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吉林农业大学发展学院

 ××课程论文

浅谈企业流程再造与组织变革（题目）

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（改成完成日期）

浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目）

[摘要] 企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。

[关键词] 企业  流程再造  组织变革

Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and Organizational Change

[Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible use of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.

[Keyword] Corporation Business Process  Reengineering Organizational Change

目  录

中文摘要........................................................... 1

英文摘要........................................................... 2

前言............................................................... 4

一、企业流程再造与组织变革概述..................................... 5

（一）企业流程再造与组织变革的相关概念............................. 5

（二）对企业流程再造和组织变革的认识............................... 5

二、企业流程再造与组织变革的原因分析............................... 6

（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战....................... 6

（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端....................... 7

（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革........................... 8

三、企业流程再造与组织变革的过程分析............................... 8

（一）企业流程再造的方法........................................... 8

（二）企业流程再造的原则........................................... 9

（三）企业流程再造的程序.......................................... 10

（四）企业流程再造实施中的误区.................................... 11

四、企业流程再造与组织变革的结果分析.............................. 12

（一）产生了新的组织形式——流程型组织............................ 12

（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势...................... 13

（三）企业流程再造的未来前景...................................... 13

结论.............................................................. 15

参考文献.......................................................... 17

前言：20世纪90年代兴起的企业流程再造（BPR）是对传统管理模式的挑战，成功实施BPR将极大地提高和改善企业的经营绩效。流程再造是伴随着信息化时代的到来而产生的一场管理革命。企业流程再造是适应于现实需求的管理思想，是一种管理上的创新，它不再遵循传统分工的原则，而是“彻底改变现有作业流程，重新构建组织结构，以期在衡量企业成功与否的关键因素上，如成本、质量、服务及工作速度等方面获得显著改善”。 流程再造是以面向顾客需求为出发点，以企业流程为对象，以对企业流程进行根本性彻底的重新思考和设计为主要任务，以简化和优化流程为手段，以提高和改善绩效为目标的管理学革命。

企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的方法；一系列的指导原则；企业流程再造的过程。在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。

实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。

一、企业流程再造与组织变革

企业流程再造这个概念最早是美国的管理大师哈默博士于1990年在《哈佛商业周刊》中提出，1993年哈默与美国管理咨询专家钱皮先生合著出版了《企业再造——工商管理革命的宣言》一书，系统地介绍了企业流程再造理论的含义及实施问题，标志着流程再造理论的成熟，该理论提出后，在西方国家取得了极大的成功，并迅速风行全球。

传统的企业组织结构建立在职能和等级的基础上，随着经济全球化的发展，这种结构已经不能适应当今竞争环境的要求，在机遇和困难面前显得缓慢和笨拙。企业流程再造对许多传统的组织结构提出了挑战，它强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客。

企业流程再造其实是一种改进哲理，它通过重新设计组织的流程，使这些流程带来最大增值，从而获得绩效改善的目的。

（一） 企业流程再造与组织变革

1．流程与流程再造

流程是工作间的传递和转移关系，哈默和钱皮把流程再造定义为:“流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”^[1]

2．组织变革的概念

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。

企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织各要素相互联结的框架。组织结构是产生效率的重要因素，一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，是组织管理模式和业务流程的最直接的反映。企业组织结构的变革既是企业流程再造的内在要求，也是其外在表现形式之一。

（二） 对企业流程再造和组织变革的认识

哈默和钱皮提出的企业流程再造的重组目标是周期时间缩短30%，成本降低40%，顾客满意度质量和收入增加40%，市场份额增加25%，但是根据钱皮的调查显示，70%的项目是没有达到预期目标的。

在较高的失败率面前，人们开始反思，其实传统的组织分工理论并没有过时，在现代企业里仍然拥有十分强大的效力，试图全面抛弃传统的组织管理理论，采用一种全新的组织管理理论是不现实的。^[2]

更加具有操作性的做法应该是扬弃早期所宣传的激进式的再造主张，促使其与其他的管理理论中的新东西相融合，形成一种可调和，更接近企业现实，更有利于绩效改进的管理思想。

尽管学者们对企业流程再造和组织变革的认识有所不同，但是有几点是得到大家肯定的：

1．流程再造的出发点是顾客需求

流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。从顾客的需求出发分析流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品和服务，是流程再造的出发点。

2．流程再造的对象是流程

流程是指为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，它强调的是工作如何进行，而不是工作是什么，这是再造理论的精髓，是打破传统分工理论框架的基础。

3．从根本上重新设计流程是流程再造的主要任务

重新设计不是指改进或小修小补现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，放弃不适宜的原则和方法，进行彻底的重新设计，建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制。

4．流程再造的目标是绩效的跨越式飞跃

流程再造所追求的不是渐进提高和边际进步，而是在绩效方面呈现跨越式飞跃。通过流程再造，使整体工作发生质的变化，大大提高工作效率。

二、企业流程再造与组织变革的原因分析

随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。引起组织变革的因素是多种多样的。其中，最主要的因素有以下几点：

（一） 组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战

组织结构是实现组织战略的基本手段，组织外部环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。例如整个宏观经济环境的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，竞争观念的改变等等，都会引起企业组织结构的改革。

随着信息时代的到来，企业的外部环境发生了根本性的变化。企业正处在以顾客、竞争、变化(3C)为主要特征的新格局中，市场由卖方市场向买方市场转移，技术更新速度加快，产品生命周期缩短，这使得传统的管理理论已不适应发展的需要。

企业面临着巨大的挑战可以归纳为以下三个方面：^[3]

1．来自顾客的挑战

20世纪80年代以来，由于生产技术的不断发展，劳动生产率不断提高，产品的大量生产已使市场逐渐饱和，大部分的产品市场都成为买方市场。买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

2．来自竞争的挑战

除了面对顾客的挑剔，企业还必须应对同行之间的竞争。在市场中，竞争无时无刻不存在，但今天的竞争与以往相比，更为激烈和残酷:竞争范围空前扩大;竞争手段越来越多;竞争结果空前残酷。

3．来自变化的挑战

计算机技术和通讯技术的发展，把我们的工作和生活推向了一个崭新的时代。新产品的开发周期不断缩短，产品的生命周期也不断缩短。同时市场的全球化，使各国的市场再也不是一个封闭的市场。市场变化的影响因素完全在想象和控制之外，市场变得越来越变幻莫测。信息社会的到来，不仅使周围的环境发生了质的变化，同时也要求我们的内部组织结构必须有质的改变。信息技术的发展，要求利用这种技术，最大限度地为本企业创利。这就向以往的组织机构形式提出了挑战。

（二） 组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端

组织内部也有变革的动力需要，例如，当组织成员中知识型员工所占的比例日益增加，员工要求参与管理的需要就会增加，或者当组织从创业期向成长期，成熟期发展时，原有的部门设置，责权体系甚至企业文化不再满足新形势的需要。其弊端具体表现为：^[4]

1．分工过细，对市场反应迟缓

传统的企业组织结构是基于过去的社会分工理论产生的。随着生产专业化程度的提高和生产规模的扩大，企业管理分工也不断发展，管理层次逐渐增多。管理层次的增多，将导致指挥链的延长，信息传导与沟通的成本急剧上升，甚至可能会造成信息在传递过程中失真，阻碍了企业的进一步发展。

2．信息传递渠道较长，企业对内外信息反应较迟缓

在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果:一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策无法得以快速、切实执行;二是在快速多变的市场竞争环境中，无法对客户的需求做出及时、准确的反应;三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

3．组织机构臃肿

为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。因此，人事负担已成为众多企业难以承受的重负。此外，在企业运行时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地出现本位主义和相互推委现象，也不利于形成良好的企业文化。

   （三） 现代管理理论的发展促使企业寻求变革

哈默与钱皮提出：应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。成功的实施企业流程再造项目后，主要会在四个主要方面产生明显的成效：^[5]

1．强化对客户有价值的流程

企业流程再造的核心是为了提高客户满意度，改善企业的流程，从而以更低的成本，更快的速度向客户提供其需要的产品和服务。

2．强化企业风险管理

通过企业流程再造就是要通过规范的业务流程降低企业的风险。

3．优化成本

通过企业流程再造，企业希望能够降低相关成本，优化配置有关资源。

4．缩短工作完成时间，提高工作效率

企业通过缩短企业内各业务单位从收到外部或者内部客户指令到完成任务的时间。

    

三、企业流程再造与组织变革的过程分析

（一） 企业流程再造的方法

1．企业流程再造主要有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。

系统化改造法是指通过深刻理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上建造所需要的新流程。

全新设计法是指从根本上重新考虑产品或服务的提供方法，设计全新的流程。

系统化改造法是以现有流程为出发点，通过消除各种非增值活动，消除浪费，简化和整和必要活动和任务来完成设计工作。全新设计法则是从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计新流程。一般说来，系统化改造法常用于改进短期绩效，而全新设计法通常用于中长期竞争的策略。

2．然而，在实践中，我们通常不能确定选用哪种方法，除了要考虑组织实际所处的环境和面对的情境外，我们还要考虑两种方法各自的优缺点。

系统化改造法的优点在于可以通过一点一点地改变来实现，这是一个积累的过程，因此能够迅速取得收效，实施起来风险较小，对正常的生产经营活动的干扰少。

缺点在于它仍然以现有流程为基础，很难创新一种新流程。

全新设计法的优点是抛开现有流程的束缚，从根本上重新思考业务的提供方式，这种方法能够带来绩效的飞跃改善，全新设计流程是从目标开始，逐步倒推，设计所需要的流程。

缺点在于实现所要求的组织变革很困难，而且实施起来风险较高，对正常运行干扰较大，员工会担心个人得失，拒绝这种方法，因此在实施全新设计法时要同时进行企业文化的改造。

因此，在实践中通常是结合这两种方法，扬长避短，来达到企业流程再造的目的。

（二） 企业流程再造的原则

1.以顾客满意为导向

从根本上说，企业流程再造就是站在顾客的立场上重建企业，顾客需求就是企业流程再造的出发点。从顾客满意做起，是企业再造的一大特征，因此，流程再造强调以顾客的需求来决定公司业务流程的内容。对业务流程进行彻底的更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续改善带来了新的生机，这正是流程再造的核心内容。

2．以流程为核心

企业再造不同于以往的任何企业变革。再造不仅是机构调整，不仅是减员增效，甚至也不仅是单纯的重新设计建造企业流程。企业再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，且这些流程会随着市场变化而不断改变，每个流程由各类专业人员组成的团队实施。以流程为中心，要求企业流程的再造围绕结果进行，即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、实施流程。在企业流程再造过程中，应把原来的职能管理资源进行整合，将这些专业化的流程体系连接起来，以客户需求为中心进行流程梳理。

3．坚持以人为本的团队式管理

企业流程的再造并不是非常顺利的。据统计，大约有70%的企业都失败了。这并不是企业流程再造理论本身存在问题，哈默认为:失败的原因是忽视了人。因此在企业流程再造的过程中，要坚持以人为本的团队式管理模式，既要关心流程，更要关心人。企业流程再造将组织扁平化，这意味着可供员工追求的等级职位必将减少，改造后的新型组织的基本构成是流程团队，流程团队的成员必须是复合型的专业人才。这些专业人才不仅要具备现代知识、综合观念和敬业精神，而且必须专注顾客利益，为顾客创造价值，为顾客提供效果满意的工作。在激烈变动和竞争中挣扎的现代企业，必须以流程为中心组建工作团队，在这样的企业里，每个人都关心整个流程的运转情况。

（三） 企业流程再造的程序

1．企业流程再造诊断

    企业流程再造要以选择“关键流程”为突破口，挑选的原则有四个：

（1）关注企业跨职能部门的业务流程

（2）绩效低下的流程，又可称为功能性障碍流程

（3）重要的流程，重要与否的标准是对市场影响程度，具体说来即对顾客的注意度最有影响的流程

（4）最有可行性的流程

甄选关键流程非常重要，因为一旦关键业务流程甄选失误，则整个业务流程改造的努力方向就发生了错误或偏移。因此在实施具体的企业流程再造之前必须慎之又慎。

甄选完关键流程后，就要了解分析关键业务流程，发现和研究现有流程的弊病，企业在查出流程中的问题之后，还要针对具体问题分析病因，在梳理现有关键流程的基础上，全面分析流程各个方面，把关键问题挑选出来，总结出来，为企业流程再造的实施做好准备。

2．企业流程再造策略

企业流程再造是将原来按职能划分进行的管理方式，转变为以业务流程和具体任务为中心来重新整合。企业再造是从设计一个或数个基本的业务流程开始的，业务流程改造的基本原则是:执行流程时，插手的人越少越好;在流程服务对象(顾客)看来，越简便越好。企业的流程再造应该建立在这一原则之上，在流程诊断的基础上，系统地针对关键业务流程的主要问题提出建议并进行权衡，拟订新的业务流程方案。

3．企业流程再造的实施与持续改进

（1）企业流程再造实施的准备

企业流程再造的一个重要准备工作就是要建立起适应这样一项转变的企业文化，并为新的业务流程而重新设计组织体系。企业流程再造的开发首先就是企业文化，管理机制与组织结构的改革和开发，然后才是技术实施过程。冲破原有的观念和习惯做法，建立积极向上追求变革，崇尚效率为特征的企业文化是第一位的。

企业流程再造是面向流程的再造，它突破了企业现有的以直线职能为基础的组织结构，要求先建立流程，然后根据流程设置“扁平化”的组织结构，精简管理层次，这样整个系统反应速度快，运行效率高。

（2）企业流程再造的实施

企业流程再造往往是对企业全方位的变革，影响到企业管理的各个方面，各个层次，因此，在对企业进行全面业务流程体系再造之前，要对部分业务流程实施试点再造，并有步骤，有计划地切换试点。

在完成企业流程再造的试点和结构后，进入全面推进企业流程再造的实施阶段，这个阶段要解决的核心问题是，如何才能顺利推广试点流程再造的模式。解决这一问题至少有三个比较实用的办法：一是要加大对企业流程再造以及企业文化变革的重要性和必要性的宣传；二是要加大培训，对各个流程相关部门和员工说明在新的流程中他们的定位和工作职责的变化，以及考核评价方式的变化；三是建立流程再造推进的管理体制，要有专门的流程再造实施团队。

（3）企业流程再造的持续改进

企业流程再造不是一劳永逸的，是一个持久的动态的过程，因为市场是变化的，供应商是变化的，顾客是变化的，一个时期是先进的，能创造竞争优势的业务流程，在另外一个时间则可能是落后的，束缚企业发展的流程。因此，很有必要建立一个系统来推进流程的持续改进。

流程的执行到位有赖于项目管理，考核，薪酬等企业管理体系的完善，流程管理制度往往是这些企业基本管理制度体系下的制度，是对流程执行过程与这些基本管理制度结合层面的规定与考虑。

（四） 企业流程再造实施中的误区

当前有很多企业的决策人对企业流程再造存在许多认识误区。

误区之一：忽略了人的因素。没有认识到企业流程再造需要员工的积极参与。如果不把人的因素考虑在内，则会导致企业在实施中忽视员工的反应，即使是相对和风细雨的重组，员工的反抗和不解也是实施失败的重要因素。

误区之二：缺乏最高领导的直接推动，导致企业流程再造缺乏足够的推动力。

误区之三：没有选取关键的业务流程，不少企业最高领导没有意识到流程再造是对企业的深刻变革，认为它仅仅是改变一些基本的操作层面的业务流程。

误区之四：期望过高，以为流程再造可以解决一切问题。不愿意接受在长期效益到来之前可能会发生的一些短期损失。没有解决企业战略性，技能性等方面的问题和实现员工观念，企业文化等长期因素相应改变的情况下，要求业务流程的短期跃进。

误区之五：管理模式的变革落后，组织结构没有相应调整，仍然停留在原有的职能管理模式，高度集权，部门分割。

误区之六：缺乏对信息技术与业务流程重组相互影响，相互制约的认识。缺乏对信息技术与业务流程相互关系的正确认识与把握，将业务流程等同于IT，有的将IT独立于业务流程之外，造成信息系统与业务流程的脱离。

误区之七：将企业流程再造理解为压缩组织规模，裁减员工，纯粹地以资本代替劳动，以技术代替劳动，造成大量裁减员工，与企业流程再造的思想内涵相背离。

误区之八：把企业流程再造看得过于简单，认为可以一次计划好并完成，忽略了持续改进的过程。

误区之九：对新流程没做试点，很多企业由于费用和时间的原因，没有对新流程进行试点检验，其实，清理失败流程所花的费用和时间要比试点花费的更多。

误区之十：任命IT部门作为企业流程再造的执行者，虽然IT是业务流程重新设计的支撑力量，但是成功的实施项目一定是由业务部门而不是IT部门推动的。

四、企业流程再造与组织变革的结果分析

（一） 产生了新的组织形式——流程型组织

企业流程再造的对象虽然是业务流程，不是组织结构，但必然伴随着组织结构的变革，保持原有陈旧的组织结构而进行企业流程再造不可能达到预期的效果。知识经济背景下，高效的业务流程应是一个对市场的快速变化做出快速反应的流程，就需要一个与之相支持的组织结构，扁平化的组织结构、团队小组的运作方式、“以人为本”的核心价值观的形成是流程再造的趋势。

流程型组织就是一种扁平型组织结构，它打破了职能部门之间的隔阂，促使信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。

此时，流程型组织中原有职能部门的设置功能弱化，原先存在于各部门内部的资源释放出来，借助信息平台搭建的网络，根据市场机会进行灵活的聚集和解散。

流程型组织具有以下特征：^[10]

1．组织结构围绕核心流程，而不是部门职能建立，传统部门之间的边界被消除了，这要求流程负责人对每一个核心流程负责。

2．流程型组织的建立必然会带来组织结构中垂直层次的扁平化。

3．管理任务被交给较低的层次，大多数的员工在围绕核心流程而建立的跨专业，自我管理的团队内工作。

4．团队组成了流程型组织的基本单位，而不是个人，在流程型组织中，工作和工作的管理更多的是由团队，而不是个人完成。同时，团队是围绕核心流程建立的，而不是仅仅局限于部门的范围内。

5．客户驱动着流程型组织的绩效。组成流程型组织，工作流程必须以满足顾客的需求为基础，员工们将与客户和供应商频繁地直接接触，流程型组织非常强调顾客满意度，必须从流程的角度考虑，从顾客开始。

（二） 流程型组织与其他组织形式相比具有的优势

哈默在《流程再造》中曾为我们展示了这样一个经典案例，来说明科层式组织面对一对一的生产或一对一的服务的低效。^[11]

 IBM信用公司的主要业务是为购买自己设备的客户提供融资服务，原有的贷款流程分为五大步骤：

1．销售代表提交客户贷款申请书

2．信用部审核客户信用状况

3．经营部审核贷款合同细节

4．物价员审核贷款利率

5．办事组邮递合同书

按照这样的流程，IBM信用公司每办理一笔贷款平均耗时6天，最长为14天。依据亚当·斯密劳动分工理论建立起来的这种科层组织结构一直存续了两个多世纪。无论U型(一元结构)、H型(控股公司结构)、M型(多分支公司结构)三种组织结构的基本类型，还是企业在不同的经济发展阶段所采用的直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制，都能看到劳动分工理论的原型。在这些组织结构中，企业按照劳动分工原则设置多个职能部门(如生产部、人事部、财务部、销售部、研发部等)，各个部门在职能专业化的基础上进行劳动分工，按照公司赋予的职责权限开展工作，遵守系统化的工作程序；员工工作内容单一，追求业务熟练，被认为是“经济人”。

但是伴随着计算机技术、网络技术和通讯技术的广泛运用，人们发现在现今世界里，企业所面临的经营环境如顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律等几乎没有一样是可以预料或保持不变的。这就要求企业能对万变的市场和竞争做出快速、有效的反应，在变化的环境中求得生存和发展。

于是在低效率面前，IBM信用公司决定将原有的科层式组织调整为专案式组织，原先每个步骤都需要不同部门的专业人才来处理，现在变革为由一个综合办事员统揽整个工作，并设置专家支持帮助处理特殊事项。新组织模式的效果非常明显，办理贷款的时间从7天减为4个小时，在工作人员有所减少的情况下，工作量增加了100倍。

（三） 企业流程再造的未来前景

随着世界经济的发展，流程再造的名字也许会消失，但是流程再造的内涵是不会消失的，因为世界在变，环境在变，唯一不变的就是变化，在面对以顾客、竞争、变化(3C)为主要力量的挑战中，企业只有通过变革求得生存和发展。

企业流程再造是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新，它将导致组织结构，企业文化，信息技术的同时变革，并在客户服务，质量，成本，速度等方面引起绩效的重大改善。许多公司都大力推行和实施了企业流程再造工程，并获得了良好的效果。

根据普华永道公司的调查，《财富》杂志500强公司的78%和英国68%的公司都在进行一项或者多项流程的流程再造，企业流程再造已经成为公司用来驱动自身迎接挑战的一种方式。企业流程再造是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新，它将导致组织结构，企业文化，信息技术的同时变革，并在客户服务，质量，成本，速度等方面引起绩效的重大改善。许多公司都大力推行和实施了企业流程再造工程，并获得了良好的效果。

结论：企业流程再造(BPR)是当今管理界的热点之一，它的兴起和发展引起了企业前所未有的变化，我们在对它的理论进行探讨的同时，对其在实际中的应用也予以极大的关注，这样全新的管理思想能够更加显示出其强大的生命力和光明的发展前景。企业要想在激烈的市场竞争中站于不败的地位，必须根据企业自身的情况进行相应的企业流程再造。

然而，在实际的操作过程中，不同的企业会遇到不同的困难，需要企业根据自身实际选择适合自己发展需要的方式，以达到通过流程再造增强企业竞争力的目的。

致  谢

这次课程论文能够得以顺利完成，是所有曾经指导过我的老师，帮助过我的同学，一直支持着我的家人对我的教诲、帮助和鼓励的结果。我要在这里对他们表示深深的谢意！

首先，感谢我的指导教师——王娜导师，在我的论文撰写过程中王老师给我提供了极大的帮助和指导，帮我改正了不少错误，使我顺利完成了此次课程论文。

其次，要感谢我的学校，感谢所有曾经为我们专业任课的老师，老师们教会我的不仅仅是专业知识，更多的是对待学习、对待生活的态度。学校图书馆内的资料也给了我很大的帮助，使我获得了很多国内外关于流程再造方面的信息，让我对流程再造有了深刻的认识，丰富了我的知识。

再次，感谢我的同学及其他好友，因为有你们的帮助，我的论文得以顺利完成。感谢你们！

最后，还要感谢我的父母，你们是我力量的源泉，只要有你们，不管面对什么样的困难，我都不会害怕，谢谢你们对我的支持与鼓励！

参考文献

[1] Michael Hammer,James Champy .Re-engineering the corporation:a manifesto for business revolution,Newyork,1995.

[2] Maureen Weicher,William W. Chu ,Wan Ching Lin,Van Le,Dominic Yu.Business Process Reengineering: Analysis and Recommendations

[3] 李桂艳.浅析企业流程再造.科技与管理,20##年第4期：55～57

[4] 张薇.论企业流程再造与组织结构变革.湖南财经高等专科学校学报,2006, 22(101)：82～84

[5] 罗家德.矩阵式组织的实践.销售与管理,20##年第11期：16～18

[6 Joe Peppard,Philip Rowland.the Essence of Business Process Re-engineering, Prentice Hall Europe, 1995

[7] 刘春平,黄丽.谈业务流程再造.甘肃农业,20##年第10期：171

[8] 王璞，曹叠峰.流程再造.北京：中信出版社，20##年12月.48～93

[9] 王璞，曹叠峰.流程再造.北京：中信出版社，20##年12月.97～99

[10] 梅绍祖，[美]James T.C.Teng.流程再造——理论，方法与技术.北京：清华大学出版社,20##年2月.328～329

[11] 罗家德.矩阵式组织的实践.销售与管理,20##年第11期：16～18

课程论文任务及成绩考核表

题目名称及要求：

 

论文内容及工作量：

指导教师评语：

                                                  指导教师：

                                                              年  月  日           

 

总评成绩：

                                                  指导教师签字：

                                                              年  月  日