总体战略分为三类

一 发展战略 要求企业充分利用外部环境的机会，发掘企业内部的优势资源，求得企业在现有的战略基础水平上的更高一级的方向发展。 进入新经营领域战略

并购战略： 并购的含义通常是指两家或更多的独立企业公司合并组成一家企业；包括兼并，收购，接管，联合 优点： 从并购方的角度看，缩短发展所需的时间，在短期内获得新产品市场 从被并购方看，得到大部分好处。 不足： 失败的比例原来越高，并购后企业实体庞大，加大管理的难度，一并购入多余的资产，耗费不必要的资源，文化冲突。

内部创业战略： 内部创业战略就是通过自己研制或开发新产品进入一个新的行业。考虑因素：进入障碍，现有企业的报复

一体化战略： 一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。

纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，即向行业价值链的不同方向扩张。

后向一体化战略： 是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。

前向一体化战略： 是指企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业。

纵向一体化战略优点：向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润

…… …… 余下全文

第一章 战略管理概论

1.企业战略的含义与特征：

企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 企业战略的特征为：

（1）总体性；

（2）长远性；

（3）指导性；

（4）现实性；

（5）竞争性；

（6）风险性；

（7）创新性；

（8）稳定性。

2.企业战略管理的内涵与特征

企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

企业战略管理的特征：

（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

3.企业战略与战略管理的区别

企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。

4.企业战略的层次

…… …… 余下全文

杂志：企业管理、管理世界、中国工业经济、管理案例研究与评论

报刊：《中国经营报》等

电视：中央2台的《经济半小时》、《对话》、《财富故事会》等栏目

资料来源

统计年鉴

国研网

中国经济信息网

中国产业经济信息网

企业战略管理的兴起——企业管理的几个阶段：

阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（19世纪20年代→19世纪末）

经验管理型

阶段Ⅱ：现代工厂企业实现大规模生产阶段（20世纪初→30年代）

以生产为导向的生产型企业管理

?要事件：泰列的科学管理理论、福特的黑色汽车及其发明的流水线

阶段Ⅲ：现代企业重视商品推销阶段（20世纪30年代→50年代初）

以推销为导向的生产型企业管理

主要事件：1929—19xx年的资本主义经济危机，生产过剩，二战后科技的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，使得竞争空前激烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为买方市场。

阶段Ⅳ：现代企业以市场经营为中心的阶段（50年代→60年代中期）

企业管理由生产型转向经营型管理

主要事件：基本消费品的需求已经达到饱和，社会已经从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样性的转变。如美国一家面粉公司（皮尔斯堡面粉公司）、福特汽车

…… …… 余下全文

名词解释：

1、企业战略：是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境并根据环境科学的预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。

2、战略分析：指对企业的战略环境进行分析评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

3、企业资源是由企业所控制或拥有的，能参与产品或服务的生产，以满足人类需求的有形和无形、人力和非人力的所有投入要素。

4、企业能力分析：是指是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、强度特别在竞争性表现上的分析。

5、核心能力：是企业独具的、使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、领先于竞争对手的独特能力。

6、战略标杆管理：是在与业内或业外最好企业进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展、明确和改进企业战略、提高企业战略运作水平的标杆管理。

7、流程标杆管理：指的是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，要求企业对整个工作流程和操作系统有详细了解和比较，从中发现在关键流程上存在的差异，优化企业的流程，从而提高企业的关键业绩指标。

…… …… 余下全文

复

杂

程度

第2讲 战略环境分析 §2.1 环境分析的基本概念 §2.2 宏观环境分析 §2.3 产业(行业)环境分析 我国原油、成品油行业竞争结构分析 §2.4 环境分析工具 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？ 环境的变化：从4S变为4D 4S： 4D： （静态的）static （动态的）dynamic （单一的）single （多样化的）diverse （简单的） simple （困难的）difficult （安全的）：safe （危险的）：dangerous 环境不确定性矩阵 低 高

变化程度

外部环境分析

企业的外部环境可以分为三个层面：

1、宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。

…… …… 余下全文

通过本学期对企业战略管理这门课程的学习，我对此课程有了更深层次的认识和了解。

下面就所讲内容谈谈自己的几点认识。

《企业战略管理》第5章讲的是公司战略选择，主要内容有

1、战略管理是企业管理层根据企业特点，并结合内外部环境的分析，确定并决策企业

的总体目标。它包括总体战略、产品组合、市场竞争、技术革新、企业文化、理念等战略。 企业产生到发展过程中，如何使管理的地位和作用不断的规范标准化，及时发现问题，解决

问题，让管理层制定出适应企业发展的战略目标。

2、企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利

用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，

第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的

战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。

3、我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都

是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争

…… …… 余下全文

战略管理课程学习体会

（1）战略管理课程总结

经过一个学期战略管理课程的学习，我获益良多。现在总结一下我通过课堂对战略管理课程内容的认识。

首先我认识到了什么是战略。战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。由此而来的战略概念就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗的说，战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。 战略的特征可以从以下几个方面来归纳。首先，战略必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领，具有全局性；第二，战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益，具有长远性；第三，由于战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领，因此具有纲领性；第四，战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上，即战略具有客观性；第五，战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客，这也就是战略的竞争性；最后，战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险，这也就是战略的风险性。

…… …… 余下全文

 一、内部分析：内部分析的目的旨在找出组织的优势和劣势. 内部分析包括以下评估:   a.企业资源和能力的定性和定量分析 b.创建独特技能和企业专有能力或独特竞争力的方法（创建和保持竞争优势意味着实现卓越的：效率、品质、创新、客户响应）外部分析：外部分析的主要目的是在企业外部环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁。外部分析要求评估: (外部分析：识别产业的机会和威胁)a.公司运营的产业环境：产业的竞争结构、公司的竞争地位、主要对手的竞争力和竞争地位b.公司竞争的国家或民族环境c.宏观的社会经济环境：社会环境、政府环境；法律环境、技术环境、国际环境。常用的分析方法:SWOT价值链PEST、波特五力模型

二． 产业环境阶段: 产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。萌芽阶段–产业发展的最初阶段，对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道 成长阶段–新顾客首次消费需求出现；对抗程度低，企业专注于保持高成长 振荡阶段–需求接近成熟，主要来自产品更新；由于过剩产能出现，对抗开始加剧 成熟阶段 – 市场完全成熟，成长很少或没有；产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降衰退阶段–产业出现负增长，由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧 |萌芽阶段 – 建立市场份额的战略 ：a.开发独特竞争力和竞争优势;b.研发和销售/服务竞争力的培养需要大量资本；成长阶段 – 保持相对的竞争地位 ：a.加强商业模式准备市场振荡的来临; b.投资应当与市场增长保持同步；振荡阶段 – 在激烈的竞争中增加市场份额a.投资于份额增长战略，夺取弱小竞争对手的份额 b弱小企业应当在收割阶段退出市场；成熟阶段 – 持有和保留以保护商业模式: a.主导企业希望回收早先的投资并获利;b.企业的投资水平取决于竞争强度以及企业竞争优势的来源

…… …… 余下全文