得不成熟，但还是让他保持原样吧。

一、 对SBO产品的重新认识

产品管理思想的理解

SBO设计具有极强的业务驱动性和集成性，业务操作人员能根据业务流程很好地完成业务操作的使用，同时由于具有很高的集成性，所以业务与财务的关联也非常紧密，每一笔影响财务的业务都会由系统自动生成会计凭证。

产品的功能“简约而不简单”

粗看SBO的功能界面，感觉很简单，但是经过这几个月来的项目实施，我开始逐步深入了解到系统功能的方方面面，实际上SBO的功能还是很强大，虽然主窗口的菜单栏看起来比较少，但是单据本身就具有很多可以操作的功能按钮，可以引发出很多的功能操作。 产品的灵活性使产品能满足很多客户化应用

产品的灵活性是我对这个产品最有感触的一点，可以很方便地根据需要创建自定义字段，创建自定义警告、自定义审批流程、自定义报表，自定义打印格式，另外系统还有良好的通讯传递功能，可以很方便地用于企业内部人员的沟通，有良好的更改日志，可以很方便地比较每一次更改的内容，为审查创建了良好的条件。 产品应用过程中问题的测试与处理

在产品的测试使用过程中，也出现了不少问题，还好，这些问题都被我记录在一个统计的EXCEL文档里，每一个问题我都把相关的处理方法写上去，客户人员也只需要在这个文档写清楚自己的问题，这样就能避免很多问题的重复沟通和多次处理，当然有时也会出现一些一时难以处理的问题，这时可以多咨询相关行业人员，可以发消息给SAP服务人员，特别是SAP的服务部门，每一个问题都会给你打电话确认，也都会给你答复。我觉得这一点很好，至少什么问题都可以有一个最终的答复，也能给客户一个交代。同时在处理这些问题的同时，我发现我对系统功能的理解使用也取得了长足的进步。 DTW本来只是一个辅助的工具，也听相关的行业朋友说这个一般也都很少用，但是我觉得这其实是一个对项目控制很重要的一块，在上海的这个项目中，我就深深地体会到了DTW带来的方便，客户系统几乎所有的数据包括余额数据等我都采用DTW导入，并且教会了客户对DTW工具的使用，因为日后每天100多张的生产订单如果手工输入的话确实是一个不小的工作量。很多同事也都经常问我一些DTW导入的问题，这里我还稍微总结一下在使用DTW时的一些注意方法和技巧，希望能帮助到相关的人。

首先：就是使用模板对数据的收集，在这个过程中要注意采用无格式粘贴，另外有些字段是必须字段，在数据收集时就必须要整理好，这些字段一般都是一些关联性的业务字段，而这些字段也往往根据对系统的设置不同而不同，当对有些字段拿不准时可以切换到英文系统，这样能很方便地找到字段的对应，同时在模板中也有对字段类型等信息的说明，这也是在收集数据时可以看看的。

其次：数据的完整性检查，在我导入数据的开始阶段我也遇到了不少这样的问题，就是往往开始导入的字段不是很完整，然后需要一遍又一遍的导入，特别是有些默认字段值也许就不是你想要的，这是需要将其他的业务考虑清楚。

导入操作时：要注意DTW的版本和DI API的版本统一，也有些版本对某些数据本身就有些问题，如249对导入BOM时就无法预览，这时可以尝试换一个版本试试，比如BOM我换到243就可以。另外导入失败时，一定要认真产看出错信息，这很重要，我的很多数据都不是一次就成功的，每次都是看到出错然后修改然后再测试，这样一遍遍测试才导入成功的。

导入完成后：一定要记得备份，每导入一些数据都是一个进步，要记得及时备份，这里大家可以考虑

完后一定要到系统中去进行数据检查，因为很多数据都需要反复检查确认才能达到要求。

二、 实施各阶段工作内容的总结

调研阶段

我到该项目首先就是从调研开始的，所以也没有项目启动阶段的一些内容，因为之前有顾问也去做过一些调研，并留下了一些文档，我在调研过程中也先认真阅读了这些文档，因而调研的时间也压得比较短。但实际上调研是很重要的，也是很需要技巧的。我因为是初次做这样的工作，刚开始也不知道问些什么好。因为客户有时不会很主动，然后我就想到一个办法，按照SBO系统的功能进行询问，这样既保证了调研的逻辑性和完整性，也引出了客户潜在的很多需求和实际的业务处理情况。当然，在项目经验丰富一些以后，我想也不应该再去按照SBO的功能来调研，而是应该有一整套专门调研的方法，有一套专业的调研流程和一套专业的问答方式和沟通方式。包括调研时跟客户的沟通方式，是小会议，还是单个访问调研？

方案阶段

经过一段时间的调研，我完成了所有的业务流程图和调研报告，这个时候对客户的需求也了解得比较清楚。在调研报告确认后，我不是直接开始就写解决方案，也是做了一个主要业务清单的EXCEL文档，这个文档的一部分实际上就相当于是调研报告，只是把这些调研的需求条理化成一个一个的功能点，这也就相当于是客户的业务范围，这个文档我也是给客户签字确认了的。然后我就在在每一个需要的业务功能点上撰写相关的解决方案，有时需要根客户讨论，有时需要自己对系统进行灵活的设置和自定义的处理。当对清单上的每一个业务功能都完成解决方案的填写之后，解决方案的雏形就基本出来了。而且这个文档可以作为以后实施实现过程中的一个重要的参考文档，可以在文档中设置依然定义业务的解决状态，标清楚那些是已解决，哪些是待解决，哪些是待优化。

之后就是对解决方案的一个详细的编写了，在编写解决方案的过程中要联系客户的实际业务流程，然后结合SBO对该流程的处理，写出针对客户能解决客户问题的处理方法。这里我想提一下我之前看到的一些SBO的解决方案文档，我觉得那个更像是一个操作手册，没有把客户具体有哪些问题，都是怎么解决的写清楚。我曾经也因为这个而犯了一些错误，也把方案写得像操作手册，不过最终还是按照客户的要求，将流程图放到解决方案中，然后针对每一个流程节点都详细叙述在系统里的处理方法，并截图说明。对一些特殊的与业务主线有偏离的：如我在该项目中遇到的返工处理，委外加工，计件工资，模具管理等可以单独处理，就向弓指导讲的，故事的主角应该先着重处理，分清轻重。对系统功能无法直接满足的需要认真思考，采取变通同时也能让客户接受的的方法，将过多的客户化放到解决方案阶段使得方案确认时间拖得有点长。

测试系统试运行阶段

注意对测试问题的记录处理，这在上边已经阐述，再次向大家推荐，对所有出现的问题有做一个统计的文档进行记录处理，很有好处。

另外一个就是持续的培训，注意是持续的培训，我刚开始也都是以为给客户系统地培训过了就不需要再培训，但是实际上客户往往培训一两遍之后还是云里雾里，这里总结一下：培训首先要确认好关键用户，最好是在项目开始阶段就确认好，这里我开始的时候也犯了忽视关键用户的错误，后来发现这很重要，一定要把系统的培训分压给关键用户。包括操作手册的编写，我后面的操作手册就全部是关键用户编写完成。再清点一下培训，按时间顺序总结如下：首先是对全体参与人员的ERP和产品的基础培训；然后是对使用人员的标准功能培训，然后是对个部门进行BEMO数据的实际业务处理培训，最后还要进行上线后的操作流程和指导培训，实施上线后，对相关技术人员进行自定义等高级功能的培训。当然，再次强调在所有这些培训中一定要强调项目经理和关键用户的作用。

正式上线阶段

正式数据的准备、确认、导入。这个时候静态的基础数据应该是已经完成导入，关键是一些期初数据

的收集和导入，这里起初数据的收集一定要提前交代给相关人员，并且根他讲述清楚让他按照你给的模板收集，这时的数据收集模板导入的话可以期初库存可以采用库存过账，或者库存交易的收货，科目余额可以通过日记账分录导入，在给模板时最好能将系统中已经维护好的物料号和科目包括应收应付的业务伙伴都提供给客户，让他按照系统里的数据来处理。

解决方案的系统实现：方案实现阶段主要是要分清楚主次，再次想到弓指导的“讲故事”，要把影响系统主要业务流程的优先解决，对于关系不大有一时难以处理的可以放到待优化处理，实在不行也只有给客户变通地找到处理方法，或者说服客户让他从业务上进行一些改动。我在这个项目的实施过程中也曾犯了一些将主要精力放到次要问题的处理上的错误。这样其实会严重影响项目的周期。

关键用户的指导以及操作手册的编写：前面已经提到了，主要是对关键用户提供较详细的指导，让他理解作为关键用户的责任。最后就是项目总结会了，总结会主要是对产品的应用情况进行一个交流，需要双方的高层参与。

上线支持阶段

上线后主要是一些账面出错的处理，自定义报表的调整，以及其他一些优化功能的实现，这个时段一般一周去一次就可以了，中间的问题主要还是采用邮件为主的沟通方式。这样既保证了问题得以处理，也可以较为灵活地安排时间来处理，另外对问题的备案方面也起到了重要的作用。

三、 实施顾问能力要求的总结（有参考）

一定的技术基础

（1）ERP软件本身，如SBO,SAP R/3,OracleEBS中的某个或某些模块，用友、金蝶等。

（2）系统管理知识，包括WINDOWS 20xx，WINXP甚至是UNIX/LINUX。

（3）数据库知识，包括SQLServer、ORACLE、DB2等等，SQL技能。细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。

（4）网络知识。细分为局域网技术，内网域搭建，网络安全，以及一些远程访问的知识等。

（5）一定的硬件知识。

总结：基本上能满足，需要不断地在实际应用中进一步提高，尤其是SQL知识，还需要不断提高，有条件的话还可以学学SDK方面的知识，虽然这看起来还是需要一定的过程。 行业知识

行业知识浩如烟海，没有人可以掌握全部。把握好你的定位，你要了解全部的产品有什么，但你要选定一个方向，在这方面成为专家。既要广博，也要有自己的专精所在。

不要贪多，很多东西知道框架即可，用的时候懂得较快地搜索、查找出来即可。时间精力极为有限，有些东西要懂得放弃。

总结：行业知识还需要不断积累，当然自己也需要主动去接触一些行业知识，特别是自己比较感兴趣的制造领域。

管理知识和项目管理知识

应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系，要有良好的服务意识。客户管理层是项目推进中最好的资源，一定要取得他们充分的信任和合作。如果你不了解管理知识，你难以让客户信服和接受。软件之所以需要实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，没有产品是尽善尽美的，但是一名尽责的、优秀的实施顾问，却可以弥补产品本身的不足。网络上管理知识应有尽有，只看个人的吸收能力。另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员，他们的管理经验更有实效性。所以，在项目的实施过程中，我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。 作为实施顾问，项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识，掌握项目管理常用的软件工具。如果你是由技术工程师转型而来，观念上的转变至为重要。实施顾问不是替客户做事，而是指导客户做事。所以尽管你眼看着一个简单的问题却在客户手中无法解决，禁不住着急，想要代做，也请你管住

自己。牢牢记住实施顾问的定位，不要混淆。事实证明，这是很多做惯了技术服务的工程师在转型到实施顾问时的一个瓶颈。身为实施顾问，你的专业化，恰恰是体现在“项目管理”上面。项目管理的知识，可以充分利用互联网，用BAIDU、GOOGLE去搜吧。然后，不要浮躁，用心体会。

总结：项目管理能力是提高自己价值的一个重要方向，尤其是SBO项目，往往容易自己就是项目经理，查看了PMP认证相关的知识，有资历了争取能考一个吧。 英语水平

SAP以及其他重要的ERP系统，大多都是西方人开发的，相关资料，尤其是最新的资料基本都是英文的，如果英语不灵，那真有跛腿的味道。况且用SAP的公司，大多是跨国企业，顾问本身又是一个很注重交流沟通的工作，所以，良好的英文水平，绝对是非常必要的。

总结：英语的重要性已经不由多说了，这将决定以后的发展是否顺利，弓指导说的英语好的话工资就可以翻一倍，坚持吧，兄弟。 你应有一个清爽整洁、职业化仪表

要知道顾问基本上是一个服务性质的工作，必须得到客户方的认可，必须让人家喜欢和你相处。不修边幅的人，不适合担任实施顾问。你的气质与风度，你能否征服你的客户让他们接受你，信任你，是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过，如果他们不接受顾问本身，也就难以接受顾问带来的一切。除了相貌，气质，还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达，是良好沟通的基础。当然，自信心也很重要。而职业化，不仅仅是实施顾问的要求，它是身在职场的人们都必须具备的常识。如果想在这方面得到提高，可以去买本公关礼仪方面的书或者查询网站上的相关知识。另外可以多留心一下那些公认有修养、善谈吐人士的言谈举止，逐渐地养成习惯，固化下来。

总结：我这方面还是做得很差，我想随着自己意识的增强，经济承受能力的增强，我会提高的。 学习能力

上述几条，不是独立存在，而是相辅相成，技术、管理、企业业务流程，都需要不断地学习。知识是日新月异的，必须与时俱进，活到老学到老，你往往需要在知识上走在客户的前面，有时候你必须要向客户学习，要学的东西永远太多，所以想要成为一名优秀的实施顾问，时间管理是必须要掌握的，如何合理的安排时间、有效利用时间是一门大学问，需要自己不断探索、总结。唯有热爱这个行业，对它感兴趣，甚至到了吃饭、走路、坐车、如厕也常常思考相关的问题。（睡觉就不要想了，容易失眠。: )）这样算是进入状态了。你才有希望成为佼佼者。

总结：自己还是很有学习的热情的，不管是行业知识，还是其他产品，还是技术领域，我一直想努力使自己能成为信息化领域里知识比较全的人，虽然掌握所有的东西是不可能的，但是学习嘛，感兴趣就行。

四、 项目控制和实施方法的总结

项目SOA文件的确认

可能在实际项目中，往往我们的售前都会或多或少地给了我们的客户一些过度的承诺，包括一些软件本身难以实现的功能，特别是SBO这个产品，标准功能还是比较有限，这时我们需要在调研时好好跟客户确定需求范围，当然严格地说是应该在项目启动的时候就要双方确认项目的范围。也只有在解决方案之前确定好了项目的范围，才能适当地控制项目的进程和保证实施的成功率。很多ERP项目的失败，我想其中很大一部分的原因就应该是项目需求的变更和需求范围没有经过双方的协商确定好。 要有周全的项目实施计划

ERP实施本身就是一个典型的项目，而项目管理中首要的任务就是要有一个周全的项目计划，也许，项目计划的制定需要经验，需要对实施各个任务的了解，但还是不得不说，一个好点项目计划的制定确实可以说项目已经成功了一半。

在这个项目中，我按照公司原有的项目计划，进行了一些稍微的调整，然后就跟客户进行具体时间上的协商讨论。可以说，我的第一个项目，我没有办法根据经验很好地制定，但是我认为计划制定之后，

按照计划的执行也是非常重要的，我当时做项目时，就严格按照计划中的每一天，遇到完成不了的就转移到晚上，然后尽量在第二天早上开始之前把前一天的任务全部OVER掉。可以说，正是因为这样一个严格按照项目计划执行的韧劲，我在项目计划差不多的时间里，完成了整个项目的实施。 有具体的项目推进方式采用周计划推进

有了完整的项目计划，可能还需要用一定的方法进行推进，也就是要将计划进行分解，让大家随时都能保持知道自己下一步将要做什么，需要准备什么。

我在这个项目上采纳的是采用周计划推动的方式，即每周都提交上周的工作完成状况和下周的工作安排，在每周的例会上都对周计划进行讲解和本周的工作进行总结。 对需求的控制

前面第一点实际上已经讲到了项目的范围的控制，其实这里面很大一部分也就是需要的控制，之所以我觉得需求的控制这么重要，第一方面是这个问题在几乎所有的项目中应该都会存在，但是我们又不能全盘否定客户所有的需求，这就需要我们对客户的需求进行判断，发现哪些是必须的需求，哪些是表面的需求，哪些是不是问题的需求。针对各种类型的需求，就需要采取各自不同的方式去跟客户进行协商。必须的需求需要自己想办法去实现，表面的需求需要进一步深入挖掘，切不可只看到表面需求就草率决定，对于不是问题的需求，则需要对客户进行理性的说服。 逐步形成适合自己的成熟的实施方法