在工厂内，我们常见的一些生产现象：
1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。
2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。
3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。
4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。
5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。
6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。
7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。
8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。
9、交货经常迟延，影响公司信誉。
产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源，因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？
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主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？
一、MPS作用和意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
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如何做好生产计划管理
虽然已经有一些生产制造型企业，开始将生产计划的管理纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业中也常称为Outbound Logistics）与原料的物流管理（也常称为Inbound Logistics）的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢？”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产计划来安排我们的工作。”但如果生产计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。
由此可见，生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产计划又是根据什么来制订的呢？一般地讲，有两种计划模式：按订单生产（Make to Order）和按库存生产（Make to Stock）。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产（类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式）。这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）。
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生产计划员隶属于企业的生产控制部门，在制造企业中普遍存在，其主要工作职责是完成生产计划的编制和监督执行任务，负责生产计划的制定、产能的调整、生产进度的控制、生产计划及生产进度的适当调整，确保所有订单按期、保质、保量地完成，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责。 生产计划员的具体工作包括:编制公司总的生产计划和各车间的生产分计划、分析材料情况、编制材料需求计划、更新生产计划、监督计划的执行情况、管理材料库存、协调与车间等接口部门的配合工作。 这个职业的特点是规范性强，经常与数字打交道，工作重复性较高;另外，由于计划的制定需要与各车间负责人共同协作完成，所以必须具备有一定的沟通、协调能力。 根据销售计划制定生产，物料需求计划。 跟踪生产进度。 跟踪物料采购进度。 跟踪生产各种异常情况并推动改善。
1、根据生产通知单上客户要求交货期和物资技术指标安排生产计划及进度，并选择合适的操作人员。保证产品质量、并在客户要求交货期前一天完成生产，将货物交于包装部。
2、根据生产需要安排人员加班。
3、根据生产通知单，做好印前、采购、仓库、机台、品管、司机、各部门协调工作，保证配料及时，生产及时，发货及时，提高客户满意度。
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浅谈如何做好企业生产计划
生产计划是生产运营活动的核心。如何让生产管理软件（如ERP、SAP等）排出来的生产计划切实可用、让管理软件中的生产计划模块不再成为系统的瓶颈，这是很多生产计划员都想攻克的一个难题。要搞清楚生产计划的始末，就一定要对现在企业生产计划的状况有个全面的了解。
企业的生产计划，根据企业的不同，其状况也不同。大致的来说，现在企业的生产计划基本上可以分为四个层次。
（一）无穷能力计划
无穷能力计划，指的就是在考虑生产计划、采购计划的时候，不考虑企业实际的生产能力，只管物料需求。这是大部分企业现在所采用的计划方法。这个方法的优点，就是操作简便、容易上手。但是，缺点也是很明显的。
1、会增加企业的存货成本。因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以采购进来的很多材料，可能需要在企业中存一段时间才能用得着。要知道，这存放在企业里都是钱。放在企业中不仅会占有企业的资金，而且对于企业的库存压力也不小，企业还要承担风险。如销售订单或者生产计划变更导致材料变为呆滞料的风险。
2、无法确定产品能否如期交货。因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以这个所谓的生产计划就会不断的进行变更。当一张生产订单因为产能的限制无法按时完成时，那其它的生产订单也不得不往后挪。所以，从无穷能力计划上看不出产品能否及时交货，而且还会因为订单延期的不确定性，导致最后生产部门不得不像消防员一样到处去救火。
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如何做好生产计划
贺邦军
一、什么是生产计划
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划
二、做好生产计划有哪些要点
车间生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢?我认为必须要考虑以下几点：
1、物料是否齐备。
2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。
3、生产完工日程表对下工序作业时间安排。
4、了解员工动态、机器的正常运作以及物料配套状况。
5、生产进度的有效跟踪与控制。
6、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。
7、信息需及时反馈与跟进。
8、适当考虑异常情况。
9、了解车间产能
10、质量情况及品质控制。
11、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。
12、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先备料。
13、了解物料的性能。
14、物料的采购周期及到料情况跟进。
15、合理地调配人员。
15、跟MC联系保证物料的供给。
16、制定和查看相应的系列计划：如营销计划、生产完工日程表计划、周计划、物料需求计划、外协计划等。
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第一篇生产计划(Production Control)
一、生产管理导论
（一）产业环境因竞争的变化
1．品质与售后服务的更高要求（Quality）；
2．价格的滑落（Price）；
3．交货日期的缩短（Delivery）；
4．多种少批量趋势（Quantity）；
5．产品寿命周期短，新产品推出加快（Life Cycle）。
（二）生产管理的功能
1．快速流畅；
2．提高绩效；
3．降低成本；
4．缩短交期（交期准确）；
5．品质稳定。
（三）企业管理乱象之诊断
1．组织不良；
2．标准化不足；
3．计划性不足；
4．控制工作不足。
（四）生产的乱象（浪费成本之贼）
1．停工待料习以为常；
2．无休止加班习以为常；
3．淡旺季穷于应付习以为常；
4．前后工序不衔接习以为常；
5．生产线堆积如山习以为常；
6．材料、成品积压过多习以为常；
7．重工整修习以为常；
8．生产计划表徒具形式习以为常；
9．生产过多或不足补货习以为常；
10．生产计划频频变更习以为常；
11．紧急订货插单习以为常；
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企业如何做好生产计划
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
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生产计划与物料控制(pmc)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。
（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；
（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；
（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；
（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，抱怨不断；
（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；
（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；
（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。
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