度。我们一共模拟了30个周期的市场供求变化。在前5周，所有商家的库存都是一样的，因为在这段时间内，市场的供给量由制造商统一规定。从第5周开始，我们得到的供应量是由零售商根据自己的情况和对市场的需求量的预测决定的。

由于一开始有24的库存，在前5期，由于消费者的采购量不大，订货量与市场需求相当，经销商也有充足的供货，所以收益平稳上升，但现在想来，其实此时的上升背后已经出现决策失误，为后来的亏损埋下了种子，因为此时与我同组的零售商已经大幅度提高进货量，而我仍然固步自封，按照当时的市场需求来订货，没想到后来制造商产量不足，经销商严重缺货，而我先前的订货量太少，从经销商处分得的货就更少了，所以就大量缺货，导致收益大幅下降。

批发商做为供应链的一员，承担着产品批发任务，但由于时间滞延和信息的不足，很难准确的把握市场变动。先是库存减少，然后欠货，增加采购量后好不容易达到商品量将欠货补齐，淡季就开始了，订单又开始减少造成库存大量增加。在经销商能充足供货之后，我的欠货量开始减少，收益开始上升，直至不再欠货以后收益大幅上升。但是由于先前因为欠货的大量亏损，让我简单地以为囤货要比缺货好，所以在货源充足以后没有及时的控制进货量，又使得货物大量积压，导致后来收益上升幅度明显减缓，甚至如果试验继续的话，已经呈下降趋势。

这次游戏使我明白了，由于在供应链上的各级成员只根据来自其相邻的下级零售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的制造商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付零售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。这样就产生了“牛鞭效应”现象。

通过这次实验，使我们对牛鞭效应有了进一步的认识，牛鞭效应，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的制造商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应

链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。

 

第二篇：《供应链管理》重点总结

《供应链管理》重点总结 考试题型： 1、 填空题（10X1）2、多选题（15X2）

3、简答分析题（5道、60分） 1、 制造企业面临环境的特征：

○

1信息爆炸的压力； ○

2技术进步越来越快； ○

3高新技术的应用； 市场和劳务竞争全球化；

○5产品研制开发的难度越来越大；

○

6可持续发展的要求； 全球性技术支持和售后服务； ○

8用户的要求越来越苛刻。 2、 制造企业面临的挑战：

○

1制造业竞争优势面临挑战； ○

2新产品开发模式面临挑战； ○3制造企业在思维方式、制造模式和制造战略等诸多方面面临挑战；

○4纵向一体化管理模式面临挑战；

○5技术支持和售后服务面临挑战。

3、 传统企业运作模式的弊病：

○

1增加企业投资负担； ○

2承担丧失市场时机的风险； ○

3迫使企业从事不擅长的业务活动；

○

4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。 4、 管理模式的转变：

供应链体现一种分工思想。其实质是企业与企业之间的分工与合作。

管理模式转变：纵向一体化——横向一体化——供应链管理 5、 供应链的概念：

是围绕核心企业，通过对信息流、知识流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 6、 供应链管理的概念：

就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始到满足最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流、和信息流等均高效的操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。 7、 供应链管理的内容：

○1供应链基础设施（信息和信息技术）；

○2供应链网络设计（规划供应链）；

○3供应链预测与库存管理（供应链两两节点之间的协调）； ○4供应链物流管理（设施规划与物流分析）；

○

5营销渠道与关系管理（CRM、战略合作伙伴的建立）； ○6企业组织结构（适应供应链结构）；

○7供应链绩效评价与激励机制； ○

8供应链利益分配机制； ○

9供应链风险防范机制； ○

10产品设计与新产品开发。 8、 供应链管理的理念：

系统理念、合作理念、集优理念 9、 供应链的分类：

按稳定性分——稳定的供应链和动态的供应链；

按用户需求和容量关系分：——平衡的供应链和倾斜的供应链； 根据功能模式分——效率性供应链和响应性供应链。 10、供应链设计的原则：

○

1自顶向下与自底向上相结合的设计原则； ○

2简洁性原则； ○

3集优原则； ○

4协调性原则； ○

5动态性原则； ○

6创新性原则； ○

7战略性原则。 11、供应链设计策略：

一、基于产品的供应链设计策略； 二、基于目标的供应链设计策略； 三、基于成本核算的供应链设计策略； 四、基于多代理的供应链设计策略；

五、基于产品开发初期的供应链设计策略。

12、供应链管理的两个目标：

○

1提高对市场的反应能力； ○

2提高企业的盈利水平。 13、供应链的驱动因素：

库存、运输、设施、信息 14、供应链的阻碍因素：

○

1产品种类的增加； ○

2产品生命周期的缩短； ○

3客户要求不断增加； ○

4供应链所有权分裂； ○

5全球化趋势。 15、供应链网络设计概念：

生产、储存和运输相关设施的区位以及每一设施的容量和作用，决定供应链的框架。

16、供应链网络设计的内容：

○

1设施功能； ○

2设施区位； ○

3容量配置； ○

4市场和供给配置。 17、网络设计的影响因素：

○

1战略因素； ○

2技术因素； ○

3宏观经济因素； ○

4政治因素； ○

5基础设施因素； ○

6竞争性因素。 18、传统采购存在哪些问题：

○

1信息不对称过程； ○

2多元供应，管理难度较大； ○3质量事后把关，控制难度大； ○4为库存而采购，需求向应力差。

19、传统供应商关系与供应商伙伴关系的比较：

传统供应商关系为竞争关系，该关系模式是价格驱动，采购策略表现为：

○

1买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；

○

2买方通过在供应商之间非配采购数量对供应商加以控制；

○

3买方与供应商保持的一种短期合同关系。

供应商伙伴关系是合作性关系，也叫双赢关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。表现在：

○

1制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；

○

2通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易管理成本；

○

3通过长期的信任合作取代短期的合同；

○

4比较多的信息交流。 20、四种降低采购成本的方法：

○

1运用价值链分析方法； ○2重视无形成本动因和采购竞争优势；

○3利用信息管理系统来降低采购成本；

○4通过资源共享来降低采购成本。

21、准时采购策略（JIT）：

准时的数量、准确的时间、正确的物品、正确的地点、正确的质量。

准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式。基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。

22、准时采购策略（JIT）目标（四高两短）：

废品率最低；库存量最低；搬运量最低；机械故障率最低；准备时间最短；生产提前期最短。 23、业务外包的原因：

从长远来看： ○

1释放企业资源； ○

2分担风险； ○

3加速重构优势。 从短期来看：

○

1企业难以管理或失控的辅助业务职能；

○

2使用企业没有的资源； ○

3降低和控制成本； ○

4节约资本资金。 24、业务外包的分类： ○

1研发外包； ○

2生产外包； ○

3物流外包； ○4核心业务外的完全业务外包； ○

5全球范围业务外包。 25、业务外包的风险：

○

1可能增加企业责任外移； ○

2可能挫伤员工的工作热情； ○

3知识产权问题； ○

4外包企业忠诚度； ○

5外包商选择问题。 26、业务外包的方式：

○

1临时服务和临时工； ○

2子网； ○

3与竞争者合作； ○

4脑力外包； ○

5公关外包； ○

6人力资源管理外包； ○

7除核心竞争力之外的完全业务外包。

27、供应商评价方法：

○

1经验评价法； ○

2综合评分法； ○

3招标法； ○

4协商选择法； ○

5采购成本比较法； ○

6ABC成本法； ○

7层次分析法； ○

8评分计分卡。 28、供应链伙伴关系实施成功的因素：

○

1高层领导的支持； ○

2交流、协调与沟通； ○

3社会和观念的障碍； ○

4合作伙伴的评估； ○

5需求预测与分析； ○

6信誉与信任； ○

7冲突管理技巧； ○

8信息共享的程度； ○

9财务的稳定性。 29、供应链合作伙伴的风险：

○

1单一合作伙伴风险； ○

2机会主义行为风险； ○

3丧失核心竞争优势的风险； ○

4技术培训和专项投资风险； ○

5企业文化不想融合性风险； ○

6相关机密信息（技术、市场等）的泄露风险；

○7信息传递的风险。 30、合作伙伴信任机制：

○

1过程性信任机制； ○

2特征性信任机制； ○

3规范性信任机制。 31、设置库存的目的：

○

1防止短缺； ○

2保持生产过程的连续性； ○

3分摊订货费用； ○

4快速满足客户需求； ○

5缓解供需矛盾。 32、库存控制必须解决的问题：

○1确定库存检查周期（T）； ○

2确定订货量(Q)； ○

3确定订货点(R)。 33、订货点库存管理策略：

○

1（Q,R）策略——连续性检验的固定订货量，固定订货点；

○

2（R,S）策略——连续性检验的固定订货点、最大库存策略；

○3（T,S）策略——周期性检查策略；

○4（T,R,S）策略——综合库存策略。

34、牛鞭效应产生的原因：

○

1经济学角度——组织行为随时间变化、非理性行为；

○

2运作管理角度——需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈和信息的不对称。 35、牛鞭效应防范措施：

○

1缩短供货时间； ○

2实现信息共享； ○

3减少需求变动性； ○

4建立合作伙伴关系。 35、库存策略之“VMI”：

意义：VMI库存管理系统能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，是供应链系统能够获得同步化的运作。

36、VMI策略的关键措施体现原则：

○

1合作性原则：相互信任，建立长期的合作关系；

○

2信息激励原则：建立信息激励机制，增加信息的透明度，提高协调策略的有效性；

○

3互惠原则：着眼长远利益，利益共享，协商转移支付；

○

4目标一致原则：框架协议；

5持续改进原则：不断改进双○

37、结合我国具体情况，实施供应链管理应该注意哪些问题：

1供应链管理在有条件的企业○

实施，不能盲目推行；

2政府适当控制，完善资信评○方的沟通与协调。

估制度；

3注重企业文化和价值观念的○塑造；

4加快企业的信息化建设进程；○ 5合理选择供应链长度和合作○

伙伴；

6建立规范的供应链内部约束○机