学校管理案例分析二则

民乐学校 徐平

【案例1】

嘱托

根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？

声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。

经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。

【评点】

这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。

用人，要注重两个用人的原则：

第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。

第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交

流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。

用人，要注意克服两种不良的心理。

第一，任人唯驯。任人使用都以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的教师爱提点不同的意见，校长就调其去管图书；公正的会计敢于坚持原则，校长就弄其去敲钟打铃；能力虽平平，但却能顺着领导意思去干，又能替领导办点私事，其得到的是重用、提升。只要奴才，不要人才。这样用人，学校只有走下坡路。

第二，论人唯心。不深入实际，不和教职工打成一片，凡事听汇报，而且只喜欢听顺耳的汇报。不进行调查研究，只根据主观印象论人。考核评定主要的根据是一些领导平时浮光掠影的观感和对得失利害的权衡。从主观好恶出发，好的绝对好，差的绝对差，一言定人终身。多年实践证明，往往坏事就坏在那些平时喜欢说奉承话的人身上。在学校里，对那些爱向在任领导表示过分亲热，领导一离任就骂街的人，要严格考查其工作绩效，此类人要慎用。

【案例2】

应管与不应管

李校长是市教育学会的理事长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不可能每天都在校，但学校工作搞得井然有序。

在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。交流中，难免会遇到许多具体的要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，望学校采取措施；会计谈到学校基建中的矛盾，请求仲裁。对这些，李校长总是说：“我知道了，这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我给总务主任说一下，让他解决。”

一次教职工大会上，李校长念了一份给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长先感谢写条子的老师对他的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校里重大事情的决定，都是由我主持作出的，这就是权嘛！至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”李校长的解释，一些教职工仍不赞同，他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。

面对这些情况，李校长除了在领导班子统一认识外，又在教职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥才干，而且会养成一些同志的依赖性。

李校长的看法得到领导成员的赞同，但有的教职工还向他提出问题：“这样说，校长不是‘无为而治’了吗？”他回答说：“校长应该为他所应管，而不为他所不应管。样样抓在自己手中，看似权力大，实质是放掉了大权。不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正的失权。”

【评点】

国人思维的特点之一是一而二，二而一。具体阐述为事物发展是阴阳的相互交合，不断变化。事物是一个对称的、和谐的、矛盾的统一体。这个统一体是动态的、辩证的、随时都会转化的。这种阴阳交合，是阴中有阳，阳中有阴。是彼此相互渗透，相互融合。

以此引入到学校管理，则表现为，为官，以不能为能。管理，要识大体弃细务。正如案例中李校长所说的：“校长应该为他所应管，而不为他所不应管。”应管与不应管，是管理上的对应与统一，是阴阳的交合。校长善于“应管与不应管”，才是一个会管的高明校长。

在学校管理中，以权力集散为变量的领导方式有三类：一是集权式，即将权力定位于领导个人。二是放权式，即将权力定位于群体每个成员。三是民主式，即将权力定位于群体，实行多数裁决原则。

集权式的特征是权力高度集中，突出一把手的中心地位。表现为下属诸事躬亲，否则无效。其长处是组织严整，指挥统一，行动一致，效率显著。其弊端是容易束缚同级副手或下级的手脚，造成下属被动依赖，压抑下属的主动性、积极性和创造性。容易造成上下级的不睦和对立。

放权式的特征是全权悉数下授，一把手虽仍有干预权，但藏而不用。这种方式虽有利于某些事业心强、成就欲高、富有创造性的下级充分发挥聪明才智和创造性。但这种方式使用不当，易出现组织涣散，各自为政，自行其事等弊病。

民主式的特征是大权独揽，小权分散。表现为一把手握有重大问题的处置权。其余权力则按职责范围分授他人，但保留协调权、指导权、干预权和最后否决权。其好处是集中了集权式和放权式之长而避其之短。

集权式和放权式，属于校长不善于“应管与不应管”的表现。民主式，属于校长善于“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。

 

第二篇：5s管理案例分析

“5S”管理案例分析

一、“5S”管理的含义

“5S”管理模式是一种科学的管理思想，源自日本的一种家庭作业方式，后被应用到企业内部管理运作，是企业实施现场管理的有效方法。其内容包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHIT－SUKE）。在建筑企业大力推行“5S”管理，能激发企业管理潜能，培养出企业员工良好的工作作风，有效改善企业的现场管理，使现场变得更加有利于管理，让企业的一切都处在管理之中，从而从整体上提高企业的管理水平，增强企业的国际竞争力。整理是将现场（包括生产现场和办公现场）需要和不需要的东西区别出来，处理掉不需要的东西，达到现场无不用之物。它是树立良好工作作风的开始。整顿是将整理后需要的东西，安排成有序的状态。物品摆放地点要科学合理，还要目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域可采用色彩、标记或挂牌方式加以区别。

清扫包括两个方面的内容，一是保持机器及工作环境的干净。对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养；二是员工不仅要做到形体上的干净，仪表要整洁，还要做到精神上的干净，要讲文明、讲礼貌。清洁是整理、整顿、清扫之后要认真维护，养成持之以恒的习惯，辅以一定监督检查措施，使现场保持完美和最佳状态。清洁是对前三项活动的坚持与深入，可消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境。教养也称素养，就是要努力提高公司的整体素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心，也是公司企业文化建设和人力资源建设的重要课题。

二、建筑企业施工现场实施“5S”管理的必要性

1.有利于提升建筑企业的施工质量

通常情况下，项目施工现场情况非常复杂，大多时候是多工种、多工序交叉进行，可能发生物流不畅、工序矛盾等问题，尤其是相互之间容易造成干扰甚至是影响施工质量。实施“5S”管理，能够解决这些问题。它通过严格控制建筑企业内部质量管理，建立严格的质量管理体系，成立质量管理办公室，加强对原料采购、运输、工程招投标、工程施工等过程全方位的监测监控，提高建筑产品的合格率，避免物流不畅和工序矛盾等问题，提升建筑企业的施工质量。

2.有利于减少建筑企业的生产安全事故发生的可能性

长期以来，施工安全问题一直困扰着建筑企业。实施“5S”管理能够完善全面质量管理（包括从施工隐患的发生到整改，再到不断检查、处理的循环过程），加强施工现场设备管理，提高完好率，完善事故分析通报制度，对施工过程中的各类事故无论大小，都要逐项进行分析处理；并实行按施工设备部件使用周期与日常巡检动态发现问题相结合的超前维修、预防维修机制，保证设备的安全运行。

3.有利于减少浪费、降低成本

一方面，通过推行“5S”管理，建筑企业能够在整理、整顿阶段清理闲置材料，对单位内积压多年的废旧材料进行了分拣/清理，广泛开展废旧物品回收利用工作，减少不必要的浪费；还可以在施工过程中严格控制和清理原材料，降低材料成本；同时，对施工现场进行的各项清理工作还能够减少环境污染，降低因污染环境而造成的各种罚款的可能性。另一方面，通过实施“5S”管理，可以缩短项目周期，通过实施整理、整顿、清扫、清洁可以使企业的管理一目了然，使异常的现象明显化，避免人员、设备、时间、能源等造成不必要的浪费。员工修养的提高，协作精神的加强，物流的优化，故障率、事故率下降，作业合格率提高，项目效率必然就会提高，项目周期也就相应地缩短。

4.有利于提升企业员工素养

“5S”管理的核心理念是——人造环境，环境育人。通过整理、整顿、清扫和清洁，环境改善了，从而带动员工素养的提高；并通过素养的提高和习惯的养成，促进环境的持续改善。一个人在良好的工作环境中工作，能相应地提升工作情绪；提升了工作情绪，再加上良好的工作环境和气氛，有了高素质且有修养的伙伴，彼此之间的团队精神和士气自然也能相应地得到提高。从而使得员工的业务技能和技术操作水平明显提高，解决现场实际问题的能力不断增强。

5.有利于提升企业形象

在建筑企业实施“5S”管理的目的是要努力提高建筑公司的整体形象，形成严格遵守规章制度的习惯和作风。“5S”管理可以改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对工作尽心尽力，并可以改善自己的意识形态，提升企业形象。建立废品回收制度，杜绝废物流入污染环境，可以改进现场作业环境；通过提升员工素质，杜绝随地吐痰、公共场所吸烟等不文明现象，这些也都可以提升企业形象。因为整齐、整洁的工作环境，井然有序的作业流程，较高素养的员工，可以得到公众的信赖，为企业的产品和服务创造出一种良好的消费心理；优质的工程质量、安全的生产，可以扩大企业的知名度，增加投资者或合作者的好感和信心，可以吸引更多人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率，从而能大大提高企业的威望。相反，如果施工企业现场管理混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，也无法及时有效地发现问题、解决问题，交付使用后将给建筑企业信誉造成无可挽回的损失。

三、建筑企业施工现场实施“5S”管理的基本原则

1.自我管理原则

建筑企业施工现场良好的工作环境不是单靠添置设备或领导督

促实现的，而是由现场人员创造出来的。现场工作人员在为自己创造并维持一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境的同时，也改造自己的主观意识，提高自己的素养，约束自身的行为，养成对待工作认真负责的习惯。

2.持之以恒原则

“5S”管理开展起来比较容易，甚至可以在短时间内取得较明显的效果，但要坚持下去并且不断改进非常困难。实施“5S”管理，贵在持之以恒。为了使该项管理能够长期坚持下去，建筑企业可以考虑将“5S”管理纳入岗位责任制，使每一部门、每一员工都有明确的岗位责任和工作标准。

3.不断优化原则

建筑企业要强化“5S”管理意识，促使工作人员养成良好的行为习惯，促进其素质的逐步提升。在建筑企业施工现场实施“5S”管理过程中，难免会发生现场的管理水平波动甚至下降的情况。一个有效的办法就是将职责分解到班组，以班组为单位定期开展“5S”检查工作，通过班组对现有状况的分析来强化管理。要坚持PDCA（Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母）循环，即要通过策划、实施、检查、改进，不断发现问题并解决问题，在检查考核后必须针对问题提出改进措施，从而不断优化企业的管理。

4.勤俭节约原则

在施工现场整理阶段，会清理出很多“不要的”东西。这些“不要的”东西并不一定是无用的，有的可能是暂时无用的，以后还有用，这种物品应该将其收集起来，存贮在仓库中；有的可能在这个现场无用，但可用于其他地方；即便是废物，也应本着循环利用的原则，变废为宝；对那些需要报废的物品，应按报废手续办理，收回“残值”。

四、建筑企业施工现场“5S”管理的实施

1.通过多种渠道加强员工的培训

建筑企业在发展壮大的过程中，要把学习贯穿于企业发展的整个过程，建立学习型企业。因为没有高素质的员工，就没有高质量的产品和服务，而建筑企业施工现场的工作人员的文化素质一般都比较低，他们大部分是农民工，对他们进行各种职业技能培训工作就显得尤为重要。对现场的管理者也要进行“5S”管理知识的培训，只有这样，他们才能更好地为员工做出表率。在进行“5S”管理的培训时，不仅要结合实际，还要有针对性，不搞形式，提高培训的效果。

2.加强管理者的表率作用

管理者的表率作用对下属的激励作用是很大的，建筑企业的管理者应善于树立典型，发挥榜样的作用。无论是企业总部，还是异地项目施工现场的管理层，都要有理想，有知识。同时还要制订制定一系列的公开和保密制度。如：领导干部的工资收入公开；企业装修改造等工程项目招标公开；涉及职工切身利益的事务公开等。不管哪一级的项目管理人员，从一开始实施“5S”管理，就要盯紧现场，要不断发现问题，并加以指导，必要的时候应该亲自为员工做示范、手把手地教，帮助员工纠正不良动作，使其在短期内能熟练操作。

3.用“严、细、实、恒”的高标准来衡量各项工作

“5S”管理是用高标准的制度规范操作，并标准化，使职工养成良好习惯，从而提升员工素质。这里的高标准包括四个方面的内容：一是严，即严格要求，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日达标，日日清理；二是细，即分工细，各项工作分解量化到每一个人、每一天；三是责任实，即每一项工作、每一件事，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地表明责任人与监督人，都有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理扣有据；

四是恒，即持之以恒，成年累月，百做不厌，一丝不苟。这样坚持下来，平凡的小事，变成了不平凡的事业。实施“5S”管理，就是一个不断发现问题，解决问题的过程，并且要善于把成果用制度化的形式固定下来，形成一定的标准来指导日常工作。

4.各级检查、督促要做到持之以恒

有人认为“5S”管理就是扫扫地、擦擦桌子，其实并不是他们想象的那么简单，“5S”强调细节，但并不代表它是小事。“5S”的操作不仅规范了物品的位置，而且还规范了我们日常的行为习惯。一个好习惯的养成需要一个长期的过程，管理人员是良好习惯的直接监督者，要经常检查，决不能有丝毫松懈，否则将前功尽弃。

5.实行人性化管理，及时解决可能存在的问题

设立公开栏，公开与有关“5S”管理的内容。一切检查结果即时公开，让员工随时了解违规事件，并当场改正；对于执行好的员工及时表扬；轮班也要及时召开总结会，纠正偏差，共同提高；对于职工反映的问题则要及时解决。

6.通过各种手段调动员工积极性

实施初期，企业员工经常会不理解，也可能做不好，要多与他们交流，使他们真正接受“5S”管理理念，并将其变成自觉的行动。建筑企业可以通过各种形式的座谈、讨论等；了解员工所想所思，因势利导；也可以开辟“5S”宣传专栏，让职工畅所欲言，谈认识、谈体会；还可以张贴漫画、警示语等，大力宣传“5S”，营造出浓浓的“5S”管理氛围。