下一个倒下的会不会是华为

华为的成功首先在于，将“秀才”造就成具有同一价值观和统一意志的“战士”，同时又避免将“战士”扭曲成“奴才”。

视野、意志、品格--------任正非送给年轻人的人生格言

由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者

华为没有成功，只有在成长

危机感常在

无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：

1、 不能相信自己无所不能

2、 市场只靠纵向产品不够

3、 高利润和模块化产品可能带来困境

任正非说：10年来我天天思考的是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

盛世危言

让听得到炮火的人作决策

任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人

没有安全感才是内心得以强大的好事

人感知自己的渺小，行为才开始伟大

用利益分享的方式，将组织的才智粘合起来

在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队 华为的力量来源于组织整体

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化

华为独特的企业文化就是任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃思想力

企业成长动力来自于矛盾

实践是痛苦的

攻城略地，开疆拓土

竭智：绞尽脑汁去思考

竭力：冲锋在前

繁荣常常是透支了未来，美丽的玫瑰总是生长在带刺的枝头。

盛极而衰，不一定是必然规律。但红得发紫（木炭）总会成灰。

华为在过去一直保持清醒的头脑，通过自我批判统一了思想和步伐，构筑了独特的自洁机制，形成了以客户为中心，以奋斗者为本，长期支持艰苦奋斗的核心价值观

开放、妥协、灰度的管理哲学

华为“葵花宝典”：以客户为中心，以奋斗者为本，长期支持艰苦奋斗+开放、妥协、灰度 以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

对内的生态环境，核心是唯客户至上，还是唯领导至上？

全球员工内心中要确定最重要的领袖是客户，而不是你的直接上司；你的收入取决于对客户的贡献，而不是良好的上下级关系与周边关系。

华为的过去，不说明未来。西方垮掉的大公司，都曾经有过美好的过去。华为应格外珍惜过往的积累，长期坚守核心价值观不动摇，坚持自我批判不动摇，不走样。唯如此，才能在日趋动荡的全球市场艰难前行，岿然不倒。

开放，必定充满着阵痛

我们不想成为了世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上！

企业不能适应变化，以柔软的身段去创新和提升，溃败及没落是必然的

固然，国家的进步、制度的变革是重要的，华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”

悟道、布道、践道、殉道

思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己

变化是永恒的，所以观念也要随之改变，思考一刻也不能停息

思考是孤独的、实践是痛苦的

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力

眼睛盯着客户，屁股对着老板

在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

如何围绕消费者的需求，为公司定位，这管理者定位，为公司的产品定位

客户永远只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出

企业=创造顾客

苹果公司的成功不是技术，不是产品，是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂

彩虹乍现之后一切照旧，甚至更加黯然失色

市场演变如戏剧般残酷

春花烂漫，瞬间迎来遍地黄叶，一个变化快于变革的时代真正降临了

机会主义：盛有毒酒的金杯

市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大

创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭

远离资本力量的诱惑与控制，资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地催毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患

活下去是根本

胜则举杯相庆，败则拼死相救

客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇

华为聚集的是客户，而不主要是对手

华为的文化是安静的、朴实的、短音节的、单色调的，没有一点多余和含混，以及喧闹和华丽

做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是满足客户需求

要研究客户需求

富营养病

产品好、价格低、服务好

深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇

低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值

开放、合作、自我批评，做容千万家的天下英雄

这个世界最真实的存在是什么？是精神

人类终极的困惑：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？

乔布斯最本质的精神：以消费者为全部思考的原点和终点

深悉真理就在常识之中，而把常识推到极致就是宗教

万般神通皆是术

何谓企业之道？以客户为中心

性格中缺乏冒险基因的人是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫大海上的撑船的舵手、旷野中的骑士

只有偏执狂才能成功

为更好的服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。

企业家的梦想是追求成长，但内外环境的变化则是成长的腐蚀剂

允许萎缩，不允许崩溃。只要在萧条的周期中活下来了，复苏后就是强者

繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性一，而是处在繁荣包围中的人的意识

奋斗者才能生存

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗

谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的面前。个人的成长、企业的发展，无不都反复验证着这一逻辑

从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己

狼有三个特性：

1、 敏锐的嗅觉

2、 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神

3、 群体奋斗

欧洲最终会毁于过度的福利文化

欧洲几乎不可避免地要滑入动荡的深渊，原因就在于，人民从根本上信仰福利主义的意识形态，而拒绝接受奋斗与进取的清教徒主义的传统价值观。

欧洲的希望在于传统精神的回归，但人类的集体惰性却具有不可逆性；除非爆发一场摧毁性的变革或革命，不然人类的集体无意识很难走向理性

睡眠是一种罪过

工作就是人生

苦难的辉煌与辉煌的苦难

无背景、无资源，缺资本，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下

只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗 继续以责任与贡献评价人

不能让雷锋穿破袜子

不能让焦裕禄累出肝病

我们要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、成功的实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑

差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水

我们反对资历，反对无所作为，反对明哲保身，也反对一劳永逸的分配制度。我们要使公司10多万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿焕发，你追我赶，我们要让奋斗的员工分享胜利果实，要让惰怠的干部感受到末位淘汰的压力

高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感

谋定而图远

资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽

一个创造性的时代，也是一个伴随着毁灭的创造性时代，任何的创新与创造无不是以对旧事物的毁灭为代价的

开放是华为的生存之基，发展之本

先僵化、后优化、再固化

不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习

美国是一个“尚武”的国家，他们喜欢给自己树立敌人，以此使自己处于被激活的状态 变革不能太激进，会人为增加变革的成本

敢战方能言和，哪怕失败了，虽然痛苦，但却不见得是终点

商业是无民族性的，市场是无国界的，世界五百强的欧美公司，有几家是高举民族或国家旗帜的？

一将功成万骨枯。

前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。

华为文化里积淀了一种独特的风格：冷静、理性、克制以及自我批判的精神

成功看对手

前10年喧嚣、躁动、嘈杂，狼性十足，无所畏惧，发展就是硬道理；后10年隐忍、沉默、克制，于无声中图变革，静水潜流中谋扩张，不知不觉间，华为成长为世界级大公司。 让利、共赢、妥协、合作，但不结盟

左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一点，也赚了大钱。我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，汗水又浇肥了我脚下的小草，小草以低价侵占我的地盘

中国企业家的普遍困境是：你高调，别人指责你“忘乎所以”；你沉默，别人会揣测你有“难言之隐”；放大镜、显微镜和哈哈镜始终在你的周边晃来晃去，直到你悲壮地倒下、死去，一切才能重新归于安静。

在这个唾沫也能化作海啸的互联网时代

开始进入与媒体热烈拥抱的狂欢

爬坡难，成功不易，但毁灭比缔造要更加容易和迅速得多。悲剧在于，当一个企业家颠倒了自身角色，穿上了无法挣脱的红舞鞋，以涂满油彩演员的形象大放光彩的时候，那些喝彩者鼓掌者又恰恰可能是你最早的抹黑者和最终的掘墓者。而当你曾经的光芒褪尽时，亦会被大众遗忘在某个寂静的角落。

昨日指点长空，风光无限；今日遍地黄花，一派萧索。何故也？一句话：显，则险矣！争利于市，乃商人之本性，从商之要义；而逐名于朝，却是商人之大忌，经商之歧路。

名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。30年的中国商史，有太多的商界强人耐不住寂寞，在些许的成就和有缺憾的辉煌面前，被动或主动地将自己置于炫目的聚光灯下，或五色杂陈的聚会中，去寻求飞蛾扑火那一刹那的快感。

只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化

正如“扎根”于大地的植物一样，由于“扎根”这一巨大的进化上的限制，迫使植物为了适应环境，就必须以顽强的意志不停歇地从大地吸取营养和水分，以壮大自身的根须；同时，以最大的忍耐抗击和迎接毫无遮挡的风霜雨雪，炎阳酷暑，并竭力开放和伸展全部的枝叶，从而在不断地适应与改变中茁壮成长。

军队文化：纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等

军人生涯对你最大的影响是什么？任正非答道：服从

服从是军人的天职

一个以清晰目标为追求的商业组织，假使没有权威以及对权威的追随，没有等级架构以及对等级的维护，这个组织一定是一盘散沙。

成功非常脆弱，挫折常会接踵而至

19世纪的评论家沃尔特。巴杰特是这样评述英国的君主制的：神秘是它的生命，我们绝不能把魔法暴露在光天化日之下

他将自己天马行空的商业计划比作一条小溪。在一头大象面前，小溪是努力几步就可以跨越的；而在一只蚂蚁面前，却成了不可逾越的大海。

他自比大象

前半生不犹豫，后半生不后悔。经历，也算是一种财富。后悔也改变不了现状

“身陷大狱的人，没有不反复反省自己过去的成败得失的。”他对自己的评价是：“青春顽劣，皓首疏狂，坦诚天真，轻死重义。”

冒险精神，国民对欲望的张扬，高度统一的国家意志，进取与开放的原始激情，代表着那个阶段“两牙”国家的主要特征

“唇枪”代替了肉体的消灭，“舌剑”化解了暴力与血腥。妥协，这个在中国人眼里的贬义词，成为资本主义制度最具有建设性的思想营养，并最终哺育了全球最强盛的资本主义国家---美国

妥协拯救了一个民族关建立了一个帝国

在华为创立以来的10多年，正是以其“饿狼扑食”、“海盗文化”的进攻性风格，才在几乎不可能获胜的严酷环境下脱颖而出。“攻击性前进”甚至“自杀性竞争”，在一定程度上成为华为文化的标志性文身，但也成为华为进一步发展和强大的桎梏。

工者有其股

任正非自己创办了公司，却不断地将股份稀释给团队，由绝对控股变成“工者有其股”，这难道不是妥协了吗？以最大的奉献精神和牺牲精神换取了华为20多年的众志成城

有学者将任正非的这一做法称作“赎买政策”，通过显而易见的、可以量化的、富于激励的物质交换，将组织中的每个人捆绑在同一条船上，同一架战车上，驱使众人服从同一个权威，指向同一个目标，在统一的旗帜下共同奋斗。

同一个权威是谁？任正非

同一个目标是什么？世界级通信企业

统一的旗帜是什么？以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗---即，华为的核心价值观

任正非则毫不掩饰地将此比喻为“分赃文化”：一个登高一呼的海盗老大，率领着数千名的大小海盗，扑向茫茫大海中的船只，以最大的杀伐之声和最快的速度，尽情竭智地抢掠金银财宝，谁抢到的战利品最多最贵重，谁分到的份额也最大。“海盗头子”既是打劫的指挥者，又是冲锋在前的战士，还是战利品的分配者。所谓的“公平”是建立在“多劳多得”的原则之上的，是建立在效率基础之上的。这自然也对别的“饥饿”的人群形成吸引力，于是，追随者加盟者越来越多，20多年便形成了10多万人的充满战斗性的集团军。

卓越的领导者无不具有这样的“分赃精神”和妥协意识。但是这种“有肉同吃，有酒同喝”的原始性的妥协文化，也容易导致领袖迷信、个人专制与独裁，造成组织气氛的紧张与压抑。没有紧张感的企业一定会跨掉，但弦绷得太紧也会断掉。

我天天思考的是失败，对成功视而不见

任正非的不寻常之处，在于他的不断自省的能力和自我批判的精神

不能总是力排众议，用人问题更要广开言路，广泛听取不同意见

以妥协换未来

西班牙与葡萄牙为什么由盛转衰？海盗精神退化了，富则骄，则奢，则败；荷兰为什么紧随其后崛起又没落？贸易与金融至上，资本至上，实业空洞化，过度投机毁掉了帝国的繁荣。而英国后来者居上，既占据了海洋，向全球扩张，又开启了以制造业为中心的工业时代。同时更重要的是以“光荣革命”为发端，奠定了西方资本主义的制度文化，这即是以妥协替代暴力。

民主是灰色的，妥协是金色的，妥协是政治的灵魂，如果不是其全部的话

政治以冲突开始，以妥协终结

商业没有敌人，只有对手

商战中到处可见的谈判、合作、对立、冲突，达成契约的过程无不处处体现着妥协，只有妥协才能共赢。而企业内部的决策，团队之间的合作，也只有靠互相之间的妥协才能达成，不然企业就会被内斗或独裁的“企业政治”所打垮

任正非以利益妥协作为一种凝聚团队的手段，推动了华为的迅速崛起，又以螺旋式自我否定的方式，对“妥协”一词有了更深刻的认识：妥协不仅是一种手段，更应成为一种思维方式；妥协不但是利益分享，更要体现在权利的分享；妥协不但指市场竞争中与竞争对手的合作共赢，也包含了团队之间尤其是高级干部之间的胸怀与包容

在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有不妥协，方能显出英雄本色。但是这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的方法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处。

妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标 ，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或者坚持 了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

只有妥协，才能实现双赢或多赢，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏

一定要东风压倒西风，或者西风压倒东风吗？为什么不可以东西南北风一起大合唱呢？

华为曾经是肢体僵硬的斗士，当它植入了“妥协”的基因之后，现在正在向“柔道高手”的方向转变

什么叫领导？就是在面对危机的尖峰时刻，不盲从大众，胸怀未来，并且善于因势而变，将国家或组织领出危机的卓越人物

什么叫短视？历史上最大的一次人才大迁移就是“二战”后，300万犹太人从苏联和波兰出走到中东、美国

向拉宾学习远见，向沙龙学习务实

“战”与“和”的辩证法

两军对垒，非战即和。或战或和，皆取决于目标实现的方略与路径。零和游戏是体育竞技的常规形态，但在军事战争和商战中却代表着极端，战争是外交无奈之后的另类外交，和而不成，只好诉诸暴力，以战而逼和；敢战方能言和，挑战与应战无不是为了给谈判桌上的博弈增添筹码。西点军校的训示有“永不妥协”的煌煌律条，但别忘了，那是给士兵们说的，战场上的兵勇们必须“闻鼓声而纵，闻金声而止”，以杀气澎湃的气概去攻城略地，以斩获敌方首级的多寡为晋阶的梯级；永不后退，别无退路，不放弃，不回头，单向度地冲锋与前进，几乎是战场或商场一线的标准文化。市场前沿的销售队伍，从将到士，无疑要有十足的狼性、战斗性、韧性，乃至于匪性，容不得丝毫的摇摆与含混。但在统帅部里，在公司决策层，谋士们与领导者位则可能在酝酿着另一种棋局----以战场或商场的战绩业绩为标的，去寻求终结双方的厮杀：妥协，利弊权衡再三再四之后的妥协，以共赢共谐为结果的妥协。当然，这种妥协是前线的将士们不妥协的意志打出来的，所以，妥协也是为了人力牺牲最小化，资源

消耗最小化，目标实现相对最大化的明智这举。同样，每一次的妥协以至于结盟都只是暂时的松散的，都只是为了一次性或几次性的市场瓜分；成果瓜分之后，到了新的战场，也许又是对垒与拼杀，又是一轮战与和的较量。可能的是，对手也许变了，新对手的战术也完全不同，但战略上的规律则是相似的：战以和为目的，妥协无处不在，妥协意在双赢，妥协则为了长远

理论是灰色的，生命之树常青。理论也是丰富的、变化的，因时因势而对立或统一的，不能以僵化的固定的模板去看待思想的流变，任何的变化都必须围绕着确保“生命之树常青”。

在价值观方面无商量的余地，企业的价值观就是企业的灵魂，必须纯粹到极致

“开放、妥协、灰度”作为一种思维方式，对内，是一种良性企业政治文化，运用得当，有利于高级干部的互相包容，开阔心胸，换位思考，合作共事，不至于形成“诸侯政治”：互相封闭，各自为政，情绪对立，山头主义。对外，则是一种战略设定：多方押注，多边合作，亦敌亦友，有战有和，互相利用，实现共赢

彼此伤害是大企业的本性，握手言和并继续前行同样是大企业的本性。原因很简单：谁也输不起

历史的循环是冷酷的

实现和平是最终的目的，战争只是手段，战争的目标是为了争取和实现和平

战争与和平，历史上从来没有清晰的界面，这靠双方的智慧判断

惨胜如败

黑云压城城欲摧

毁灭性攻势

逻辑是自动推演的结果，反逻辑才能以奇制胜

“老谋深算”是基于经验的结果，更基于苦难的人生阅历

防患于未然，枕戈待旦，多面下注，走一步看三步的思维风格是这一代成功企业家的共同特点

危机感会逼出远见和未雨绸缪，也会逼出妥协精神

领袖意味着抉择。所以，在众多领袖人物的身上，我们看到的显而易见的品质是：果断，乃至于武断；敢于拍板乃至于独裁

灵魂浸满了压力

企业与军队有太多的相似之处：在规定的时间和空间环境下，达成规定的目标与任务

独断乾纲、一言九鼎

蚁类世界的井然秩序反映着群蚁对自我的不自信，对他蚁和组织的仰赖。故，组织的出现和形成从根本上讲，是由于绝大多数单个生物或个人的安全感的缺乏、方向感的缺位，以及自信心的缺失，所以，组织乃是从众文化的必然产物。然而，从众的实质却是从一，就像组织的核心是领袖

无方正何言圆通，无妥协亦无坚守

退守、防御、让步，均有妥协的意味，但并非妥协的本质含义

妥协，是一种最有效的沟通艺术，也代表着民主制度的精义所在

何谓“民主”？一圈人喧嚣叫嚷之后，大嗓门与小嗓门达成的某种音频的共振而已

进攻需要旌旗招引，妥协亦需登高一举

并非最好的决策是正确的，合适的决定才可能是最好的选择

人类最为珍贵的发明就是把权力关进笼子里

政治是众人之事，商业是CEO的文化

个人意志要有个筛选的管道，那就是集体决策。领导者要学会在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面子

虚位要耐得住寂寞，寂寞是一种痛苦

是非不可太清楚，爱憎不必太分明

我们是各种各样的人，但我们的力量正在于此

华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的成功

灰度：既然无法参透，倒不如认可，容忍乃至于欣赏

从理智的角度向下看，人生犹如恶疾，世界如同疯人院

资本主义有两大假设：一、人是自私的；二、人是贪婪的。其制度的特征是，约束住人的缺陷，放开人性的努力

科学与理性不过是无边黑暗中照亮人类前进的一盏灯

商人一生都是在直觉和算计之中与未知的风险赌输赢

一个清晰方向 ，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非黑即白，非此即彼。

领导者的使命则是：为自己的下属指明道路，把下属带到预定的目标。但路在何方？如何正确走好路？这就是方向和节奏的问题

我们唯有内求团结，外谋合作，才能大家一起模到未来的方向

没有敌人，只有对手

前20年我们要把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友

对手会随不同的情境转化为盟友

几方之间是一种“竞合关系”，而非“你死我活”的“零和博弈”

我们一直在几别人学习，包括向美国学习；我们强调开放，坚持开放，才会有更新的目标，才会有紧迫感

一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度

把握正确的前进方向，掌握好前进的节奏，是个领导艺术，而不是技能和方法问题，其中的关键，就是要学会妥协与宽容

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度

灰度理论其实才是华为全部管理思想的核心基点

灰度是对人性复杂性的深刻理解，也是对世间万物丰富性与变化性的深刻领悟。

组织管理说到底就是如何吸引人，聚拢人，调动人的主观潜能与积极因素，如何规避人性的邪恶与惰怠，如何包容人的缺点与错误，使万千个性的不同个体自觉自愿地向同一个方向移动

管理的灰色是我们的生命之树

领袖胸怀：垃圾处理厂

泥沙俱下，才可以叫作“河流”。领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是制度建设，筑堤坝。堤坝要坚固，要有一定的高度；河道要宽，有坡度，有起伏，水流才能有速度，又不会溢出去。不要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。

称职的领袖人物或领导者，他们的胸怀无不类似于“垃圾处理厂”---回收、分类、加工。组织或团体，本来就是鱼龙混杂之所，信息滋生和传播的阵地，同时，也是不同人性冲突的竞技场。

抑郁症、狂躁症、强迫症、精神分裂、妄想症，几乎都来自一个原因，一个问题：在别人的眼中，我究竟是怎样的？

领导者的重要职责是：创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，同时，能容忍每个人不同个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏影响。组

织的“亚文化”形态健康与否，其实在根本程度上决定着组织的生死。而“亚文化”的核心问题则是“小道信息”和谣言的传播力与杀伤力。

与其随地大小便，不如就地建厕所。“厕所”建在哪里？建在各级领导者、管理者的胸怀之上。让员工有正常的管道自由表达意见，包括错误的、虚假的、恶意的、偏激的……管理者们不能“容丑”和“纳污”，“丑”和“污”就会无节制无边界地肆意涌流，四处扩散。

你抗拒什么，什么就会扩大

领袖的耳朵要软，眼睛要锐利；对信息要善于分类，哪些是建设性的，哪些是无用的，哪些是破坏性的，哪些是放射性的或腐蚀性的，然后再进行加工处理，该“填埋”的“填埋”，不让它发酵；该“焚烧”的“焚烧”，该“生物降解”处理的就“生物降解”，披沙拣金，利废兴宝，既清洁了组织环境，又强化了组织动能。所以，领袖又要有清醒的头脑，易受感染的心灵，和强有力的手腕。

要相信人必有一善，集百人之善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计

领导者不要企图垄断权力，垄断信息，垄断对信息的解释权。相反，要有包容之心，宽容之心，有容乃大

宽容是领导者的成功之道，任何工作，无非涉及两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，会影响同物打交道。一个科学家，性格怪僻，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，

即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。

所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容

宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。

宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

只有勇敢的人才懂得如何宽容；懦夫绝不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德

只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的

允许异见，就是战略储备

一个不允许犯错和失败的民族常常会扼杀掉民族的创造力和精英人才

为什么中国许多公司兴起得快，也衰落得快，创业者或管理者的狭隘与不宽容也是重要原因

泥坑里爬出来的人才是圣人

灰度背景下的宽容，有容，乃天宽地阔

中国的社会组织在早期的成长中，一般都充斥着朴素的平均主义文化和简单的民主形态，比如太平天国的早期，同盟会的早期。但当组织壮大时或霸业有成时，组织领袖的专制风格便开始膨胀起来，大权独揽，小权亦独占，上上下下唯“老板”马首是瞻，任何不同意见或建议都会轻易被扼杀或否决

中国人有根深蒂固的“帝王思想”

10年前、20年前创业时乃一介平民或系低层官员下海经商，或一转业军官，或一农民，或一教员……若干年后，斗转星移，占得一处商业地盘时，就开始不可一世起来，自视甚高，自我膨胀，唯我独尊，专断独裁，企业内个人崇拜之风炽盛，甚至荒诞到将企业的成功归结为“自家祖荫的风水”，而不是几十年的群体奋斗……

悲剧在于，当企业家变成以“老大”自居的“帝王”时，企业的管理文化就开始“黑白分明”起来，而“黑”与“白”的标准则完全依据“老大”的喜怒好恶，而不是客观的“灰色”、“灰度”

当“一个领袖、一个声音、一个思想”统治一个组织时，这个组织就开始肢体僵硬，离崩溃不远了

成功的企业领袖一定要摒弃“帝王情结”，才能聚拢大批优秀的人才，吸纳更多元的思想，找到更多的同盟者与合作者

帝者王者，无疑是高高在上者，也无疑是挂在天上的被风干的“思想木乃伊”

将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播

资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

非马非驴，亦中亦西

以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则

按东方逻辑思考，用西方规则出牌

坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术

将军是战场上打出来的，但有缺点有个性的战士却是未来将军的种子，当领导的一定要学会包容和欣赏

历史最取之不竭的思想宝库。任何民族的历史，其实本质上是一部民族的性格史，以及建立在民族性格基础上的组织变革史

轮值，既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的极端化，时间上每半年一轮值，亦可防止山头主义。

信用大幅缩水、忠诚加速折旧、偶像皆为泥塑的时代

所有的领袖者都是孤独的，领袖皆为思想的奴隶

人类一思考，上帝就发笑

领袖皆为精神瓣苦旅者、苦行僧

云变成雨大概还要半年以上的时间，指的是某个观念形成后，进入执行阶段，需要一系列的由“灰度”到“白度”、由务虚到务实，由混沌到清晰的漂白过程、准备过程、细化过程，以及建规立章的过程

咖啡作为打开灵感之门的燃烧剂，并从而惊爆出改变人类命运的卓越思想

美丽与丑陋、温馨与残酷、正义与邪恶、庄严与滑稽、伟大与卑微、成功与失败、对与错……都可能依时间与空间而转换，乃至于转换为它的对立面

有灰度，不执着，才能视野开阔，看清未来的方向。灰度和妥协不是软弱，恰恰是更大的坚定。战略要用10年甚至更长的时间和眼光云规划，不可能是黑白分明的，完全清晰的，过程中间难免有许多的变化，甚至推倒重来。所以，在一个大框架内进行不断的调整是正常的、

必要的。但是，大的方向不能错，大框架要更宏观一些，甚至更虚一些，灰色一些，这样也不会错得太离谱

不要追求完美，世上没有完美无缺的战略和方向，不要想着把什么都包纳进去，抓住最关键的点就是成功。也没有“高大全”的人，人也是随时间和环境在变化的，站远一点看，全是优点；站近点看，全是缺点，都不符合辩证法。我们还是要坚持灰度

对人讲灰度，对事讲流程。流程一是一，二是二，绝对黑白分明，这才能保证产品的研发、销售、交货、后续服务等不出差错，才能真正地体现“以客户为中心”。而对人，却要“两分法”，用辩证和发展的眼光，动态的眼光去看，这才可最大程度地开发人的潜能，激发人的积极性和创造性

开放、妥协、灰度这六个字主要是针对高层管理者讲的，决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率

20年来，老板永远处于超脱的地位，却又能随时跳下去，一头扎到基层，他总在搅起不平衡，但组织总会自动地、快速地趋向平衡。华为形成了一种自愈合机制……

时间是有力量的，时间亦是万物永恒的腐蚀剂，时间将会把人、社会、动值物、地球以及宇宙引入不可逆的寂灭之路

人从诞生之日起，就大踏步地朝坟墓迈进！

唯有睁着眼睛睡觉的领导者，在这个变化多端的时代，才能引导追随者避开危险

林志玲的美不是泼水就能否定的，华为也不是美国说怎样就怎样的。华为也会自强不息，尽管我们现在并不美丽，攀附了林志玲。林志玲非常美丽，但永远美丽的是她的影像；华为也美丽，美丽的是它过去曾经燃烧的岁月。当然，华为也会变老，变丑，直至死亡。华为是会如美国媒体的愿望而消亡的，不过是很多年以后，而不是它们希望的马上

你们没有霸气，有霸气的人又太张扬。世界上的伟大就伟大在既有霸气还不张扬

在云计算领域你只要不想称霸，你的道路就是灭亡。做事要充满霸气，做人一定要谦卑

华为除了有理有利有节的抗争之外，更多情形下秉持的理念是：开放与妥协。但这并没有换来平等与容纳，相反围剿更加来势凶猛

华为被迫调整战略：由韬光养晦、妥协容让转向正面竞争

任正非20多年来根深蒂固的心理定式：时刻坚持组织内部的自我批判，多批判自己，你们才能领导世界

组织是有生命的，生命的出现是为了生存而不是死亡。但不幸的是，任何生命，包括动值物、人类、国家、军队、企业以及海洋、山川。乃至于地球与宇宙，最终都会消亡和毁灭

生命消失的前奏是衰老和疲劳，花开了，绚烂无比；秋天降临了，悄然凋落

社会组织亦如此。王朝的早期大都是生机勃勃的，“马背上的青春”依然支撑着年轻的政权。时间不久，懈怠、享乐、悠闲和腐败的风气便开始滋长和蔓延；时间再久一点，即使整个社会几无弊端，王朝的疲态也是问题。当健康的细胞不再年轻时，昏昏欲睡便成为常态

华为不需要历史，华为要忘掉历史

历史容易让人懈怠或沮丧，更容易使人产生厌倦和厌烦。厌烦是理想境界的暗疮。

在信息化和全球化交叉并行的时代，偶像、明星和领袖都只有极短暂的“保鲜期”，个人对组织的疏离成为常态，忠诚则如奢侈品

华为也是一个没有功臣的公司，任正非不愿意给华为太多的负累，包括他自己。任正非更强调的是当下和未来。

任何人都不会被供奉在神殿里，老板也是。任何人，只能看他现在的能力和贡献，在华为：过去是一张白纸

社会组织的不治之癌是什么：个体的贪婪与集体无意识的腐败

人的欲望的无节制和私欲的不受制约，或制约不力，是造成组织癌变的首要因素

在不到一代人的时间内，我国的一批先富起来的人群中的不少人，或他们的后代们，已经蜕变成了“消费阶级”，而不再是真正的“奋斗者”---企业家阶层

正是饥饿感，使得他们成为冒险家和开拓者

自我批判是强化和稳固核心价值观的重要工具，在一个充满了变化的动荡时代，在经济的高速发展与道德的急剧滑坡的两极撕裂的社会背景下，企业要想保持自身价值观的独特性与纯粹性，显然是难而又难的艰巨挑战。

组织领袖们一生的使命，就是与组织的疲劳和腐败作斗争

由大众追随到被遗弃，不仅是领导者的过错或人格缺陷所致，时间造成的厌烦才是真正的杀手

历史上流血的革命、输血或换血的变革，既是对组织堕落的惩罚，也是为了征服国家的疲劳 大众总是期盼新面孔与新激情

批判，是思想家们的解剖刀

批判所引发的变革是组织走出疲劳和状态、重新激发活力的重要力量

红到极时变成灰：指木炭燃烧的情景

处于世界霸主地位的美国，之所以能走到今天，就在于美利坚合众国几百年来持续不懈的危机感与自我批判的传统

一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力

我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的速写中发展的 管理能否进步，就在于两个方面：一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判

没有自我批判，我们就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；

没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；

没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队，土八路的局限和习性，把自己提供到全球化大公司的管理境界；

没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；

没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；

没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证作出正确决策和切实执行。

只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；

只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。

自我批判让我们走到今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久

在华为，越是决策层，越没有执行的权力。领导的作用是制度的建设与战略方向的把握；将军的作用是执行，打仗是师团营的事情。决策层管理太具体，就会拉山头，搞腐败

灵魂深处闹革命

从我担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的旋涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，深感自己身上责任的重大

只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；

只有无私才会无畏，才能坚持原则，敢于批评与自我批评，敢于去除自己的不是；

只有无私才会心胸宽广，才会容纳一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。

高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明

我们要众志成诚，万众一心，把所有的力量都聚集在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩

我手中的权力是公司赋予的责任，这种权力只能用来为公司创造价值而不能沦为谋取私利的工具

职责与权力是公司的信任与托付，也是考验。

野性的退化与适应能力的退货是一切生物的灾难

狼，集高贵与野性、战斗性与合作精神、机警与不屈的意志于一身，但可惜，它所面临的敌手是人类，所以，狼群的生存也极其艰难

如果大象能够跳舞，蚂蚁就必须离开舞台，让大象跳舞

我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻碍我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败

没有天敌的动物往往最先灭绝，有天敌的动物则会逐步繁衍壮大

竞争者乃至敌对者就在你的眼前，你的斗志与激情就一刻不敢懈怠，你的内部的凝聚力，领导者的理性精神与奉献的热忱就一丝不敢消减。因此，明智的企业家从不诅咒自己的对手，相反还总是感谢他们。正是他们让企业家的神经变得粗糙，让组织的肌体变得更加强健，变得更具战斗力

无敌的存在与虎视眈眈是件好事，造就杰出企业的往往不是宏大的战略，而是重大事件

来自对手的批评不要叫是抗拒，即使说得过头了点，我们都要认真听取。他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点

任正非把自我批判分为“思想批判”和“组织批判”两部分，思想批判更多针对人和组织的价值观是否正确、是否扭曲，精神状态是否积极进取、意气风发，个人和团队作风是否腐化变质

生命总是要终结的，我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨。华为的最低战略是：活下去

前方吃紧，后方紧吃，这是国民党军队的风气。后方多一个人，就一定要找事干，找事干就是给前方打仗的人预设很多的条条框框

管理就是象长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个'圣者'。它忘了这个圣者，只管自己流。这个’圣者‘是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。

任何处于行业领先地位的企业，当它的创始人带领企业即将奔向珠穆朗玛峰之巅时，恰恰创始人也正好步入所谓自然生命的夕阳期，这时，媒体和大众，以及竞争对手总会以复杂的心态发出各种概叹和议论，以及危言耸听的揣测

大多数企业家与任正非的区别在于他们经过“十月怀胎”诞生了“企业”这个婴儿，并辛勤哺育她长大，但却割不断与“子女”在生理和心理上的脐带联结，他们在感情上越来越相信“企业是我生命的一部份，我必须牢牢地把持住它”；而任正非则不同，在他的观念里，企业一旦诞生了，它便拥有了独立的生命。管理者迟早会离开，会死亡，企业及其管理机制却会代代相传，所以，绝不能以管理者的个人意志左右企业发展的意志，也就是说，企业到一定阶段，必须毫不痛惜地切断与创始企业家的“感情脐带”

历史上凡是搞改革的人大多下场不好，改革触动 了太多人的利益。

某种程度上，英雄常常是变革的拦路虎。一无所有的原始积累期，需要各路英雄大显神通。每家企业都有这样的“英雄时代”。英雄创造了历史，但又是英雄们的欲望和野心将历史弄得脏兮兮、血淋淋的。因此，在企业进入到秩序化阶段时，扳掉“英雄”就是在为变革打通道路

无疑，变革的最大敌人是人，尤其是领导者和管理者。让人服膺于变革，而不是变革向人妥协，那么就事半功倍了。变革即革命，即权力的剥夺与再分配。区别却仅在于，革命常常带有暴力色彩，常常伴随着改朝换代；而变革则更具理性精神。同样是“权力的再分配”，变革的过程更具建设性。但变革也必须是，以激活组织活力、克服惰性与腐败、优化组织结构为目标

原子弹不爆炸才有威慑力

华为的变革就是对个人权威的消灭过程。什么时候华为不依靠一个人几个人的影响力了，华为就真正成熟了

中国有养鸟的悠久历史，西方人则以驯马驭马作为一种时尚。鸟多被圈在笼中，狭窄，腾挪的空间极小，所倚赖者唯主人的指令，所期待者唯食与水的赐予，所表达的唯有花言巧语，最后乃一玩物者也。驯马则不然，马在有边界的辽阔原野中，视野雄阔，奔驰竞蹄的天地充满了想象力，所需调教者乃是其无边的野性；而驯马者则既要规范马的习性，又不能压抑乃至泯灭马的战士的激情，故而在马看来，既有方圆约定又有自由奔放。与鸟相比，马的世界多么充实！由此可见，养鸟者与驯马者的文化有多大的不同，管理者们从中可以得出什么观照和启迪呢？

鸟笼，是一类制度，代表着一连串的“禁止”；有边界的原野，也代表了“STOP”，但却包含着自由与想象力。然而在我们大多数企业的管理者和员工的文化截图中，制度常常被等同于限制，管理者的思维误区之一便是制度与目标是对立的，当制度严密时，就会妨害目标的达成。

不良的制度是鸟笼和池塘，以禁令和控制为主旨，“天高任鸟飞”的鹰被驯化成了三尺笼中的“金丝鸟”；“海阔任鱼跃”的鲸，化成泥塘中的呆虾笨鱼。“土匪”立地成佛，变成绅士或谦谦君子，那么，以逐利为目的的企业还能运行下去吗？

良性的制度是有边界的马场和有长堤的河道。改造匪性，包容个性；抑制惰性，激发活力。给战马套上笼头，让“土匪”变成战士，使“草寇”向军人转型，让游击文化向正规军转变。

关于华为的变革，任正非强调“七个反对”：反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入实用

企业不像艺术创作，艺术家需要不断地颠覆自我，企业和国家却需要积淀和传承。

企业是建设性组织，万不可动不动就用激进手段搞变革和创新。革新与变革是企业成长中必须用到的武器，但一定要慎用

任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费

保守的本意是为了保存过去的一些伟大的东西，绝不是一种颓废；革命也是为是先回复到过去辉煌，然后再次出发

企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。创新则意味着破坏，变革亦伴随着动荡。如何把控创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点

时间是最可怕的腐蚀剂，铁打的江山也会被时间的刀锋割蚀掉

解放并重新启用大批老干部，变革有了组织力量；发动思想解放运动，变革的舆论氛围形成了；制定开明的知识分子政策，变革的呐喊者阶层出现了；进行军队体制改革，变革的护航力量强大了；率先推动农村体制改革试点，变革最广大原底层基础稳定了。。。。。。随之，

循序渐进，摸着石头过河，进两步退一步，既猛踩油门，又在遇到转弯或沟坎时及时刹车。。。。。。历时20载，在邓小平过世的19xx年，中国的改革开放已经在各个领域取得了程度不同的成功

他们也都胸怀宽广，能团结各类人，也能够“藏污纳垢”---容忍别人的缺点与缺陷；但也都原则坚定，坚定到几乎冷酷；善于妥协，有底线的让步；有决断力，绝不优柔寡断；有自知之明---恪守单一价值观：在商言商，不染指商业之外的政治。。。。。。

华为今天的成功，很大程度上归因于自我批判，而不是创新与变革

批判是一种渐进性武器，能有效保持“流水不腐”。经常地、定期地、有目的地、系统地开展组织机体的自我批判，成为华为的文化传统。但当批判也不能彻底清除组织的惰怠与腐败时，变革则会派上用场，发挥效能。

批判是变革的先导，也是组织病变的预警器

变革离不开自我批判。批判与变革交叉使用，批判为变革鸣锣开道；批判着力于诊断和小修小补，变革则意味着动大手术，两者缺一不可。

何谓“战略”？“战”即是进攻，拓展，攻击性前进；“略”即是谋略，规划，设计。“战”靠勇气，决心，意志，凝聚力；“略”靠智慧，理性，判断力。同时，“略”的另一层含义则是舍弃，牺牲，忍痛割爱。

蜘蛛的令人叹为观止的高明就在于以“牺牲”掉一部分蜘蛛网的方式，独一无二地解决了在遭遇强大外力打击时被毁灭的危险。

不要总想着做第一、第二、第三，不要抢着登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶冷得很，不容易活下来。华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活得比别人长久，你就是成功者。

永远不要考虑什么全面的战略进攻，我们没有这个实力，比我们强大得多的西方公司也不具备这样的实力，当它们四面出击的时候，就陷入了危机。每个阶段要确定一个突起的战略切入点，不要平行拉开战线，全面出击不是华为的优势。在华尔街的城墙只要炸开个豁口，整个华尔街都是你的了，不管你用的是导弹还是炸药包。。。。。。

未来事，黑如漆

伟大的商人一定是伟大的战略冒险家，从做商人的那一天起，只要下定决心“做什么”以后，就将自身的青春、才智，乃至于身家性命全部押注了。成了，不仅是鲜花与财富，还有嫉恨、仇视、利益的纠葛，以及更可怕的无尽冒险---停止冒险与探索，已堆起的商业辉煌便会消失与垮掉。不进则退，这就是为什么一艘商船于万顷海涛中平安抵港时，又要再一次整装起航的残酷命理---直到最后葬身海底，使命才得以告终。。。。。。一部人类商业史，乃是一部商人阶层的冒险史和血泪史。

取与舍，是一个人一生中时时要面对的难题。故“选择”一词于任何人而言，都显得至关重要。人生的诱惑实在太多，所以，每个人又都常常处于十字路口。成功者的要旨之一则是，

当取则取，当舍必舍，于纵横交错处当机立断。这里的关键词乃一个“断”字。断万千头绪，“仅饮一瓢”；断多元蛊惑，止于有限。相反的是，失意者平庸者无所成就者，多为寡断之人，优柔之人，或者骑墙主义，投机主义者。生活中不乏此辈，甚至相当高比例的人有这类弱点；然而，商界中人也大都常犯此类错误，以为任何的机会都不可错过，每一种诱惑皆是金矿，从而在企业的决策中形成简单的“刺激-反应”式的条件反射模式，一有所谓的“机会项目”就兴奋，就绝不放过，就拆东墙补西墙，以有限的资源去配置无限的可能，其结果往往是，百事待举，一事难成，或事事维艰。这也就是小商细贾者如过江之鲫，巨商显贾少之又少的重要原因。

放弃，放得下，是一种佛理，也是商理，更是人生至理；而坚持，拿得起，则是一种俗世的信念，一种精神，一种成大事肩大任者的必有的执着；二者相辅相就，成功者缺一不可。然则，对绝大多数者而言，舍，放弃，似乎要更难一些，尤其在当今这乱花纷纷迷人眼的年代。。。。。。

读千卷书，行万里路，做一件事

西方人一贯的傲慢与偏见，遮蔽了他们的理性与远见

何谓“均衡”？均衡是力量与弹性的奏鸣曲。激情奔跃与小桥流水，方与圆，创新与稳定，理想主义与实用主义，海盗文化与制度文明，英雄与土匪，变革与守恒，辩证法与形而上学。。。。。。大千世界，无处不闪烁着均衡的元素。而人类几千年来所创建的风格迥异的各类建筑，则是均衡哲学的最具代表性的表现形态：建筑是流动的音乐，有高潮，有起伏，

有光泽，有韵律，有张力，有上下承合，甚至有呼吸。但每一座伟大建筑、或者建筑群落，它的美的冲击力，一定是建立在力量之上的，也一定处处张扬着弹性之美。

世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗。以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条的，其实是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以在为美。华为为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致

力量是根本。唯有建立在力学原理基础上的万事万物，才可能有和谐之美，均衡之美。音乐的主旋律、人体的骨骼与肌肉、花木的枝干、建筑的结构与材料等，支撑的力量缺失了，或者委顿了，任何的自然或人类的均衡形态都会坍塌掉

华为病：狼性，进攻精神，自信，不服输，从不畏惧

西文那些曾经百年辉煌的商业巨头，成功源自于海盗精神，衰落亦因奋斗文化的衰退

一味地展示肌肉与力量也是灾难性的

组织领袖一生的难题，就在于永不停歇地“左右开弓”：反激进，反冒进，反无序。政治领袖与商业领袖莫不在这永续的组织规律中来回困扰，进退维谷，冒险尝试。一味地爆发“左”的激情，或一味地爆发“右”的热情，都适合做诗人或思想家，却不适宜做领袖。领袖无不

是权变主义者，尽管杰出的领袖亦是理想主义者。历史上那些名垂千年的领袖人物，说到底，他们的成功与失败全在于对以下八个字的理解与把握：乱中求治，治中求乱

先僵化、再固化、再优化

华为总有一天会死去，我们的一切努力都是为了推迟这一天的到来

企业是经营危机的事业

一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯

深淘滩，低作堰

不可将竞争对手逼向死角

花看半开，酒饮微醉

已经发生的一切是进一步发展的前提和条件，持中并非无为，而真正的智慧

在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违章了企业和企业家最根本的本质

管理就是与低效率作斗争的工具与手段

依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益

活下去，是企业的硬道理

西方企业多败在教条主义，中国企业多败在经验主义；西方企业多败在战术的僵化与单薄，中国企业多败在战略的迷失与短视；西方企业多输在经营，忽视客户需求；中国企业多输在管理，漠视企业文化与组织建设

创新就是在消灭自己，但你不创新就会被对手消灭

华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”