如何向大客户开发业务？

在企业成长的过程中，大客户的重要性是非常明显的，尤其对以制造与销售各类产品的企业而言，通常是以占据了大部分销售比重的几个关键性大客户作为成长的基础，而且影响到整个企业的设计、研发、制造、物流、服务等各层面的决策，因此各企业的领导们常常充当了 “超级业务员”的角色，各级经理与员工们也常常因争取到大客户的业务而获得奖励与提拔。这种状况下，“如何与大客户维持关系”进而“发展更好的关系”，在竞争的市场上“如何开发更多能够为企业带来80％利润的大客户”， “如何培养一个成功的团队”来继续延伸企业的范围

成为企业经营中非常重要的课题。

各企业的营销团队必须能了解概念，学习实施要领，运用有效的工具与方法，进而能够确实执行，做好对关键性大客户的服务，提升价值取得更多信任与订单，并且能有效地开发

新的大客户。

虽然每个企业对“大客户”都有不同的定义，但对在企业所从事的行业中具有战略性地位

及影响力的客户，都得有效实施战略性的业务开发与发展活动。

无论是企业领导或者销售人员，在面对大客户时必须分析数据，研究情况才能设计完整的战略、战术及主要实施计划。有了主要实施计划之后，还要根据计划中的关键活动做好各细节部分工作的安排，而整个的过程要有弹性，以便对新的发展与改变做适当的调整。

所有面对大客户的销售人员都必须扮演好“业务经理”的角色，但这个角色包含了什么责任与工作呢？每个“业务经理”的知识与能力是否都足以胜任这些责任与工作呢？相信是每一个企业领导们都想要认识清楚并想要加强的事情。而对大客户进行各种销售活动时，销售团队必须要采取有效的战略，而在采取战略之前必须做好机会识别，确定目标，掌握概况，然后选择战略，包括有哪几种主要战略，如何配合不同的主要战略及次要战略，来规划业务发展计划与各种战术及关键活动，并且按照实施的效果作检讨改进。然而，如何培养这样的

销售团队，是否有一套科学的方法与流程可用或印证现有的方法与决策？

现在在美国针对“财富1000”大企业的销售团队提供战略性业务开发培训课程与顾问服务的公司多数采用了Porter Henry销售能力精进的培训与管理方式（注：Porter Henry是全美排名第一的专业销售顾问机构），它是运用一套科学的方法指导销售团队，收集数据、分析调研、识别长期的机会，确定战略性的价值目标，并从众多的有效战略中选择渗透，联盟及资源分配等数个或全部的战略以制定整合性战略计划并为每一个大客户制定一个以关键活动所组成的主要计划，作为实施的依据并通过时时的回顾，检讨和修改来迎接各种挑战。

环顾国内各企业对销售团队之培训与内部管理的制度所投入之资源，多数仍以产品与技术的知识为主，常有的现象是碰运气，靠关系，比价格等种种效率较差的方式，从尝试错误中汲取经验，往往会有相当惨痛的教训，而且个别的销售人员所经历的遭遇差异很大，只从结果来评估而不讲究过程常会造成销售人员士气的问题或为求业绩铤而走险，却对整个企业造成长期的困扰。类似的状况常有所闻，但负责营销与销售的领导们仍然无法改善这种现象，只得靠自己加倍的付出来补充整个团队的不足，如此则造成客户只愿意与企业的高层沟通，不信任担起责任的销售人员的严重错误。另外，资源分配与运用不当所造成的浪费以及甚至

延误商机，对企业的发展实在是很大的打击。

以我个人的实际经验在国内实施过“战略性业务开发”的培训后，参加的学员有如下的感

受：

１、通过学习获得了对大客户进行量化管理的方法，也获得了一个对大客户进行规范和

管理的模型。

２、提供了一套非常实用的大客户开发方法和工具，本课程使我受益匪浅。

３、将感性经验提升到了理性高度。

4、将实战经验上升到了理论高度、系统高度。

我相信如果销售团队能够运用一套科学的方法和工具，在短期内必定能获得大客户正面的回应，则对销售团队的职业水准必然会明显地提升，并且将以上各种困境转变为良性的循

环必然是指日可待的！

 

第二篇：如何进行大客户开发

如何进行大客户开发－－案例分享

自从去年写了一篇关于“办公文具行业如何进行"大客户管理"”后，发觉这是一个很值得关注和探讨的问题，很多培训公司也在加强这方面的业务，所以同行便要求笔者把实际的案例拿出来和大家一起分享，现在就拿一个“通用耗材”项目来看大客户开发的应用，希望这些案例可以给大家一些启发。 文化用品行业曾被称为是未来最具发展潜力的行业之一，中国文化用品行业以200亿美圆的保有量高居全球前几位，而且每年还以超过15%的速度在增长，而占有最大份额的莫过于办公设备及耗材。 按保有量估算，20xx年我国拥有310万台通用打印机、903.8万台喷墨打印机、3.35万台喷绘机、368万台激光机、73.8万台一体化机、130万台复印机、1600万台各类传真机、274.8万台碎纸机，每年消耗的各类耗材价值超过250亿元。而到了20xx年，我国的保有量将上升到280万台通用打印机、1678.8万台喷墨打印机、4.8万台喷绘机、506万台激光机、203.8万台一体化机、166万台复印机、2100万台各类传真机、422.5台碎纸机，到时每年消耗的各类耗材价值将超过400亿元，办公用品渠道中的服务对象也将发生变化，对IT耗材的需求，年增长率将超过35%，这给文化办公用品行业带来新的市场契机，更有人把这个通用耗材行业形容为仅次于“白粉”的行业，这个行业也将是中国继家电、IT、医药保健品后的又一财富金山。 有了这样的空间自然就有大笔的资金进来，这些厂商实力也不容忽视，市场的残酷竞争让众多商家奇招百出，营销方式也是新颖而彻底。除了大大小小厂家众多之外，通用耗材的价格也是办公文具里最乱的，零售价从40元/套到120元/套都有，代理价从15元/个到35元/个不等，生产成本几乎差不多从6元/个到10元/个不等。 国内某通用耗材厂家A主要以生产兼容墨水为主，在去年开始进入兼容墨盒、硒鼓、色带领域，这些产品大多以OEM为主。在国内有22名销售经理，只有一个销售部门，并没有市场部。因为产品质量和营销管理的问题，全国每月的销售大约为20万――30万。在经过和高层激烈的讨论以后，于是大客户部随即产生了，当然这个部门除了人以外，什么也没有，一切必须从零开始。大客户的开发流程我们是这样进行的： 一、市场分析 国内通用耗材状况： 1. 品牌差异化不够； 2. 促销手段缺乏创新，没市场拉动力； 3. 广告投入不够系统，较零散； 4. 产品力不足，卖点不鲜明；

5. 产品都涌向超低端，高端开发不足； 6. 领导性的品牌主要是以经营时间较长的公司所占有； 7. 在终端消费者眼里没有真正的兼容品牌； A品牌通用耗材市场竞争主要来自： 1. 和四大家族HP、EPSON、CACON、Lexmark、联想等原装之间的竞争； 2. 和国内如天

威、格之格、格力、博雅、原色、TCL、清华紫光、神州数码、七喜等兼容品牌之间的竞争；

3. 和国内假冒产品之间的竞争； 4. 和国外的兼容耗材如Q牌、DELL电脑、LG电子、韩国现代之间的竞争； A品牌进入通用耗材的机会： 1. 在通用耗材中还没有产生品牌的概念，反而消费者对公司的品牌、实力、网络、服务更看重； 2. 使用客户更希望得到专业化的指引选购办公耗材商品； 3. 使用客户对供应商提供一站式的服务需求越来越看重； 4. 客户需要专业化的服务从而达到节约成本、节约时间的目的； 5. 批发市场、大型商场的服务已经跟不上终端客户的服务需求； 6. 私人企业、台资等工厂对成本的控制越来越看重；

7. 消费者的购买耗材的心理已经越来越理性； 影响消费者购买通用耗材的关键因素 1、产品质量为什么通用耗材行业经营了这么多年，但还是只有15%的份额，其关键原因也是我们都不肯承认的――质量问题，这是影响消费者购买的最根本的因素； 2、销售员推荐 在本行业中消费者的眼里还没有绝对的品牌概念，他们的购买大部分都是通过促销来完成的，所以影响消费者购买通用的关键就是销售员的的促销。 3、一站式、便利消费者通常希望能够随时随地的在某一固定的企业购买到自己紧急需要的文具用品，这个一站式不单单是指文具的购买，而且包括家具、家电、日用品、图书、音像制品等，这是国人的消费习惯，尤其是内地； 二、A品牌大客户的定义 行业内竞争没有任何秩序，渠道主要为电脑批发城、文具批发城，新兴渠道的建设大家都还处在探索阶段，于是A公司开始给他们公司的大客户进行定义，到底谁才是我们真正的大客户呢？我们先来看看下面的大客户： 1、 国际型的大卖场――包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、山姆、好又多、易初莲花、普尔斯玛特等； 2、 国内大型家电、IT数码连锁企业――国美、苏宁、顺电、大中、永乐、五星、三联、雅泰、灿坤等； 3、 OP行业的大型直销、网络运营商――OA365、亚商在线、前程无优； 4、 OP行业的零售大卖场――北京欧玛特、广州今日合作、斯普玛、杭州景文等； 5、 OP行业各地大型连锁企业――东莞文一、上海源丰、旗舰速配、温州人可、上海办公伙伴、都都、鹰王、易事达等等； 6、 文具生产企业――包括齐心、得力、益而高等； 7、 金融行业生产商――百佳一本、康艺、普霖等； 8、 原装设备代理商――佳能、HP、爱普生、利盟、施乐等原装厂家的代理商； 9、 影像处理商――柯达、富士、爱克发、柯尼卡、乐凯等；

10、 办公设备及纸张生产企业――科密、三木、千叶百汇、欧梅、亚龙、亚太等； 从上面的公司名单里我们看到，大客户有这么多？横向与纵向销售似乎在行业内来的这么快，其实在办公用品行业里本人也跟众多的厂家销售部负责人沟通过，什么样的客户是我们的大客户？值得我们用较高的成本来开发它？沃尔玛、家乐福是我们的大客户吗?就他们的销售能

力和服务成本来看似乎应该打个问号。从渠道来分，渠道分销商是一块，像众多的生产同行和国内大的代理商；同时最重要的是我们对终端的把握，而且一定是能够大量销售我们产品的客户，从发展趋势可以看出，终端的办公文具销售商将会变成通用耗材主要的销售渠道。

三、大客户价值分析 经过A公司的调查发现这些大客户的情况都不一样： 1、 国内外的大卖场――这类客户的主营业务不在办公用品领域，他们也不重视这一块的业绩，而且他们对品质要求很严格，所以都不感尝试兼容的，怕承担责任； 2、 国内大型家电、IT数码连锁企业――这类客户有的已经在运作了，像永乐，但销售状况整体不好，原因是消费者的购买习惯还未养成，而且客户本身并不重视这些产品的所带来的利润合作方式主要为代销；

3、 OP行业的大型直销、网络运营商――这些客户具有很强的办公文具销售能力，也是未来文具行业最具发展前景的营销方式，而且兼容耗材的利润比其他产品更好，所以都愿意做，而且有的已经自己在OEM了，合作方式主要为贴牌加工； 4、 OP行业的零售大卖场――这类客户主要以综合办公文具供应为主，面对终端消费者，办公设备的销售相对较小，但按行业发展趋势来看，这类经营方式将在未来有所突破，合作方式可以是代销和贴牌加工； 5、 OP行业各地大型连锁企业――这类客户的终端网点和本城市的销售能力都很强，可以给品牌带来很好的宣传，大部分前期已经经营过通用耗材，因为前期国内厂家的质量不稳定，他们现在经营通用耗材已经有所顾忌，有相当一部分经营不好通用耗材，合作方式可以是代销和贴牌加工； 6、 文具生产企业――在国内文具行业具有绝对的渠道和网络，而且他们本身的产品利润已经越来越少，正在寻找新领域产品的利润增长点，这是通用耗材行业的最好的机会； 7、 金融行业生产商――这类客户具有强大的金融、政府等终端网络，可以让我们的产品直接而且快速地走向终端，是很值得我们去开发的，主要是贴牌加工； 8、 原装设备代理商――原装产品的利润已经能够让他们倒闭，在前几年他们通常都是通过经营假冒产品来获利，而现在政府的打假能力越来越强，再经营假冒品的机会已经是越来越小了，风险太大的事一般人都不愿意做，所以他们选择经营通用耗材来补充原装产品的利润是很正常的事，最好帮他们贴自己的品牌； 9、 影像处理商――很难接受通用的产品，主要是提供墨水为主； 10、 办公设备及纸张生产企业――因为销售渠道相对一至，这类客户在国内也具有不错的分销网络，是值得尝试的未来渠道，合作方式以代理为主； 于是A公司从当中挑出了最符合他们的几个客户出来开发，从现在的结果看来，这个选择是正确的。四、开始接触并建立档案 Y客户： 拥有相当具有耗材销售力的办公纸张分销网络；此网络每年的销售额高达8亿元以上，单一品牌的销量在全国排名第一，“QJ”的品牌在国内办公用品行业

已经具有相当大的品牌价值；现在国内已经有20余家店面，主要分布在江苏和浙江，其负责人说在一年内将增加到150家以上。拥有系统的经营运作团队，拥有高效、强大、低成本的物流配送体系，拥有国内办公行业最强大的运作资金，另终端的控制和办公用品领域的全面化是该公司必须发展的方向之一 策略： 通过Y公司的纸张网络、目录手册等渠道销售；原产品客户数据库销售；通过他们培训支持来提高整体销售能力；通过Y公司的网站来进行大客户拓展。我们公司之间的产品关系就像食用油和食用盐的关系密不可分，没有菜它们永远都成不了主角，市场竞争运作发展的结果定是“上下游”企业、“产品兄弟”的强强联合，A公司和Y公司也是一样的关系 W客户现状： W公司在该城市有30多家零售店面，并且已经在其他城市建立的两个零售店面，集团年销售额已经达到了3亿元以上，是我国最大文具销售商。Y公司不管是在零售、直销还是渠道上都算得上是本省乃至全国的典范了，W公司在该城市的直销网络有十几个办事处大约一百多个直销人员，在以终端为王的办公文具市场，这些遍布在每一个角落的销售人员将是企业最大的价值所在，在零售店面上，W 公司也是在国内文具零售行业里第一个把OA设备、耗材、IT数码独立于传统文具并建立专卖店的企业，并设立了独立于传统文具的事业部，在采购、销售、管理上都有专门的经营团队，其目的很简单，吃掉办公文具行业里最后一块蛋糕，设备售后服务与通用耗材销售；W公司还是文具行业里拥有自己刊号发行办公杂志的少数企业之一；在渠道方面文一文具除了拥有强大的市场网络外，还有自己具有很强杀伤力的OEM产品，这些产品除了遍布该省外，在湖南、湖北、上海等地也到处可见，主要有二个品牌“*力”和“**斯”，产品涉及到文件管理系统、本册、、纸张、桌面用品、办公设备等上百个品种。 对W客户策略： 由于其终端的网络只限制在本城及周边城市，所以前期可以考虑让其先做我们公司的品牌代理，这样可以获得较可观的利润，而且可以把该城市做成我们的样板城市，这样对我们的招商和公司在同行业的知名度都有相当的影响，在W公司我们的所有的价值都体现在产品身上，目的是以低价抢占市场份额。实行双品牌策略，以前期操作我们现有产品而沉淀下来的客户进行市场细分，做出双方共同拥有的品牌五、艰难的公关过程 Y客户公关过程： 开始时间 战术说明 10月x日和一名采购负责人洽谈，主要传递信息：A公司的一些基本情况，办公用品公司经营耗材的机会与挑战；A公司的实力和对经销商的支持 10月x日利用幻灯片向客户展示了作为我国的大型办公用品连锁企业应该如何经营耗材，是否有机会做通用耗材，A公司会如何帮助其把通用耗材做大10月26 A公司大客户经理用一周的时间在浙江和江苏对Y公司的现有加盟店进行调查和分析，希望能找出Y公司的需求 10月x日在

Y公司会议室演示了A公司大客户经理对Y公司各加盟企业的调查结果和分析，尤其是存在的经营管理上的问题，以及下一步A公司的策略，并寄A公司的样品进行试用，得到很多的赞同 11月x日建立良好的私人关系 11月x日Y公司产品测试员反映，我们的产品还是不错的比竞争对手要好，并等待其内部讨论 11月x日设计一份Y公司加盟商的门店调查表11月x日建立较好的私人关系11月x日建立密切的私人关系，并确定了合同的内容，并讨论宣传单的印刷问题，客户还反应A公司不是最终生产商，没有绝对的竞争优势，而且其公司内部对色带的引进更感兴趣12月x日原采购负责人被降职，于是让原采购负责人帮我们约新任经理在本月x日见面；会谈目的：确定合同内容，确定第一批销售的店面，确定初步的推广方案，知道他们是如何要求我们公司在耗材类别上对其的协助，下一步要催促其把单页的宣传单印出来，还要进一步让其引见更上一级的领导给A公司大客户经理认识，并把确认后的合同和A公司做的推广方案发给他，让他在内部帮我们推进；后经原采购人员解释经过对A公司的考察，发现A公司在管理和营销工作上具备了实力，但是在生产上有待加强，他们考虑在广东的某公司进行考察回来后再和A公司洽谈 12月x日A公司写了一封《至Y公司全体员工》的一封信，目的是要让Y公司全体员工都知道我们公司所做的努力12月x日信件最终还是没有发给Y公司，Y 公司员工赶去广东考察 1月份 Y公司已经在销售“QJ”牌的色带了，但并没有OEM墨盒和墨水未来半年这个项目该公司一直没有上 W客户公关过程： 开始时间 战术说明 8月x日第一次接触，目的是了解客户的一些经营情况和他们现在对通用耗材的做法 9月x日原来的OA产品专员离职，重新认识新的负责人 9月x日用幻灯片展示我公司的实力进一步推进了项目的日程；让客户了解办公用品连锁企业应该如何经营耗材9月x日用幻灯片向W公司各部门负责人阐述A公司的策略及好处，并得到认可，表示了极大的兴趣，最后邮寄了A公司样品9月x日建立友好的私人关系，并成为在办公行业有共同语言的朋友 9月x日A公司销售总监及大客户经理和W公司总经理、OA副总、总经理助理一起共进晚餐 10月x日就通用耗材事项和W公司的副总、总助及产品总监沟通，了解其不做OEM产品的真正原因，并了解其下一步对通用耗材的做法，包括是否新引进品牌，是否把原来经营的通用耗材继续做大或是不再做了、对供应选择的标准等问题，并以“*龙”厂家的身份打电话到其最大的门店进行对“*龙”产品的销售等情况的了解。10月x日A公司大客户经理花了一周的时间对W公司的销售网点、直销经理、渠道经理等进行调查和了解10月x日利用W公司内部做培训的时间给W公司的的采购、直销、渠道等经理做设备与耗材的培训，后来得

知效果不错10月x日召集W公司的经销商进行设备与耗材的培训，培训内容包括A公司产品、生产状况，竟品状况、渠道销售开发、直销开发等 11月x日和W公司协商好，设计一份经销商调研表给W公司的所有经销商填写11月x日W公司考察工厂的加工能力，竞争对手包括博雅、格力等 11月10到12月此段时间为W公司内部推销时间，他们在内部不断的研究此方案是否行的通12月下旬 W公司最后确定是OEM自己的品牌，他们看中的A公司的市场营销能力，第一笔OEM货款30万汇到我们公司帐户 六、后期的市场推广 以下为A公司给W公司做的市场推广： 因篇幅有限推广方案就不一一例举了。

七、尾声 我们可以看到大客户的开发和维护与普通客户的开发是决然不同的，我们建议每一个大客户都应该按一个细分市场来操作，每一个大客户就是一个项目，而我们作为大客户经理，我们其实就是客户的顾问，我们自身在专业上具有的优势应该化为客户的优势，当客户在销售碰到困难时你要能够帮其解决销售的问题，这就是我们大客户经理的价值，也是客户选择我们的最重要的标准之一。从这个开发的过程我们可以注意到一点，那就是了解客户占了我们工作内容的60%，当你都还不知道客户需要的是什么的时候，试问你提供给客户的方案能够满足他吗？自然客户也不会接受你，大客户真正要的是了解和知道他们需求的供应商，当大客户需求的利益和你给的解决方案最大限度的重合时，那你就成功了。 我们最终的目的是如何把大客户从产品合作升级到战略合作。随着市场经济的发展，大客户的开发与管理慢慢的会由原来的“客户关系管理”转变到“客户价值管理”――“是指客户为企业带来的利润，客户在你这里采购所花的钱占其总采购的比例是多少？客户和你合作时间有多长？”，买方和卖方会更加紧密的协同合作，以便使整个供应链条得到更好的提升，这种合作不仅是在本企业的内部，而且会不断的以不同方式在各个关联公司部门里产生。现在的竞争也已经不是企业和企业的竞争了，而是涉及到整个供应链和资源整合的竞争。