HR经理人-行动学习法在企业的应用

20##-11-06曾令华台湾实战管理培训刘成熙老师

行动学习法在企业的应用

作者：曾令华 ZingLingHua

本文来源：中国人力资源开发杂志（中文核心期刊） 20##年第5期

本文通过引入行动学法的思想与模式，透过案例分析行动学习法提升企业培训绩效的核心步骤与方法，总结提炼企业应用行动学习法提升企业培训的成功关键因素，从而让企业明白行动学习法是一个能够解决企业培训绩效问题的工具也是一个能够让企业持续发展和员工成长的战略方策。

 

[关键词]：行动学习法；提升；培训绩效

行动学习法最早是由英国管理学思想家雷吉?雷文斯(Reg Revans) 在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训，行动学习法培训,就是透过行动实践学习。雷文斯对行动学习法提出了一个公式AL=P+Q+R+I（行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行）。行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。从而行动学习改变了员工从消极的“强迫我学”到积极的“我希望学”的学习态度。

行动学习法在世界500 强的企业实践证明有较好的效果, 如GE 的领导力开发、西门子公司的S5培训和波音公司1999 年的全球领导力的项目等都取得了不匪的培训成绩，证明通过行动法可以让企业在培训绩效得到提升。目前中国的政府界和企业界以及培训机构也开始运作这种方法，在一些培训项目上展开运作，譬如1998年中组织部组织的甘肃省高级公务员培训项目利用行动学习法取得了非常好的培训绩效，华润集团从20##年开始也利用行动学习法，在管理培训和领导力建设上以及战略制定上也取得非常大的成功，培训机构也利用行为学法为企业客户提供更有绩效的培训。充分说了利用行动学习法可以提升企业培训绩效。相信有更多的企业会到通过这些行动学法提升企业培训绩效。下面简要介绍行动学习法的优势以及此法的核心要素和应用领域。

一、行动学习法的优势以及核心应用领域

(一)   应用行动学习法与传统培训法的优势体现

从培训绩效上比较：学习方式的不同对学习效果产生直接的影响, 根据相关心理学和记忆学研究得到，我们通过表1 的比较中, 我们可以看出。^[1]

表1不同学习方式对学习的效果以及提升知识与技能比较^[1]

行动学习除了以上优势外，还体现在行动学习能个人和组织都获益。学习者的主要收获包括能打破思想、行为和信念的改变，让行为符合信念和价值观，并且变得更有效率。行动学习法减少学习和应用之间的时间落差；让学习者专注在结果和过程；焦点集中在现在和未来；降低成本；给予团体成员在工作表现上的回馈机会；激发创新的解决方案；促进组织的向心力；强化组织学习的效果。

(二)   行动学习法在企业中的应用领域

根据20世纪90年代末，Michael J. Marquardt将行动学习应用集大成于《行动学习进行时》(ActionLearning in Action)。根据Marquardt的研究，目前，行动学习法主要应用于以下三个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法以及用于创立学习型组织和建设团队的训练。二是用于开发领导力确定21世纪领导者的角色以及开发领导力评估模型制定相应行动学习相应的辅助方法。三是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。^[2]

二、案例研究：行动学习法的具体应用

下面以我们最近合作的一家印刷企业的《应用行动学习法提升经理人解决问题能力》的项目为例详细讲述行动学法在经理人问题解决培训实践中的应用。

A公司是目前国内民营印刷公司规模最大的一家印刷包装企业之一，它的远景是成为一家全球性印刷包装方案解决商。近几年随着业绩的增长和客户所在区域的扩张，现已越南、印度、欧美等国家设厂，因此对集团总部业务部最高主管以及分公司总经理的解决问题的能力和全球运营的能力要求更高。应集团总裁要求需要开展应用行动学习法提升经理人解决问题能力学习项目，同时他表示强力支持本次活动。依据我们前期的规划与建议，主要分为以下七大步骤：

(一)     启动项目制定行动计划

作法：此次是由集团总部人资中心作为发起人，以《经理人解决问题能力》为学习项目。包括确定研究的课题范围、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式。并指派培训经理全程跟踪此项目。研究的课题范围主要是：面对全球客户的急速下单快速交货的要求，对企业经营问题；品质和交期问题，供应链问题等等所有涉及的工作中遇到实际问题，进行解决。并提出了交付成果和验收的方式，以总结报告和成果展现方式为验收方式。

点评：行动学习是通过解决工作中遇到的实际问题的过程中学习,所以首先要做的是明确学习的主题,选择拟解决企业实际工作的何问题。行动学习主题选择要具有现实意义的也就是解决问题了能够给个人和组织带来效益,另外主题还需要急迫性、重要性才能激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习是关键要素,所以选择学习主题是否成功在很大程度上已经决定了该行动学习项目的成败。其次就是要有专门的负责全程跟踪与监督。

(二)   组建团队确定学习方式

作法：选择并明确行动学习的主题之后,就是成立行动学习的团队。人力资中心根据高层指派学员的情况，成立6个行动学习小组，每组6-8人，选出小组长，选择好外部支持专家，确定学习方式为：培训模式先集中培训然后单位实操-小组集中培训-集中专题研讨会-撰写报告-成果展现等。

点评：行动团队一般6～8人组为最佳，每组选出一个组长负责跟进学习计划。团队成员必须能优势互补,有不同的知识结构和工作经验,一方面对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性，另一方思维比较活跃，善于质疑和反思，才能达到突破常规思维创造性的解决问题。行动学习的外部支持专家也是一个非常关键的角色,不但起到传授知识的角色,同时承担了煽动者的角色,所以在选择该角色人物时要考虑其知识结构以及工作经验同时更要考虑其激发学员学习和思考的技巧。

(三)     制定流程学习问题解决工具

作法：集团人资制定了质疑和反思的流程，要求每组团队成员对自己组的选题要不断的反思，经过5-7轮的反思。外部专家传授解决问题的工具与流程，练习解决问题的工具主要包括：头脑风暴法，六顶思考帽，水平思考，思维导图，因果分析法，问题澄清法，价值链，鱼骨头图法，KJ法，横向思维，换位思考，评估矩阵法等等等工具。学习问题解决的流程：一是找关键时件和现象；二是找问题的障碍；三是聚焦重要问题；四是把问题逻辑化、系统化（如问题细节复杂；五是把问题按轻重缓急排队；六是把问题转换为目标；七是自由讨论解决问题的方案；八是再次界定问题并验证目标假设；九是对方案进行评估筛选；十是制定行动计划；十一是执行行动方案；十二总结并固化分享给组织其它人。

点评：在行动学习的过程中，团队互动必然会产生各种各样的问题和矛盾，团队需要直面这些现象，因而在痛苦的过程中体会到自身解决问题能力的缺陷，从而自我意识到并接受和强化相关团队建立技能、倾听技巧、提问题技巧、头脑风暴、深度对话和团体决策技能的训练，当然个人的强项在行动学习过程中也得到体现、承认和加强。外部专家传授解决问题所需的工作与流程接下来就是要向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识和解决问题的经验,同时成员之间并一起分享各自的工作经验。结合所学习的基本知识和共享的工作经验,对行动学习项目所提出来的所需解决问题进行重新定义。

(四)   重新定位问题并制定方案

作法：每组根据自己的选题重新定位问题，根据外部专家所传授的工具进行应用，分析问题的真因，聚焦重要问题，把问题转化为目标等流程，制定问题解决的方案。

点评：在这步过程中：外部培训专家鼓励学员提出各种解决问题不断讨论、反思和碰撞，让学员借助头脑风暴法、思维导图法、六顶帽子法等方法。利用问题解决的流程，鼓励团队成员提出各种解决问题的创意和思想,不断深入讨论和碰撞提出解决问题的可行方案,并确定最优方案。

(五)   行动承诺执行方案

作法：每组对所选主题，制定方案后，开始执行。行动学习的成果必须向发起人及其执行团队正式汇报，每一个团队成员都必须回答执行委员会的质疑，没有任何例外。加上催化师对行动学习的全程跟踪，对照学员个人改进计划观察其行为，定期给予反馈和辅导，学员在此强化训练环境中，一定会采取相应的行动，从而发生行为的改变，导致学习的发生和绩效的提高。

点评：展示和评价解决问题方案,并进一步优化修改方案。行动学习的项目以解决问题为结果导向,所以必须拿出解决方案,该步骤就是把整体方案向企业相关人员展示和讲解,根据相关人员对解决问题方案进行评价和建议进行进一步修正,形成最终方案后开始执行。

(六)   总结和评估行动学习方案

作法：发起人对本次学习行动召开总结大会，根据制定的激励方法激励本次学习行动中表现好的团队和成员，评估本次行动学习项目的成果，以及取的成绩。

点评：行动学习是一个及时的反馈与评价过程,通过学习者也是合作者之间的互相建议和互相监督,时刻探索和理解问题的变化,对涉及到整个团队的管理问题,共享最好的解决方案。

(七)   展现行动成果并固化推广

作法：将其本次解决方案进行固化即解决方案精细化，流程化，标准化。分享就是将其这些解决方案分享给其他事业群和分公司。

点评：固化分享是为了让学员能够能够在思想上和价值观上达成一直，推动行动学习的前进。在本次A公司固化的解决方案主要包括：IT包装盒多样少量订单标准化裁纸方案；复合型防伪印刷铝板标准生产方案；客户急单三地同时设计标准化解决方案等，解决了企业目前存在众多难题。行动学习最终给企业带来效益，也给学习者带来个人能力的提升，同时也给企业人力资源部门培训规划人员带来培训绩效的提升。

三、 企业成功应用行动学习法的关键

(一)   高层大力支持与重视

高层管理者的大力支持和重视在行动学习法的应用中显得非常重要。只有高层管理者对行动学习的项目高度重视才能引起学习团队成员在思想上的足够重视，才能从组织层面确保行动学习项目顺利展开。

(二)   激励团队成员

行动学习项目的周期一般都比较长,整个学习过程漫长且破费心思,为了确保行动学习团队成员在该过程中充满激情和活力,并不断在反思的过程中提出新的思想和创意，组织不仅要对学员进行精神上的激励也对学员进行职业升迁的激励。要确保行动学习项目的成功还要对团队成员有相应的绩效考核,并紧密同其的薪资、晋升等挂钩,从制度层面保证团队成员的理性行为,促进行动学习项目的顺利开展。

(三)   成员积极交流互相学习

行动学习是团队合作进行学习的过程,是培养团队合作精神的一种非常有效的方法,团队成员通常有着复杂的经历和不同的教育背景,团队成员,积极交流、合作与互相学习、互相支持的态度是行动学习项目成功的前提,同时小组成员需要给解决冲突与问题、创造一个宽松的环境、良好的气氛、并且互相学习、合作与支持，进行知识共享才能完成学习目标。^[3]

(四)   有效组织及时评估与反馈

行动学习必须要有一个有效的组织，包括发起人，行动学习团队，催化师，外部专家，监督者，裁判者等等，经过认真组织与执行，全方位合作才能提升培训绩效。行动学习是一个及时的反馈与评价过程,通过学习者也是合作者之间的互相建议和互相监督,时刻探索和理解问题的变化,对涉及到整个团队的管理问题,共享最好的解决方案。

行动学习的理念和方法,为解决企业运营中存在的问题提出了系统、有效的方法,较好地解决了参与者的范围、学习与实际运作的关系、课堂案例的来源。让企业中高层管理人员和一线业务人员的沟通能够更加顺畅，在业务上能够更加互相支持。从而解决企业对培训绩效的有效性等问题。同时让团队成员以学习的方式对待工作、掌握一种终身学习的学习模式,并且能在企业的各层次组织中形成一支稳定的学习和指导人员队伍,支撑企业学习、创新长期进行下去的文化和机制。

 

第二篇：HR经理人

“HR经理人”中HR是什么意思，怎么来的？ 什么是HR “人力资源”这个名词最早是外企带进中国来的。现在，中国的企业学习国际先进的管理方法，原来的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子。然而，仅仅换名字是不够的，我们还应该走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在做些什么。 人力资源竟然这么复杂 ---- 据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍，摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫·乌尔里克的理论。 有关人力资源的对话 ---- 问：摩托罗拉人力资源部的目标是什么？ ---- 答：提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得卓越的结果。 ---- 问：您认为，人力资源工作的最高境界是什么？ ---- 答：平衡商业利益和人的利益，不要让两个利益对立起来，而让这两个利益紧密相连，使大企业里的员工都有主人翁精神。 ---- 问：留住人才的秘诀是什么？ ---- 答：一方面是物质回报、上升的机会。另一方面是尊重、发展空间、关系和谐、职业机会、是否公平。我们在与员工签约的时候，强调：“你不要只看这张合约上写下的有形的承诺，同时，我们还对你有无形的承诺，这就是尊重、公平对待。” ---- 问：您选择人力资源员工时看哪些品质？ ---- 答：首先，要能代表摩托罗拉的企业文化，就是说要有高尚的操守，要尊重人。这是原则。 ---- 其次，要有客户服务精神。其它部门、员工都是人力资源部的内部客户，我们要提供解决方案，不能局限于就事论事的层次。第三，要有团队精神。（我忍不住问，您谈了这么多，为什么还没有提到诸如知识背景、性格、沟通能力这些素质呢？李重彪笑了，说：）这些并不重要，做人力资源的员工也不一定需要多高的学历。前面我谈过人力资源部的职能，有些职能与人打交道多一些，对沟通能力要求高一些；有些职能可能内向的人更胜任，比如薪酬调查、分析。但这些都可以学。目前在摩托罗拉从事人力资源工作的员工的学历包括工程、文学、社会、科学、工商管理、会计、心理学、医学、外贸、法律等等。在人力资源部门内部，有定期轮换制度，每18个月员工可以换一个部门，比如功能部门的和业务部门的轮换，做薪酬的可以调去做组织发展等。做好人力资源工作，人品比技巧更重要。只有自己公正、尊重别人，才能取得别人的信任。

HR作为一种能体现商业组织竞争优势的资源，它是由一定量的合格而且敬业的人组成的团队。这个团队要确保其成员：?能干事儿?：具备企业所需之核心胜任力与岗位相关胜任力。?愿干事儿?：热爱该组织，该岗位及工作环境，并愿在工作中不遗余力。?干正事儿?：所作工作符合组织价值理念，支持组织远景与战略。?干了事儿?：在实际工作中工作卓有成效。除此之外，这个团队还需确保人数的?一定量?。这意味着：人不够时，呈现人力资源匮乏，需立即补充；人过剩时，多余部分不属于人力资源，而属于额外负担。HR作为现代企业的一种管理实践，它主要指管理者围绕下述3个P所采取的政策与做法：岗位(Position)，人员(People)，绩效(Preformance)。首先我们要界定岗位使命，职责，及入职要求等；再以次确保将合适的人放在合适的岗位上；归根结底要确保该岗位上的人工作卓有成效，实现岗位使命与关键绩效。HR作为一门学问，它是技术，艺术和?心术?的完美结合。作为现代企业的一个职能部门，它往往体现四重使命：业务伙伴（Business Partner）。变革领袖(Change Agent)，员工向导(Employee Champion)，行政专家(Administrative Expert)。