软件项目人力资源管理计划案例

本案例选自《软件项目管理案例教程》（韩万江，机械工业出版社）一书，项目案例为《校务通管理系统》。

1.  项目组织结构

《校务通管理系统》项目的组织结构如下图所示，它是矩阵型组织结构的一个具体化。

 

图1：项目的组织结构

l  市场部

n  负责与用户的协调工作。

n  负责项目相关的商务活动。

n  负责用户需求的接口。

n  配合项目经理的资源协调活动。

n  负责产品的验收活动。

n  负责系统的维护活动。

l  项目管理

n  负责项目的组织和规划。

n  负责项目计划制定和维护。

n  负责项目的跟踪和管理。

n  负责资源的分配和协调活动。

n  负责各组织和计划之间的协调活动。

n  负责与市场部的协调活动。

l  软件开发

n  负责项目的软件开发，包括设计、编码、单元测试和集成测试。

n  负责产品质量控制的工作。

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软件项目资源管理计划案例

1.  项目组织结构

《校务通管理系统》项目的组织结构如下图所示，它是矩阵型组织结构的一个具体化。

 

图1：项目的组织结构

一：根据上图画出组织结构的人力资源分配？

l  市场部

n  负责与用户的协调工作。

n  负责项目相关的商务活动。

n  负责用户需求的接口。

n  配合项目经理的资源协调活动。

n  负责产品的验收活动。

n  负责系统的维护活动。

l  项目管理

n  负责项目的组织和规划。

n  负责项目计划制定和维护。

n  负责项目的跟踪和管理。

n  负责资源的分配和协调活动。

n  负责各组织和计划之间的协调活动。

n  负责与市场部的协调活动。

l  软件开发

n  负责项目的软件开发，包括设计、编码、单元测试和集成测试。

n  负责产品质量控制的工作。

n  负责配合质量保证的活动，如系统测试、文档编制等。

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人力资源管理系统

项目计划

目录

1.. 引言. 3

1.1 基本信息    3

1.2 术语定义    3

2.. 项目概述. 3

2.1 项目范围    3

2.2 项目软件过程描述    4

2.3 开发标准和模板    4

2.4 里程碑    4

2.5 依赖和约束    5

3.. 项目组织结构. 5

3.1 角色与职责    5

3.2 培训计划    6

4.. 项目估计. 6

4.1 估计的方法与假设条件    6

4.2 人员估计    6

4.3 成本预算    7

4.4 项目任务进度表    7

5.. 资源计划. 7

5.1 硬件环境    7

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如何制定企业年度人力资源计划

一、企业年度计划

企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。

有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。

二、年度人力资源计划

企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。

（一）年度人力资源计划制定步骤

制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

1．收集有关信息

主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。

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人力资源工作的改善项目

A、HR现状：

已有自身的一套系统的薪资、招聘、培训、考勤、绩效项目的工作内容，但缺乏：

1、

人力资源规划，未根据公司的发展战略和目标及市场的内外环境变化，预测未来公司的任务和发展需求；

2、

创造性的管理手段及激励方法，目前还是以“管事”为中心，强调事的控制管理，而不是人；

3、

完善的人力资源信息化系统，工作的电子化程度低，效率不高； 4、

加强人事专员的专业技术学习，并加强与外界的沟通；

B、改善目的：

进一步明确HR管理工作的主导方向，充分发挥人力资源创造财富的价值，通过HR工作的顺利拓展，协助公司战略目标的整体实现。

C、HR战略规划有待进一步完善的工作：

一、文化管理

1． 公司文化建设管理：---------（需尽快开展）

（1）明确我们所期望的公司核心价值观及做事理念 （2）找出目前现存文化的障碍： a.科长以上领导访谈并做报告分析（已完成）；

b. 挑选部分员工做深度访谈，以了解员工的心声；

c.进行大规模员工调查问卷，找出现况和问题所在； d.与客户进行深度访谈，了解其对公司的产品、服务、运营等认知。

（3）文化建设方案的拟定、实施和监控：

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摘要：在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。

　　关键词：项目管理；人力资源；整合；协调；激励
　　
　　项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的科学理论与方法，它最初产生于20世纪50年代后期美国的“北极星导弹计划”，尔后在建筑业和某些新近的军事武器和系统开发中被广泛采用，并在理论和实践上都取得了重大突破。在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因为，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目管理中的人员不同于一般的员工，她更倾向于高级知识员工，独立性和自主性都很强。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，将是项目管理成功的关键。
　　管理的精髓在于有效的激励，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，了解项目团队中的人员需求，是进行人力资源管理的前提。
　　一、项目团队中的人员需求特征
　　1． 共同的团队精神的需求。
　　有一个有趣的问题是这样问的：将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。
　　2． 被尊重的需求。
　　如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。
　　3． 自主性的需求。
　　项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。
　　4． 沟通的需求。
　　管理上有一个著名的双50%现象，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估；可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。由此可见有效沟通的重要性，尤其是对知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。
　　5． 公平发展的需求。
　　 项目团队里人员相互之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入（包括有形收入和无形收入）与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中。否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。
　　总体说来，项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。
　　B．W．塔克曼（B．W．Tuckman）定义了项目团队发展的四个阶段：形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。
　　二、项目团队形成期的人力资源整合
　　项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。
　　1． 明确项目目标。
　　 项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤需要在这一时期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是：（1）制定的目标应该是明确的（Specific ），模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从；（2）制定的目标必须是可衡量的（Measurable），应该多采用可量化的指标；（3）制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果；（4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）；（5）目标要有时间限制（Timeliness）。
　　在制定项目的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构（WBS），将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人，构成责任矩阵（responsibility matrix）；也可以采取人力资源管理中经常采用的“鱼骨图”法，将主要目标进行分解并落实到人。
　　2． 角色定位和授权。
　　角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了项目目标，将项目分解成几个细目之后，就需要授权指定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵（responsibility matrix）的过程。当然前提条件是需要知道各个项目团队成员的优势所在。比如需要实施一个网站建设项目，项目团队成员甲擅长整体规划，成员乙适合资料收集，成员丙专长是数据库开发，成员丁负责网页设计比较顺手……，那么根据这些条件我们可以构造一个简单的网站建设项目责任矩阵。（如图1）项目责任矩阵图完成之后应分发至每一个项目团队成员，从而在项目实施过程中相互督促。

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人力资源项目管理

第一章 人力资源项目管理

1.1人力资源项目的概念

独特性是指每个人力资源项目都有它独特的地方。人力资源工作没有绝对真理，只要符合实践就是成功的。做人力资源工作最重要的就是对症下药，照搬书本是行不通的。举个例子：设置岗位的时候，公认的原则是“因事设岗”，人们认为“因人设岗”是错误的。但是你“因事设岗”了，可适合该岗位的人力资源奇缺，你有岗位却招不到人，你还能振振有辞说这个对那个错吗？每一个公司，都要根据自己的实际情况，建立适合于自己的人力资源体系。

关于渐进明细性，可以举一个例子。某公司准备建立激励机制，和顾问公司研究后确定了项目目标，就是“建立企业激励机制”。随着项目的进行，顾问公司发现，企业员工对薪资非常不满，但是认为非物质的激励做的不错。那么，项目目标就可能更改为“建立富有竞争力的薪资体系”。相应地，相关的项目活动也要随之发生变化。

1.2人力资源项目管理与其他项目管理的区别

人力资源项目管理与其他项目管理的最大区别在于他比其他项目要简单得多。工程项目预算动辄上百万上千万，动用的资源和材料非常庞大。涉及的项目干系人，比如总承包商，分承包商、建材商、施工方、政府部门、客户等等，要处理的关系非常复杂。

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