摘要：企业之间的竞争主要是产品之间的竞争，快速高质地研发新产品已成为构建企业竞争优势的基础。本文论述了企业新产品研发项目后评价的概念、方法、内容与意义。为了提高新产品研发的成功概率，企业内部有必要尽快建立规范的后评价制度，积极开展新产品研发的后评价工作。

关键词：新产品研发 可行性研究 后评价

在市场经济中，任何一家企业必须不断地研发新产品，以满足不断变化的市场需求，从而获得竞争的优势。新产品的研发成功将为企业带来新的利润增长点，开辟发展的新天地。新产品的研发涉及到企业内部的各个相关部门，这个过程的好坏直接关系到企业的生存与发展。我国仍然有不少企业自主创新能力较弱，新产品开发速度慢，效果不佳。其原因在于企业中新产品开发的随意性强，管理方法和工具落后，尚没有建立起规范、有效的新产品开发的运行和管理模式，未能从成功中总结经验、从失败中吸取教训。本文结合作者在企业新产品研发及管理工作中多年的实践，论述了新产品研发项目后评价的概念、方法、内容与意义。为了提高新产品研发的成功概率，企业内部有必要尽快建立规范的后评价制度，积极开展新产品研发的后评价工作。

1 新产品研发项目后评价的概念

1.1项目后评价的产生与发展 国外项目后评价几乎与前评价同时产生，最早产生与二十世纪三十年代的美国，主要为了适应当时罗斯福政府对重大社会计划项目管理的需要，作为监督政府政策性投资的手段。到了二十世纪六十年代，美国英国等发达国家的财政、审计机构及援外单位已开始进行项目的后评价，到了七十年代已经成为西方和一些发展中国家政府管理的必不可少和不可分割的一个组成部分。发达国家，后评价主要是对国家的预算、计划和项目进行评价。一般来说，这些国家有评价的法律和系统的规则、明确的管理机构、科学的方法和程序。

我国的项目后评价始于二十世纪八十年代中后期。19xx年原国家计委正式委托中国国际工程咨询公司，进行第一批国家重点投资项目的后评价，标志项目后评价在我国的正式开始。随后在我国的金融、交通、农业等部门中相继开展了自己项目的后评价工作。虽然近年来我国的项目后评价工作发展较快，但是与其他国家相比相对滞后，特别是还未形成完整的后评价体系。而国内大多数企业内部开展投资项目的后评价工作还起步较晚，对后评价的意义、内容、方法与体系都还缺乏深入的理解。

1.2新产品研发项目的后评价 项目后评价是在项目投资完成以后，通过对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行全面系统的分析。对决策失误或成功的项目进行的一种验收及考核评估，能揭示项目失败的原因或总结成功的经验，为不断提高决策、管理和建设水平，提高改善投资效益，制定相关政策提供科学依据。

新产品的研发流程通常包括：调研、形成新产品的概念、可行性研究、设计、样机制造、验证、试生产、批量生产和销售及售后服务等过程。新产品研发项目的后评价就是对上述所有过程进行分析和再分析，进行综合评价。

项目后评价又包括两种情况：一是在产品研发成功后的验收评估及对研发过程的全面评价;二是在产品投入市场一段时间之后，统计、调查、收集项目的社会反应，从而对产品研发项目进行综合性的评价，即项目追踪后评价。产品研发项目的后评价，尤其是追踪性的项目后评价，对于总结推广新产品研发的经验、及时纠正产品研发过程中的偏差具有不容忽视的重要作用。项目追踪后评价虽然是项目评价中的最后一个环节，但由于其所处的时间阶段已是可以进行一定的经验总结、可以从感性认识上升到理性认识的阶段，所以其影响力不可小视，更不可认为是可有可无之举。人们一般很重视研发项目验收时对各项指标的考核，项目管理部门也往往认为对项目的管理至此已大功告成。其实，这种认识不够全面。如果能继续对项目追踪两年左右时间，再回过头来，对该新产品的研发进行回顾性的项目追踪后评价，会有许多收获。例如：原先隐蔽的问题，可能业已暴露，正好给予解决;用户使用意见反馈，有利于产品的持续改进;原先市场信息不明朗，现在产品投入市场后，可以直接获知产品的市场认可程度等等。这时的评价，已有事实说话，将更加客观，有利于及时检验和修正企业技术创新的决策。因此对于产品研发项目的后评价，评价时间一定要延伸至新产品投入市场之后，在评价中充分考虑市场的反应，这对于提高企业产品研发项目的经济效益是十分重要的。 2产品研发项目后评价与前评估的区别

项目后评价与前期准备阶段的评估有类似之处，但在评价的阶段、主体、侧重点、内容、依据以及目的等方面都存在很大的差别。对于新产品的研发项目来说主要有：

(1) 评价的阶段不同。前评价是在新产品研发项目决策前的前期工作阶段进行，而后评价是在新产品投入市场一段时间之后，对新产品研发的总体情况进行评价。

(2) 评价的主体不同。新产品研发项目的前评估是由项目主体如投资者、贷款决策机构等组织实施的。为了保证新产品研发项目后评价的全面性和客观性，后评价则是以项目运行的监督管理机构、单设的后评价权威机构或者上一层决策机构为主进行的。以金城集团有限公司为例，后评价由运营管理部会同规划、财务、审计、质量、设计以及市场等部门进行。

(3) 评价的侧重点不同。新产品研发项目的前评估是项目投资前进行决策管理的重要一环，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为企业的融资决策、银行的借款决策以及行政主管部门的审批决策提供科学依据。项目前评估是对最终可行性研究的审查和研究，以求项目规划更加合理与完善，是可行性研究的延伸，但是比可行性研究更高级的阶段。通过前评估，项目可能被否定，也可能只做局部修改补充后被肯定。项目前评估主要以定量指标为主，侧重于经济效益分析与评价，而后评价主要结合新产品的决策、设计、生产和销售等内容进行综合评价。

(4) 评价的内容不同。前评估的内容主要包括新产品研发项目的必要性、条件、技术评估、财务评估、社会效益评估、环境影响评估等，评估的结果形成评估报告。而后评价除了要对上述内容进行再评价之外，还要对新产品投入市场之后的实际运行状况进行深入细致地分析。

(5) 评价的依据不同。前评估主要依据历史资料和经验数据以及国家和有关部门颁发的政策、规定等文件，预测新产品投入市场之后的效益;而新产品研发项目的后评价的依据是新产品研发过程以及产品投入市场之后的实际发生情况的实际值，如新产品研发所消耗的费用、投入市场之后产生的经济效益、销售额等等。

(6) 评价的目的不同。前评估的目的在于保证新产品研发项目的有效性和科学性，从而确定该项目是否可以立项，而后评价则是在新产品研发甚至投入市场之后，评价产品研发的决策、设计、生产和销售等阶段的工作，其目的改进决策和加强管理，以进一步提高企业的效益。

3产品研发项目后评价的内容

新产品研发项目结束以后，产品在市场中滚动了一段时间，该项目的目标是否达到立项时的预测，成本高还是低，利润大还是小，用户多还是少，一般已经水落石出。这时候对项目进行决策评价、技术评价、效益评价等各项专项评价，可及时检验立项决策的准确率，统计出项目的收益率，预测下一步的市场占有率，检查项目管理的工作效率，这对于加强项目管理、促进新产品的研发是大有裨益的。项目后评价的主要内容与项目论证及评估的内容是基本相同的。新产品研发项目后评价主要包括以下几个方面：

(1)决策评价 一般项目能够立项，都说明预计的市场前景良好。当产品投入市场之后到底如何，这时可以拿出实实在在的数据说话了。如果一个新产品投入市场之后卖不出去，说明当初对市场分析存在偏差，决策存在失误。通过决策评价，可以及时总结出经验教训，以便及时调整方向;哪些项目必须不断加强，哪些项目必须立即下马，哪些项目必须马上补救。

(2)技术评价 项目已经演化为产品进入市场，就要及时对其技术性能进行评价。评价其先进性、可靠性、实用性，这时不是与设计指标核对，而是要与用户要求比，与自己同类产品比，与竞争对手的产品比，与国际先进水平比，以期达到精益求精，不断提高技术水平。做好这一评价，有利于以最快的速度，进行新产品的改进改型，推出更适合市场的第二代产品。

(3)效益评价 立项时的投资风险分析是否切中时弊，预测的回报率是否准确，投入产出比为多少，其发展趋势如何，是否值得继续扩大投资等问题，这时虽然有些仍带有预测成份，但对于已经做出的工作可以进行实际的统计分析了。

(4)管理评价 在激烈的市场竞争中，管理是能出效益的。项目管理是对项目进行过程中的时间进度、费用支出、人员配置、资源利用进行全面控制，以求用最快的速度、最低的成本拿出最好的产品。管理评价就要从项目是提前完成、按时完成、延期完成、还是严重延期完成来评价管理的力度;从费用是节余、按预算执行、超支、还是严重超支来评价项目的费用管理。其它如质量管理、文档管理、流程管理等皆可一一评价。 4新产品研发项目后评价的方法

目前，国内外已经发展出了很多项目后评价方法，对于企业的投资项目的后评价要求来说，最迫切的问题不是去构建一个新的评价方法，而是在许多现成的方法之中找出一个适合项目本身特性的方法，或者做适当的改进后推广应用。后评价方法主要可以分为如下几类：

(1)比较法我国目前运用比较多的是前后对比法，是指对项目实施之前与项目完成之后的情况加以对比，以确定项目效益的一种方法。在新产品研发的后评价中则是指将项目前期的可行性研究和评估的预测结论，以及初步设计时的技术经济指标，与项目的实际运行结果及在评估时所做的新的预测相比较，用以发现变化和分析原因。

(2)成功度评价法依靠评价专家或专家组的经验，根据项目各方面的执行情况并通过系统准则或目标判断表来评价项目总体的成功程度。该方法以用逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的评价结论为基础，以项目的目标和效益为核心，对项目进行全面系统地评估。

(3)模糊层次分析法 模糊层次分析法是利用模糊数学的原理，把定性和定量指标相结合的决策分析法，其最大特点是将定性指标数量化及各项指标的无量纲化，使定性指标和定量指标有机地结合起来，从而反映被评价项目在社会、经济、环境等当面的综合效果。

除了上述主要方法之外，目前在后评价中采用的其他方法还有数据收集法、统计预测法、风险型决策分析法、经验判断法、数学分析法、试验仿真法等。

5结束语

企业新产品研发中应特别注重抓好研发项目的可行性研究与评估和后评价两个阶段的管理，做好这两个阶段的管理工作，不仅要有形式，更要把握住核心内容。中小企业的项目经理应该提高项目的管理水平，这对于企业新产品研发的成功具有重要的作用。

企业在新产品研发项目的实施过程中，有必要定期对项目进行后评价，这样可以及时对决策进行检验、对技术创新战略适当微调、改进管理，通过不断评价、不断修正的过程，可以总结出一套行之有效的新产品研发项目管理流程，从而保证达到预定的目标，实现企业效益的增长。

新产品研发项目的后评价既要遵循一般项目后评价的理论和方法，又应该根据新产品研发自身的特点和企业自身的特点，不断加以改进和创新。

 

第二篇：时间管理在项目中的应用

时间管理在项目中的应用

一、 项目时间管理的概述

项目时间管理是指使项目能及时完成的必需程序。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。对于成本估计的偏差，软件产品可以靠重新定价或者大量的销售来弥补成本的增加，但如果进度计划不能得到实施则会导致市场机会的丧失或者用户不满意，而且也会使成本增加。因此，在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系来，合理地分配工作量，利用进度安排的有效分析方来来严密监视项目的进展情况，以使得项目的进度不致被拖延。

在进行进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一个人时，工作就会出现并行的情况。因此并行任务是同时发生的，所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。另外，还应特别注意关键任务，这样就可以确定在进度安排中应当保证的重点。当用的进度安排方法有两种，即甘特图法和网络图法。

时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只为节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。

二、 项目的背景和情况的概述

XX省是中国西北部烟叶大省，年收购量100万担，由于地处河南、甘肃等交界，每年边界烟叶互串，多收或流失现象严重，为了监督种植收购，严格执行计划，加强管理，需要通过“网上监控”为信息化手段来实施管理。

该网上监控系统依托于XXX信息管理基础软件的数据库和用户管理平台，监控和查询的数据均来源于基础软件数据库。

系统用户管理与基础软件一致，用户信息共享。

系统的权限由本系统独立管理，不依赖于其他子系统。

系统相对独立，系统的实施和使用受到基础软件数据的影响，但基础软件的

实施与使用不受本系统的影响，本系统仅作为基础软件有益的补充，以功能性扩展的形式体现。

三、 时间管理在实际工作中的应用

“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。经过几天的”信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理在项目活动知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。结合这次培训的内容，使我了解到合理地安排项目时间是项目管理中一项关键的内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。为了保证网上监控系统能够按进度完成，将主要工作按定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容进行分解。

1、网上监控系统项目活动定义

将网上监控系统项目工作分解为更小、更易管理的工作包，因为这些小的活动能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在这之前，要将所有活动以文档形式列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚自已有多少工作需要处理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。因此完成活动定义后，要随时更新项目工作分解结构上的内容。

2、网上监控系统项目活动排序

在产品描述、活动清单的基础上，要网上监控系统找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作。

设立网上监控系统项目里程碑，因为里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。将网上监控系统项目中关键的事件及关键的目标时间的确定上，用“头脑分暴法”画出里程碑计划流程图。

而且进行项目活动关系的定义时，也可以采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。

3、网上监控系统项目活动工期估算

项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。同时还对项目活动的工期可能遇到的风险进行估计。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，并更新活动清单。

一般说来，工期估算可采取以下几种方式：

1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。

2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。

4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。

利用这4种方式的估算，对每一计划活动的持续时间、编制活动持续时间进行估算所做的假设，以及应急时间，并随时更新活动清单。

4、网上监控系统项目安排进度表

网上监控系统项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。而进度表的确定应根据网上监控系统项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。

在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。

关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每

个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。 时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

5、网上监控系统进度控制

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。对进度的控制，还应当关注项目进展报告和执行状况报告，它们能反应项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。

6、巧用工具来帮忙

目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。

四、 心得体会

通过对网上监控系统项目进行科学的管理，降低项目组织的风险、成本，提高项目运作的效率和成功性，最大限度的拥有满意的项目客户，从而保证项目组织及参与项目人员的持续成功。

1、项目管理的好处

1). 有更好的工作能见度和更注重结果；

2). 对不同的工作任务可改进协调和控制；

3). 项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；

4). 广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；

5). 能够缩短产品开发时间；

6). 能够减少总计划费用，提高利润率；

2、项目管理的不足之处

1). 不是非常切合目前的实际情况；

通过自己的学习也比较深刻的了解到了PMBOK所传递知识和目前实际操作中存在的冲突。可以说PMBOK所承载的项目管理知识是处于一个相对比较理想的环境下总结出来的，很多内容在实际工作中可操作性不是很大。

2). 理念上存在较大差异；

3). 领导缺乏重视；