对事业单位绩效考核工作的思考

作者：赵美琴

来源：《科技与企业》20xx年第20期

【摘要】文章对当前事业单位绩效考核工作中存在的问题进行深入浅出地分析，并逐步论述其具体实施的办法与措施，以更有效的绩效考核约束、激励职工，调动其积极性，保证单位各项工作目标的实现。

【关键词】绩效考核；制度；意义；问题；措施；考核体系

1.引言

事业单位按照19xx年x月x日发布的《事业单位登记管理暂行条例》，即是指“国家为了社会公益目的，由国家机关或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。”根据这段定义，事业单位可以被理解为政府机构的外部机关。 事业单位的发展经过了纯计划经济时期、市场经济过渡时期和市场经济初步发展时期三个阶段。事业单位的概念于19xx年的《关于编制管理的暂行规定》中首次出现，其被定义为“直接从事工农生产和人民文化生活等服务活动，产生的价值不能用货币表现，属于全民所有制的单位。”在计划经济时代，由于政府职能模糊不清，导致机关、事业、企业之间的界限不明确，存在普遍“重叠”现象。然而随着时间的发展，经济的增长，市场经济体制的逐渐形成，事业单位的定义也在不断的完善中。

事业单位的工作关乎民生，在国家的日常运转中扮演着重要角色，既有一定的行政管理职责，也承担了大部分社会公众服务职能。事业单位的高效运转有着不言而喻的重要意义。绩效考核制度作为当前主要的人事管理手段，通过考核职工工作实绩，以公开、公平为前提，以实现对员工的奖惩，而达到提高工作效率的目的。因此目前较多的事业单位都采用了绩效考核的形式。由于事业单位的公益性和国有属性，其绩效考核制度必然不同于一般企业单位。

2.事业单位的绩效考核

2.1绩效考核的意义

绩效考核是指通过一定的方法和客观的标准，对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格特点等进行的综合评价，是人事管理的重要内容及基础性工作。有效的绩效考核制度可以约束、激励、指导、帮助全体职工，并有效调动职工的积极性、提高职工素质，保证单位各项工作目标的实现。

绩效考核包含了两个概念，一是职工的工作成绩，二是个人工作效能。工作效能并不等同于工作成绩，工作成绩反映的是职工的工作结果，而工作效能主要评价职工的工作过程。工作

成绩是以质和数量来衡量，而工作效能是以速度和成本来衡量。职工在完成工作时所用的时间和消耗的成本即是工作效能所考察的对象。

事业单位的职工队伍由管理人员、专业技术人员和工勤人员三部分人员构成，随着改革日趋深入，政事分开、事企分开，事业单位人事制度的特点转变为实行聘任制（文员制），并且逐步实行优胜劣汰、竞争上岗的机制，职工管理逐步向人力资源管理转化，在此绩效考核工作便起着极其重要的作用。

2.2当前存在的问题

通过调研，在当前事业单位绩效考核工作中仍然存在不少地方值得我们关注的问题。

2.2.1问题1---重业务轻积累。虽然当前事业单位各级领导已从理论上意识到绩效考核在整体人事管理中的作用和提高工作效率上的重要意义，但值得注意的是，由于日常工作中，各单位常把主要精力放在抓业务工作上，忽视了绩效考核的最直接最基本的第一手资料的积累，一些很常见但很有意义的资料，诸如帐、卡等记录却很少被重视，使年终考核与平时工作脱钩，到了考核时则无据可查，年终为了考核临时拼凑，仓促考核。这样的操作结果，在员工看来，绩效考核从某种意义上来讲就是年终的一次打分，是一种为了考核而考核的形式。

2.2.2问题2---重数量轻质量。各单位为了考核的实施，也都有经过仔细考虑，设计了各个门类，各个级别的多项考核内容，但是考核内容量化指标不细，各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，有时也不乏按印象打分的现象。此外，虽然考核的指标众多，但形式比较单一，基本上还是纸面上的评比打分，其他形式诸如听取群众意见，采取民意调查等形式较少，降低了考核的民主和公平性。这些都一定程度上降低了考核的质量，考核的内容倒是不少，但是最终得到的效果确不尽如人意。

2.2.3问题3----重过程轻反馈。我们都清楚的一点是，考核的目的不是为了考核本身，而是更好的提高员工的素质，提高单位的整体工作效率。不过在实际工作中我们往往过于重视考核的过程，只看总结汇报，忽视了对考核结果的研判。考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥，造成今年的问题，明年再犯，年年如此。

2.2.4问题4----重物质，轻精神。通常情况下，物质激励是最常用的提升职工工做效能的方法。但是实际上，物质奖励是基于工作任务本身的奖励，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。目前的绩效考核制度中人们更看重物质上的奖励。事实上，职工们都希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。根据马斯洛的需求层次理论，职工更渴望从工作中得到乐趣、享受和得到认可，而不只是为了赚取更多的工资。单位仅仅把职工当作物质奖励的对象，不利于培养职工的认同感和奉献精神，是一种短视的表现。

以上这些问题的存在，一是影响考核工作的严肃性，使绩效考核工作流于形式，收效甚微，造成管理者难以摸清职工队伍的真实情况，容易产生决策失误。二是影响考核的真实性和客观公正性，容易形成职工自我发展的错误导向，不利于调动职工的工作积极性。不论是企业还是事业单位，人力资源都已成为第一资源，只有变被动管理为主动开发，对这一资源充分利用，才能促进管理，实现管理、激励的互动局面。绩效考核是对人力资源管理的有效载体，因此加强绩效管理考核工作，解决考核中存在的问题迫在眉睫。

3.考核体系

3.1考核实施落实长效

3.1.1对策1----多层次积累

考核体系要体现公平，更加符合实际情况，日常的工作日志记录必不可少。只有认真做好记录工作，才能体现员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度或年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。负责考核的部门需要积累，比如在工作完成数量与质量上；在劳动纪律方面，严格上班考勤记录制度，建立基本的数据台帐等。员工自身需要积累，对于完成的各项工作，工作的量，完成所耗费的时间和资源等等，均需记录。在考核时候可以有所依据，避免当时不记，考核的时候则只凭印象“毛估估”。当然，所有的工作日志一定是实际发生所记载的，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

3.1.2对策2----公开民主

公开民主作为绩效考核科学的有力保障，应当引起我们的重视，在考核过程中我们要积极听取不同部门和职工的意见。被考核者与所在部门的职工以及业务往来较多的同事长期工作、学习和生活在一起，这些职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩等有直接的接触和了解，考核时可采取征询或民主测评等形式，充分听取意见，从而避免以偏概全、防止主观主义臆断的问题。因此，听取基层职工的意见，应被赋予较大的考核权重是比较合理的。

3.1.3对策3---详尽考核内容

在考核内容方面，既应当充分体现统一性的内容，也应当根据本单位自身的特点，人员结构，对德、能、勤、绩、廉等五个考核要素进行具体的细化，量化，多方面，多角度制定详尽的细则，细化标准，硬化指标，量化打分，增强操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。

3.1.4对策4----管理者参与

对于考核结果，有必要做一些总结和反馈。

从负责考核的管理者来讲，他们的总结，目的是为了不断完善考核体系，这些总结可以包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？单位的绩效激励政策是否合理？等等。

绩效考核的有效反馈，更多的是给员工激励和鞭策，帮助员工找出不足，不断提高。这其中有一种非常有效的形式，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。在绩效面谈中，管理者要将员工的考核结果告诉员工，并依据考核内容将员工具体表现告诉员工，其中既有好的方面，也有不足的方面，两种表现都要反馈。

对于员工好的方面，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里。对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，要明确说清问题和不足，并且有针对性的和有建设性的提一些建议。

3.1.5对策5----绩效奖励

在原有薪资体系的基础上，对薪资体系进行改革，着重体现绩效考核的结果，同时可再增设绩效考核奖，用于对年度考核优异的员工进行奖励。这一部分的具体金额，各单位可以按照自身情况酌情面定。值得一提的是，这里提出的绩效奖励也仅是一个代表性概念，各个具体单位，可以根据单位员工自身特点，采取一些最能调动员工积极性的各种方式，不仅仅局限在具体的“钱”上，比如在选派员工培训、组织培养、疗养休假或职务调整等方面，绩效考核奖惩方式是各式各样的，关键是要体现效果。

3.1.6对策6---能进能出能上能下

近年来，事业单位的改革不断深化，始终强调能上能下、能进能出的机制，要形成一种充满生机与活力的用人机制。但在具体落实上下、进出的时候，考核管理者碰到的是更多的“棘手”问题，其根深蒂固是“铁饭碗”的观念所造成的，目前怎么个“上下”法，又怎么个“进出”法，还是很难有统一的认识。关键在于事业单位法规的体系的完善。

那么在这里，绩效考核的结果，给了我们一个很好的考量标准。考核的结果有必要与人员的进出流动有所联系。对于考核优秀的职工，给予奖励；对于考核结果连续较差的，尤其是多次考核结果均被列入不合格之列者，应考虑在下一聘任期对其采取劝退或者降职。

3.2总结反馈促进提高

考核工作结束后，根据考核结果，要及时分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核的反馈环节，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

3.3奖惩分明优胜劣汰

除了合理的反馈之外，奖惩手段对考核效果意义重大。只有赏罚分明的单位和团队，才会更加凝聚，更加有生机和活力。

4.总结

作为绩效考核，首要是公开，公平，公正，目的是激励、提升，方法是奖惩等综合措施。 通过实行绩效考核制度，能够调动职工积极性，使工作顺利展开。而事业单位作为政府出资举办，旨在服务社会的部门，有着工作稳定的待遇和职业生涯的特点，员工可能存在一定的惰性，造成的不良影响不仅仅关系到单位自身的发展，更关系到社会的正常运作，所以绩效考核制度在事业单位中意义重大。然而目前事业单位的绩效考核制度仍然存在着一些问题，并没有完全发挥出应有的效果。因此，因地制宜地制订适合单位特点的绩效考核体系，有利于促进事业单位职工更好地为社会和百姓服务，有利于构建“和谐社会”，有利于在工作中贯彻和落实“科学发展观”。

作者简介

赵美琴，女，19xx年x月出生，19xx年x月参加工作，上海崇明人，中共党员，经济师职称，大学学历，现在上海市地矿工程勘察院从事经济与管理工作。

 

第二篇：改进行政事业单位绩效考核工作的思考

改进行政事业单位绩效考核工作的思考

摘要:本文论述了行政事业单位年终考核的现状。通过对现行行政事业单位绩效考核的管理学分析,提出了改进行政事业单位绩效考核工作的一些基本思路和方法,如建立规范的考核评价程序,畅通反馈渠道,建立严格绩效奖惩制度和干部诫勉制度,建立完善考评监控机制等。

关键词:行政事业单位;绩效考核;制度

行政事业单位绩效考核(一般称为年终考核)是人力资源管理的核心职能之一,它是通过运用科学的考核标准和方法,收集、分析、评价和传递职工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。有效地考核员工的工作绩效,不仅能掌握员工对组织的贡献和不足,而且能从整体上为人力资源管理与开发提供决定性的评估资料。在企业和非营利组织的管理实践中,绩效考核作为评价一个员工结果及其对组织贡献大小的一种管理手段,每一个组织都在事实上进行着绩效考核。行政事业单位作为一种非营利性组织机构,每年都组织绩效考核工作,而且经常在年终进行,所以把“绩效考核”称为“年终考核”。笔者从管理的视角着眼,对行政事业单位的年终考核现状进行分析,以期透视其绩效考核的效能,推动绩效管理工作的不断完善。

一、行政事业单位年终考核的现状

现行的“年终考核”办法虽然不同部门各有自身的特征,但总括其考核的基本框架和一般作法,却有着相似的地方。

1、考核前轰轰烈烈。每年x月初,人事部门按照上级意见,部署一系列年终考核工作,之后,各部门便掀起了一场轰轰烈烈的考核。考核前学习动员,使员工了解考核的基本内容、具体要求、考核人员的类别划分及各类别等次的评定办法等内容,本阶段的基本特征是:学习动员看似轰轰烈烈,但实质上却很敷衍,多数人对考核工作漠不关心,得过且过,宣传动员工作基本是走过场。

2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小组一般要用半天的功夫完成组内人员的考核,考核主要做以下工作:成立考核组织、个人述职、民主测评、领导小组测评、确定结果。个人述职要求从德、能、勤、绩4个方面汇报一年来的情况。但事实上大多数员工只是列几条所经历过的工作项目,既不同年初责任目标相对照,又无深层次的得失分析和下年度的工作计划。民主测评与领导小组测评,均按事前设定好的表格进行评定,表格只给出了优秀、合格、不合格3个评价等次,没

给出考核标准,测评者只是凭着各自的印象和个人好恶“凭良心”划票。然后,考核小组关起门来按一定的权重值计算总得分并确定考核结果。就其结果而言,“原则干部得优少,好好先生得优多,埋头苦干的干部得优少,不干实事而人缘好的干部得优多”。

3、考核后无声无息。考核的最后一个环节应给被考核者以书面或以口头的形式通知考核结果,让其了解自己的绩效成绩,必要时应对不良绩效者进行面谈,使其正确认识到自己的不足之处,并帮助其寻找改进不良绩效的措施,然而,大多数部门向来谨慎行事,一段时间内考核主体守口如瓶,不谈论考核结果。因此,本阶段基本上被一种有意的沉默和一种无奈的沉默气氛所充斥,甚至一些单位往往年终考核评价因不公、评奖过滥而怨声载道、人心浮动。既严重影响了内部团结,又直接影响了单位的建设和发展。

4、考核之后,上级主管机关只管要求上报考核评价等次结果,却很少过问考核过程和实际的考核效果。就这样,年终考核年复一年轰轰烈烈开始,无声无息结束。

二、对现行行政事业单位绩效考核的管理学分析

1、绩效考核管理目的指向不准

人力资源管理理论指出,绩效管理系统的目的主要有3个:战略目的、管理目的以及开发目的,而行政单位现行的绩效考核恰恰偏离了这一目的。首先,没有完全实现组织的战略目的,绩效考核的指标体系,既不是组织总体目标化,也没有完全与员工的岗位职责、责任目标挂钩。其次,没有完全实现科学管理目的。法国著名管理学家法约尔提出:“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”,可见,绩效考核要实现管理的目的,其本身应渗透在以上几方面,但行政事业单位的绩效考核并未完全体现管理的控制职能。再次,没有完全实现绩效管理的开发目的,大多数组织的绩效考核结果没有同员工的使用、培养、晋升、聘任、奖惩等方面挂钩,美好的愿望只停留在口头上和书面上,没有付诸于实际,考核成为例行公事,形式的成份多于实质的内容。

2、绩效考核指标体系欠科学

考核指标体系是绩效考核目的和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系欠科学。首先,指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体量化,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待,重显绩,轻潜绩现象突出。三是指标体系的区分度不高,一方面,指标体系的设置与员工的岗位职责脱节;另一方面,虽把被考核对象分为几类,但考核的要素基本

相同,在一定程度上误导了员工的目标取向。四是指标的可操作性不强,年终考核没有日常考核基础的铺垫,考核失去了重要的依据。

3、绩效考核信息来源不全面

给被考核者打分的人,就是绩效考核信息的来源,“通常情况下,从多种不同的信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效,最近在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法”。即由员工的上级、下级、同事、服务对象及员工自评,最后通过加权平均数得出考核结果。行政事业单位虽采取了类似的做法,但纰漏不少:一是执行者的范围没有达到360度。在考核人员的构成中忽视了服务对象,例如行政部门在干部的考核中忽视了民众的评价;高校在教师的考核中忽视了学生的参与等。二是绩效考核中存在一些评价者误差。另外,管理者“息事宁人”的管理哲学导致管理者倾向于给员工都打高分或者给予相同的评价,从而严重影响着考核信息的真实性。

4、绩效考核的反馈渠道不畅通

反馈是绩效管理的一条重要原则。其根本目标是通过反馈使管理者和员工对绩效考核结果进行双向沟通,促进员工增强责任感。反馈有多种方式:向全体职工公开考核结果;直接向个人通报;公布和个别反馈等。但综观行政事业单位多年来的做法,其反馈渠道并不畅通。一是基本上忽视了反馈面谈,尤其是对得低分和绩效不良员工的面谈。其实“如果不让员工们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求,那么,他们的绩效是不会有所改善的。二是没有直接对被考核者个体进行结果通报。三是公开了考核结果,但时效性差。考核遗漏了沟通,意味着绩效管理体系失去了灵魂。

5、绩效考核的激励功能不明显

绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性和创造性,从而实现组织目标。因此,激励是绩效考核的一项非常重要的功能。从需要层次理论来看,自我实现的需要是行政事业单位职工的主导需要,这一需要的满足有利于最大限度地激发他们的工作热情,但现行考核中一些具有创造性或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。从期望值理论来分析,人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮肋他们达成自己的目标。但由于上述绩效现象的存在,致使考核结果的准确度和利用率不高,一些员工通过努力实现组织目标的同时,个人目标却无法达成,相反一些无所事事的人名利双收,导致人们对现行绩效考核体系不满,从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥出来。

三、完善现行绩效考核的基本思路

1、明确岗位职责和责任目标。年初在制订员工工作计划时应将当年的组织总体发展目标层层分解并具体落实到人,建立岗位责任制和年度工作目标责任制,责任目标尽可能的细化、量化并作为年终绩效考核能看得见、摸得着的考核硬指标。

2、建立日常工作实录制,将目标管理同过程管理相结合,建立平时工作业绩档案,对每月(下转85页)(上接67页)完成工作项目的内容、时间、成效随时进行登记,以便使年终考核建立在平时工作绩效实录的可靠基础之上。

3、科学确立考核指标设计原则

一是客观性。要求数据真实、可核查、可印证。指标体系的内容,应由相互印证的“考核指标”和“评价指标”两个部分组成。

二是科学性。覆盖要全,要反映员工个体的岗位特点,同时要突出重点,定量与定性相结合,能够量化的要量化,不能量化的可以通过评价指标来解决。

三是可操作性。要简便易行,成本适度,量化考核既要总结近年来干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁杂、成本太高的教训,要充分利用现代信息技术,使考核结果科学、准确、真实可信。

四是可比性。要坚持纵向与横向比较并重,尤其注意纵向比较。

五是导向性。通过设计考核评价指标体系,体现组织战略目的对员工思想、品德、能力、业绩等方面的导向要求。

4.建立规范的考核评价程序。其主要程序应包括:①建立考评组织;②制定考评方案,明确规定各岗位考核评价指标;③述职;④评议;⑤全方位的民主测评;⑥综合评价后确定考核等次;⑦公示考核结果;⑧考核结果反馈;⑨评价结果的使用;⑩考核材料归入人事档案。

5.畅通无反馈渠道。加强双向沟通,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历。

6.建立严格绩效奖惩制度和干部诫勉制度。把考核结果充分应用于人力资源开发与管理中,深入持久地发挥绩效考核的激励作用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。

7.建立完善考评监控机制。上级部门应针对绩效考核中存在的问题,及时修订绩效考核规范,建立严格的监督控制和人事争议仲裁体系,及时有效地指导下级健康扎实地开展绩效考评工作。 (责任编辑:王福生)

 

第三篇：关于对事业单位绩效考核实施情况的汇报

关于对事业单位绩效工资考核实施

情况的汇报

县人事和劳动保障局：

县人口和计划生育局根据自治区人民政府办公厅《自治区人民政府办公厅转发自治区人力资源社会保障厅等四部门关于公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资意见的通知》（宁政办发[20xx]91号）、及自治区计生委《自治区人口计生委关于印发<宁夏回族自治区人口和计划生育事业单位绩效考核办法（试行）>的通知》（宁人口发[20xx]54号）精神，制定了《彭阳县人口和计划生育局事业单位绩效考核实施办法》，现将我局对事业单位绩效考核实施情况简要汇报如下：

一、主要做法

（一）考核内容及方法：主要从德、能、勤、绩、廉五方面考核县人口和计划生育局事业人员，由月考核和年终考核两部分组成，实行双百分制考核。月考核占100分，主要由群众反馈意见、当月完成工作情况和平时督查三部分组成，实行月考核月汇总，以考核分值在奖励性绩效工资中所占比例为实际所得绩效工资，按月发放。年终考核占100分，由局考核领导小组测评（40分）和个人述职（30分）、民主测评（30分）组成，考核结果为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。

（二）考核结果的分配：年度考核结果主要作为确定基础性绩效工资的发放依据。考核结果为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。下一年度基础性绩效工资分别按100%、100%、80%、60%发放。月考核结果作为当月奖励性绩效工资发放依据，考核结果为个人当月所得分值在奖励性绩效工资中所占的比例。

（三）主要领导的绩效考核：基础性绩效工资，统一执行人事、财政部门制定的标准，根据考核结果按月发放。奖励性绩效工资由负责考核的县人口和计划生育局，在提取的总额范围内根据考核结果确定，由负责考核的县人口和计划生育局按照当地公共卫生与基层医疗卫生事业单位奖励性绩效工资平均标准的1.5倍提取。奖励性绩效工资由负责考核的人口和计划生育局根据月考核、效能目标考核的结果，经领导班子研究后按月兑现。

（四）奖励性绩效工资分配：单位奖励性绩效工资总量=单位基础绩效工资总量*3/7-单位主要领导津贴。在中层管理人员中设立岗位津贴，在核定的奖励性绩效工资总量内设立岗位津贴，30元(月.人)，按照岗位职责，完成当月工作，享受岗位津贴。个人当月奖励性绩效工资的90%根据考核结果发放，其余10%用于节假日上班。

（五）考核细则：奖励性绩效工资按以下五方面量化：总分值为100分。考核分值分别为：“德”（10分）、“能”（20

分）、“勤”（20分）、绩”（40分）、“廉”（10分）。个人奖励性绩效工资计算办法：A=（B-C）/D*E。

A：个人月奖励性绩效工资

B：单位奖励性绩效工资总量-岗位津贴-主要领导奖励性绩效工资

C：（单位奖励性绩效工资总量-岗位津贴-主要领导奖励性绩效工资）*10%

D：所有人员月考核总分值

二、存在的问题

（一）奖励性绩效工资在考核中很难拉开差距。

（二）公休假与平时请假相矛盾，对一般病事假应有一个时限规定。

二○20xx年x月x日