对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的； *便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的； *对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了； 系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，

那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。

还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导（中层干部）是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你？我的经验是：对方领导如果没有拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗（当然，他针对的不一定是你），那已经是算合作的了，记住，他不捣乱就是帮你忙了。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。一般说来，项目经理在考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，把项目控制在一个合适的范围内，让客户从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，一个公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情，客户那边的流程是怎么样的，谁牵头组织、哪些人参加，要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等，都要搞清楚，特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳，做好事先的准备。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了个Windows还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法

也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。 最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次：

*最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士； *二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；

*一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇；

项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢？所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

一、协调好和客户的关系

二、协调好和上级的关系

三、协调好和下属的关系

MIS软件项目经理应具有的四个能力：

一、学会引导客户

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

三、如何有技巧地说不和点头

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助！

MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：

一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。

二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。

作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

一、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！

二、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。

三、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。

MIS软件项目经理应具有的四个能力：

一、学会引导客户。

作为MIS软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×0.5天工作量，而内部计划里则是3×20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。

回复1：项目经理工作总结怎么写

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日2、如果做则对整个项目时间周期的影响 3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

三、如何有技巧地说不和点头

在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况，这时项目经理要做的事：一、根据实际情况调整你的计划，并做好充分的预估（笔者一般是将困难说大一点，日期长一些）。

二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。三、和你的同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。记住一点：项目要想做好，时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况，如何让你的下属能够更愿意为这项目打拼，就需要你的协调交流和组织能力了。大家不要忘了两句话：我们的职权是谁赋于的？项目经理和你的同事一样都是打工的。所以大家也知道我在做项目时一和二的用途了吧！

 

第二篇：项目经理工作总结

国之殇，华禹情

--记大连华禹建设集团震后援建成都东软信息技术学院

20xx年x月x日汶川大地震，无疑将成为一段永远难以忘却的惨痛记忆。“天地不仁，以万物为刍狗。”斯为浩劫，诚为国殇。一场猝然袭来的8.0级大地震，撼动了大半个中国，牵动了整个神州大地。据统计，汶川地震是新中国成立以来破坏性最强、波及范围最大的一次地震。此次地震重创约50万平方公里的中华大地!遇难同胞9万余人，直接经济损失近九千亿人民币。震后的巴蜀大地已是满目疮痍，山河移位，到处生离死别，悲伤与伤痛笼罩着每个人心头，民生之哀，国家之痛。

危难之际，再次突显中华民族临危不惧、万众一心的民族本色！灾难发生后，国家领导亲赴一线指挥救灾工作，并作出重要指示；解放军、武警官兵再次出现在最危险、最困难的地方；医疗队、救灾物资也源源不断地送往灾区；各省市支援重建队伍迅速进入震区开展工作。面对灾难的无情，全国人民在为死难者哀悼，为幸存者祈福的同时，积极投入到抢险救灾及震后重建工作中。

作为多年秉承以“创建品牌，构筑诚信，以人为本，质量兴企。”的大连华禹建设集团有限公司，没有忘记企业对社会的责任，在汶川地震发生后的第一时间，不仅积极向灾区捐款捐物，同时发挥自身优势，在集团公司领导周密布置下，组织人力、物力远赴四川灾区，参与震后房屋修缮等重建工作，帮助灾区人民尽快恢复正常生活。

援建工作过程中出现了很多意想不到的情况，困难重重。坐落在都江堰青城山风景区的成都东软信息技术学院，距震中约30多公里，

在此次地震中主体结构受到了严重影响。该学院三期工程是由我集团公司负责震后修复工作，总面积近8万平方米，16个单体楼。其中A6、A7、B1-B6、C1-C8、D5、D6单位工程因地震破坏，受到影响较为严重，其中主体结构的梁、柱、楼梯等构件都出现了不同程度的断裂问题，并且部分框架填充墙存在开裂、倒塌的安全隐患。震后的结构主体已影响到建筑物正常使用功能，为了能尽快恢复正常的学校教学工作，我集团将此学院修缮工作作为重点工程。地震发生后的第一时间，集团公司在宋爱国董事长、栾清敏总经理组织下经开会研究，决定派遣施工经验丰富的项目经理徐人生到成都东软信息技术学院进行震后考察。徐经理接到任务后连夜赶赴四川灾区，在有限的条件下，冒着倒塌的危险，在震后的危房中，进行了详细的考察记录，掌握了震后的第一手资料，并及时反馈给公司领导，为修缮方案制定提供了依据。在及时了解到震后的情况后，公司领导经研究决定，派遣由王占发经理领导，选派经验丰富的施工管理人员及工人组成80余人的施工队伍，奔赴四川灾区援建。

援建队伍于20xx年x月x日由大连出发，由于地震后入川的高速公路全部封闭，几经辗转，援建队伍在6月x日晚上到达了成都东软信息技术学院现场，因为此行时间紧、任务重，援建队伍全体人员不顾路途劳累，连夜开会研究修复前的拆除施工计划方案。从而尽快将地震损失降到最低，消除安全隐患，避免发生二次伤害。大地震后的成都依然是余震频发，因此在施工过程中，拆除工作中的安全问题成了头等大事，为了防止二次坍塌事故及次生灾害的发生，项目部

的管理人员在每次施工中都会做到提前预防，确保安全，并及时总结经验，分析原因，为后期修缮工作创造有利条件。虽然有预防措施，但参与拆除工作的工人，还是存在非常大危险性的，但这正是体现了华禹人对社会的责任感。

援建队伍到达灾区后，面临了诸多问题，不仅要经受余震带来的恐慌和危险，而且震后的东软信息技术学院施工现场没水、没电，通信也被中断，连最起码的吃住也成了大问题，所有人都住在临时搭建的帐篷，寒冷的夜晚和频发的余震让累了一天的工人无法得到充分的休息；道路迟迟无法打通，粮食和蔬菜得不到更好补充，饿肚子是常有的事情；由于水管管线断裂，无法及时维修，现场很长时间连基本的饮用水也得不到保证，面对如此特殊的工程，如此短暂的工期，如此艰险的施工环境，大家都没有选择抱怨的。这就是作为一个援川建设的华禹人的责任感！

成都东软信息技术学院修复工程规模庞大、现场作业面全面开花、昼夜交叉施工、立体工序同时进行，加上余震不断、天寒地冻、道路险阻，施工条件恶劣的艰苦环境下，项目部在项目经理的带领下建设工人生产热情高涨，工程按计划稳步推进，与此同时抓好安全生产也成为首要任务。因地震对建筑物造成了极大的破坏，建筑物随时都有倒塌的危险，为了保证安全距离，施工时只能把架子搭设的离建筑物较远，这给施工造成极大困难，但是施工人员还是充分利用施工经验，很好的解决了各种施工难点，保证了工程的正常进行。虽然有丰富的施工经验和周密的预防措施，但是在拆除工作中，还是存在着

非常大的危险性，就在拆除工作开始的第三天，就碰到震后级别最高的一次余震，震级为6.0级。这次余震使建筑物再次破坏，使修复工作加大难度，刚刚搭设起来的脚手架部分坍塌，搭建起来的办公室也损失惨重，几乎所有的电脑、仪器和机械设备都受到不同程度的破坏，余震过后项目部马上组织施工人员立即清理现场，重新投入到援建工作中，脚手架坍塌了重新搭设加固，办公室倒塌了就支个帐篷继续工作，各种仪器设备重新调运或购买，施工人员分成三组轮流施工，以最短的时间内把余震对建筑物的破坏减到最低。工地现场在项目经理徐人生全面协调下，从管理人员到施工班组，从质量安全专职人员到一般作业人员，从各工种之间、各工序之间、各时段之间做到和谐一致，配合得当；经常开展安全宣传教育，教育工人提高安全意识，使工人自觉遵守安全生产管理制度，自觉执行安全生产规程，自觉保护自己，消灭安全隐患于无形之中。

质量是华禹建设集团持续发展的永恒主题。项目经理徐人生从事建筑专业技术工作几十年，积累了丰富的施工管理经验，他负责的大中型项目多次获得省、市及国家级优质工程。通过此次汶川地震，更加证明建筑结构安全对于人民生命财产安全的重要性。

管理是灵魂，质量是生命，安全是根本。华禹建设集团在成都东软信息技术学院工程中，用科学发展观铸造企业信念，成功指导援川工程灾后重建工作。

经过不到一年时间的修缮工作，成都东软信息技术学院三期震后修复工程于20xx年x月顺利完工，学院也恢复了正常的教学工作。

整个项目从开工建设到竣工验收仅用了200余天，成为震后成都最先复课的学校。参与建设的人员为此熬过多少个不眠之夜？经受多少艰难曲折？承受多少辛酸苦辣？只有亲历过援建的人最清楚。不管多困难，多绝望，他们都挺过来了。20xx年x月，在成都东软信息技术学院的复课典礼上，大连华禹建设集团向成都东软信息技术学院捐款10万元人民币。大连华禹建设集团用实际行动践行着多年来企业对社会的回报，也赢得了良好的口碑，在行业中展现出企业的时代精神和风范。“热爱和珍惜每一株生命，以我们的生命呵护诚信，用我们的诚信筑造精品，让我们的精品融入自然”是华禹人毕生的追求。

大连华禹建设集团有限公司

徐人生

20xx年x月x日