人力资源管理思考

摩托罗拉有一句经典名言：管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置。在人力资源管理领域，从业者之间曾经传出这样的几句笑谈：

——招聘筛选?用人部门都不配合

——绩效考核?流程复杂没效果

——员工培训?花钱多了老板不乐意

——职业生涯规划?没事儿找事儿闲得慌

——薪酬体系设计?你烦我烦大家烦

在目前的中国，以上的几句笑谈多少反映出人力资源管理者的无奈窘况，尽管老板们嘴上把“人力资源是核心竞争力”唱的够响亮，对人力资源管理部门的重视却远远不够。人力资源部门始终被定位为职能服务部门和辅助部门，所能够发挥的也只是支持作用，远远比不上生产、业务部门的重要性;在其他部门经理眼里，人力资源部门就是“找事儿”部门，没事儿就让他们配合培训、做绩效考核、拉他们去招聘等等，还会制定一套套的制度控制与约束人。这些现状在中国企业当中比比皆是，人力资源管理者们在这种窘况之下无法对自身定位，更不会去思考人力资源管理的在企业中的价值是什么?

人力资源管理价值：个人与组织价值双向提升

在人力资源管理领域，曾经有人这样总结人力资源管理对组织的价值贡献：适当的人在适当的时间用适当的方式做适当的事情。但是这句话只指出人力资源管理活动的内容和过程，对结果并没有提及。事实上人力资源管理价值应当来自人力资源管理接受者的评价，而非人力资源管理者自己定义为有价值。只有接受

者认为所接受的产品是有利于提升和改善需求和效率，才是真的有价值，否则，一切活动只是一种形式和表象。

那么人力资源管理价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身的提高还是对于组织的贡献?事实上，人力资源管理的价值实现，是个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。当一个人员为组织创造的价值大于他本身的收入或者预期时，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至离职;当创造价值等于他本身收入时，他就会相对满意，这时如果组织能够为其个人成长提供发展空间，这个人就会努力工作;当员工的创造价值小于他本身收入时，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，那么这个人对于组织是负资产。人力资源管理就是要通过一系列的活动促使个人价值和组织价值都能获得有效的提升，形成一个互相促进的双赢局面。这才是人力资源管理价值的最终实现。

然而在中国，大部分企业对人力资源管理的定位以及价值的认识尚不清晰，观念上的各种误区，导致人力资源管理活动无法顺利开展，或者是朝着错误方向进行，从而严重影响了人力资源管理价值的实现。

误区何其多

误区之一：职责就是行政人事管理

虽然人力资源管理在理论上已经被提升到战略的高度，但是在大多数企业中，领导者让人力资源部门做着人事管理的事情，却让挂着人力资源管理的牌子，自认为是进步，却不知其中的区别。现代人力资源管理是一项系统工程，其核心目标是最大限度地调动员工积极性，激发他们的潜力，促使人力资源配置最优化，从而为企业创造价值。人力资源管理既要对员工进行日常事务管理，更重要的是

研究和探讨如何结合企业战略目标更好地调动员工积极性，开发和利用人力资源，实现员工自我价值，和企业发展达成双赢局面。因此，凡是与调动员工积极性，并充分发挥员工潜力创造企业价值相关的职能，都应当包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统不仅涉及到宏观层面，比如远景、战略，也会涉及到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评等等，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政人事管理职能基本上是微观层面的，只是现代人力资源系统中的一个很小的部分。发达国家企业人力资源管理近几年的实践也表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，在保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已经越来越小，人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。

误区之二：人力资源管理对企业业绩没直接贡献

许多企业有着这样的错误观念，他们认为人力资源部门在企业中处于支持或者辅助位置，生产、营销等部门才是企业创造价值的来源，才是核心部门，人力资源管理部门因为没有直接创造企业利润，经常被企业忽视。企业的生产或者营销部门都有硬性的业绩指标，比如销售部门通过销售产品或服务获得企业的经营收入;生产部门可以通过提升劳动效率降低制造成本以及满足客户需要，促进销售和利润的提升。这些具体产出指标与企业业绩有直接的因果关系，而人力资源部门的业绩产出与企业业绩却是间接关系，且这种间接关系不易被衡量，因为在数据推理和逻辑上无法获得有力证明。更重要的区别是，人力资源部门的业务需要依赖其他部门去实施，通过其他部门才可以获得产出成果。从这个层面企业得出的结论是，人力资源管理部门不重要，至少没有那些管理具体业务的部门重要。

误区之三：人力资源管理会带来成本的增加

很多时候，人力资源部的运作成本以及人力资源方面的举措会被企业看作是令人烦恼但又不得不做的事，而不是被看作价值创造的推动力。产生这种情况的原因在于企业管理者不能让其他部门看到人力资源管理工作对组织的价值所在，这种观念也会影响其他部门对人力资源部门的看法，尤其是当人力资源部门要实行某项举措，例如培训时，往往无法得到其他部门的有效支援，导致执行力低下，因为在其他部门的眼里，人力资源部的这些举措是在浪费时间，增加成本。他们看不到这些举措所能带来的重大影响，比如培训能够为各部门培养更合适更优秀的人才、业绩考核能够对员工产生约束或者激励等等。

但是从另外一个角度而言，HR也需要检讨一下自身的问题，许多HR并没有积极主动地去营销自己的成就的意识，因此他们无法展示自己为公司创造的价值，甚至在某些会议上，听任别人在没有调查的情况下，把人力资源管理的举措当作成本来讨论，而对HR给公司带来的好处以及这种好处对公司的长远价值只字不提。或许HR们也要学会使用打动公司决策层的语言，而且，其中要包含无可辩驳的数据。

误区之四：人力资源管理是人力资源部门的职责

对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成以上这一误解的原因。从某种意义上而言，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都会参与到招聘、面谈、甄选和培训等活动中。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应该是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

用友集团在实施2008-20xx年“战略加强人力资源管理”的第一阶段工作中做的第一个重要人力资源管理举措就是：“在全国配置人力资源干部”。20xx年用友公司人员规模达到4、5千人时，全体人力资源工作者加起来还不到30人，其中十几人在总部。从20xx年开始，用友强制各地分公司配置人力资源经理，总部的各事业线配置专职的人力资源干部。而这些专职人力资源管理人员的一项核心职责就是帮助各级管理者掌握人力资源管理的方法和技能。

不同眼光下的人力资源管理价值

对于人力资源管理的认识误区当然不仅是以上的寥寥几个，不同的人处于不同位置，对于人力资源管理的价值理解也会有所不同。那么，企业的管理者们和员工，对于人力资源管理的价值都有着怎样不同的感受和看法?他们心目中所期待的人力资源管理究竟是怎样的呢?

企业管理者：我需要这样的人力资源管理

很多想进入人力资源管理行业的人都想知道这样的问题，比如管理者对人力资源工作的重视程度和理解力究竟如何?在一项对60多位老板的调查中，有45.3%的管理者回答对企业的HR是“一般重视”;43.4%的人回答“比较重视”;虽然不重视率极低，只占3.8%，但是，还有7.5%的人感觉自己也说不清楚。这个调查结果有积极的一面，毕竟有九成的管理者承认并肯定了人力资源管理工作的重要性，尽管并不知道这种重视是否能落在实处。

在“您期望您的人力资源发挥什么作用?”的调查回答中，持“战略的推动者”态度的领导者占总接受调查人数的41.5%;希望成为“服务支持者”态度的占39.6%;其实，在调查中，很多管理者更希望自己的HR成为“制度和公司理念的执行

者”。22.6%的管理者最希望HR部门成为“战略的参与决策者”。这与目前大部分HR给自己做的职业规划极为类似。

无论哪种性质的企业，管理者们在与HR合作的过程中，都对HR有着不低的期望。他们希望HR能在专业能力、实践能力、沟通技能以及战略意识的提升上下功夫。此外，专业的招聘技巧和培训技能、配合公司的战略方向做人才储备、完善员工的薪酬体系和福利政策、员工绩效也是他们所期待的。由此可以看出，人力资源从业者的发展和提升的空间是非常大的。但前提是能为企业创造更多的价值。

企业员工：我期待这样的人力资源管理

根据马斯洛的需求层次论可以得出，每一个员工加入一个企业，其目的无非是获得生存的物质需要、锻炼和提高知识和技能、获得尊重的需要、以及通过企业这个平台实现个人的人生价值。这些要求是否都能够通过人力资源管理来实现呢?答案是肯定的。

人力资源管理工作对于员工的发展的帮助是具有系统性和持续性的，最开始是通过招聘与选拔给予员工提供公平的晋升机会，然后运用薪酬福利等薪资组合来使员工得到与其付出相适应的收入，又通过人力资源规划来给员工指引个人的职业发展方向;还通过素质模型培训、岗位轮换和职业生涯设计来有计划地提升人员的技能，使员工能力提升，个人得到成长;人力资源管理部门还设置绩效管理让员工得到认可、反馈，帮助员工得到提升;最后，还会通过社区活动安排使员工获得相应的尊重。

然而，人力资源管理活动在策划和执行上一定应当把握正确的方向和恰当的尺度，否则在员工眼里，人力资源管理部门的形象必然一落千丈。āā曾经有一

家企业的人力资源部门提出了一项义工制度，公司可以提供免费宿舍但前提是要员工每个月做两次义工，比如打扫宿舍楼卫生或者义务做保全或者其他的一些社会奉献活动，这项制度的原意本来是希望能够提倡一种奉献的企业文化，结果这项制度和住宿挂钩，负责监督实施的部门又不讲究工作方法和工作态度，导致员工产生了逆反心理，他们就觉得人力资源部门制定出这个制度是为了变相节约卫生费、折腾员工等等，对企业也造成了不好的影响。

新角色新挑战

面对管理者和员工们的各种期待，人力资源管理者们面临着不小的压力，不光是管理者们和员工对企业人力资源管理的价值有着困惑迷茫，人力资源管理者自身也是处在困惑和矛盾当中，他们在企业内部缺乏关注，得不到有力的支援，渐渐走入困境，找不到自己的角色定位，更无法把握未来的方向，更遑论证明自己的专业价值，同时创造企业价值。

企业管理者和员工们的观念固然需要扭转，但是人力资源管理者自身亦应当寻求破解困境的方法。如今，在新的人力资源治理模式下，高绩效的人力资源管理者的定位将不仅是业务伙伴，还必须是业务参与者。作为业务参与者，不同能力素质的人力资源管理者可以扮演很多不同的新角色：比如，专家顾问、营销师、团队协作促成者或者组织变革推动者，当人力资源管理能够适应某一种角色时，都将为企业价值创造做出更大贡献，同时也能为自己的进一步提升奠定坚实的基础。

专家顾问：HR管理者可以运用自己的专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，以此来提高企业人力资源

开发与管理的有效性。比如给企业领袖充当教练和顾问，帮助企业领导认识如何建立一个更强大的组织。

很多时候，当业绩压力越来越大时，企业的领导者不得不将全部的注意力集中在业绩上，忽视了人力资本的管理与企业综合运作能力的建设。再者，关于这些问题，领导者们即使有时间重视也无法解决，因为他们缺乏经营人力资本与建立企业运作能力的技能。HR管理者作为顾问的角色，首先要与领导建立良好的信任关系。基于这种信任关系，HR管理者可以观察领导的行为及其造成的各种积极或消极的影响，然后以恰当的方式将观察结果反馈给领导，并与领导一起总结成功的管理经验或分析导致消极后果的问题，从中找到管理改进的解决方案。当与领导之间已建立起了足够的信任，无论是与领导分享好消息还是坏消息，都是HR管理者进行人力资源营销的好机会，而每次营销的过程，都可能带来领导个人或者公司整体行为的改善。

营销师：HR部门的营销问题在很多企业都被忽视，为什么HR已经制定出很完善的制度和体系，开发出许多管理类产品，却对企业没有任何实质性的帮助呢?问题的症结就在于营销，没有营销，无论是制度、体系或者产品，都无法在企业得到深入渗透，同样也无法引起员工的共鸣，所以压根儿发挥不了作用。HR要成为出色的“营销师”，首先要转变观念，将公司内每一个部门视为购买和产出的组织。对于公司内部而言，公司资源其实是有限的，究竟会分配给哪些部门，就要看各个部门如何向老板营销自己，HR部门必须积极投入到这样的营销活动中，通过不断地营销去影响老板的理念并取得认同，获得资源，同时还要去影响各部主管、员工的思维并得到支持。在这个过程中，营销的渠道很也关键。HR不仅应该动用培训、企业信箱、信息平台、会议等等正式方式，同时也还应该将

信息传递渠道，如社团、短信等等非正式渠道考虑进去。一切都应该确保营销成功，获得公司资源，取得认同，才能更好的展开工作。

团队协作促成者：在新经济环境下，个人掌握的知识与信息有限，要完成一项工作，团队协作就变得十分重要。事实上，企业内跨部门或者企业间的团队协作已经成为当今企业运作的基石。团队概念的广泛应用使企业在新经济环境下能应变自如，但也正因为团队协作跨越了部门或者组织边界，对团队的有效管理将是一个不小的挑战。由于团队是一个非固定组织，团队领导往往不太关注团队能力的建设，而更多地将精力放了业务目标上，但忽视了团队能力建设与组织氛围的管理，团队运作的有效性将会大打折扣。作为促成者角色，HR管理者需要帮助企业构建与训练团队，并帮助团队领导维持良好的团队协作关系，并要巧妙运用绩效管理的杠杆确保有效的激励，使得团队能专注而高效运作，以最终达成目标。

在传统的人力资源治理模式下，领导者并不要求人力资源部门深入到业务部门，HR管理者在业务部门的团队协作上很难有发言权。当更多的人力资源工作外包后，企业应该强化业务部门的人力资源管理，人力资源部门须委派HR管理者进入业务部门提供支持与服务，而人力资源外包后，很多HR员工在经过提升训练后，也可以和业务部门进行经常互动。

组织变革推动者：新经济环境下，变化是唯一不变的真理。企业需要不断变革才能适应新经济的挑战。然而，变革绝不只是企业决策层的事，需要企业各个层面管理者与员工的配合才能有效实施。但员工的传统思维往往会成为变革的阻力，要打破企业内部的习惯思维，HR管理者必须要发挥变革推动者的作用，将“变革”作为一个长期的议题，不断在企业各个层面进行灌输。当每一次变革来临

时，HR作为变革推动者，必须参与变革决策，并且在变革实施过程中，通过整合资源，调动各级管理者与员工的参与热情来确保变革顺利完成。

未来的十年

人力资源管理的价值正在逐渐被更多的人认识，这一领域在未来的十年会得到更好的发展。那么未来的十年，人力资源管理领域会有哪些新的变化，会衍生出哪些新价值?这些问题不光是在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者们需要把握，企业的其他管理者和员工们同样需要学习，因为，只有前瞻到未来的某些变化，才能把握未来，引领未来。

网络技术引起更大的管理革命

互联网和电子邮件系统功能的完善为远程管理带来了便利。到20xx年，美国的工薪阶层将会有一半以上的人每星期有超过两天的时间在办公室以外工作。就目前而言，有2800万人(19xx年时有400万人)根据公司的规定进行远程工作，还有数百万人非正式的在办公室以外每周工作一天或多天。随着廉价的宽带互联网接入和移动无线的普及，远程工作者还会进一步增加。此外人工智能的出现也将给人力资源管理带来新的变化，由于人工智能技术变得越来越先进，用电脑网络对公司人员进行监视的能力也会大幅提高。数据加密技术将被正式使用，公司还会利用复杂的数据挖掘技术通过分析模式来发现潜在的问题和危险。这会大大节约人力资源管理者们的时间，但是同时也对他们的知识更新速度提出了更高要求。

长期持续运营考察创造力

为了和国外新客户之间进行沟通，满足他们的需求和加快生产及服务，越来越多的公司未来将会每周7天，每天24小时不停地运营。现在大约有2400万

美国人在这种“24/7 文化”下工作。公司白天黑夜永无休止地运营将会给人力资源经理的工作带来极大的挑战。因为人力资源经理必须在时间安排上更具创造力，比如你可能必须安排很多职员在凌晨之后工作。雇主们也将会为员工由于转到夜间工作后可能导致的一些生理、心理健康状况的恶化，而伤透脑筋。

人事外包模糊员工界限

人事外包市场每年的火爆已经开始显著地改变传统人力资源管理的态势。如果公司越来越多地倾向于使用人事外包来控制成本和提高灵活性，公司工作场所将会逐渐演化为一个变动的雇员和自由职业者的混合体，很难将他们区分开来。这将导致一系列的变化，比如公司健康保险计划将开始消失，因为人们倾向于选择他们自己的可以随身携带的健康计划;针对雇员的职业生涯发展规划等概念可能会过时等等。这些都会考验人力资源管理部门的灵活度，如何根据实际情况做出调整，这对人力资源管理部门而言是一个大的考验。

在并购活动中凸显更多重要性

可以预见的是，在未来的几年，人力资源管理将会在公司并购活动中发挥更加关键的作用。据分析，过去并购活动失败的主要的原因之一就是直到并购完成都没有研究人力资源管理和两种企业文化的兼容性等问题。因为，很少有公司会关注并购之后的企业文化、培训整合等一些列问题，更不会告诉人力资源管理经理，劳动力的产出或者其他情况。而在将来，人力资源主管们将会从上市公司年报等公司出版物中看到更多的关于每个雇员的产出、旷工及收入情况的统计数据。

结语：

作为现代管理中比较重要的一个部分，人力资源管理在中国的发展虽然并不快速，但是却值得期待，如果中国企业能够给予人力资源管理这片领域更多的重

视，且能够根据企业自身发展状况不断调整和创新人力资源管理战略，那么必将开创出独具特色的管理风潮。