企业引进空降兵的总结与思考

前序：

笔者先后供职的公司，都是国内/国际知名的公司，亲历过空降兵的来来往往，也看到对空降兵的不同看法和实践，在此作一总结并提出几条建议，希望能抛砖引玉，给大家带来一些思索和启示。

正文：

中国的企业界总在不断的上演一场场闹剧，那就是关于企业引入空降兵的欣喜与失落。

进入快速发展期的企业，一般都面临人才瓶颈的问题，尤其是高级经营管理人才的缺乏，这是企业发展过程中一个司空见惯的现象。这个时期的企业急不可待地树立品牌形象、争取更大市场份额，并不断巩固自己的地位，对于处在行业整合中的企业，强悍的竞争对手更使企业不敢有丝毫懈怠。

如果说到人才的重要性，莫过于此阶段的企业对人才的珍视和渴望，企业对人才价值的理解更有切身的体会，这些企业也成为众多猎头公司的重点客户群群体。

但实际我们看到的现象是，一批批高级人才来了，不久一批批又走了，成了铁打的营盘流水的兵，这样的例子比比皆是，相比与普通员工，这些人的流动给企业造成了不可估量的损失，不仅包括招聘和薪酬成本的损失，还包括公司战略制定和执行受挫、市场机会丧失、员工士气下降、股东和员工不满等等。

造成空降兵离开的原因因企业不同而各异，我们逐一列举并做出分析，以期能给大家一些启示： 责权利不统一，干扰因素多

由于股权结构和治理机制的原因，许多公司的内部管理比较混乱，人治现象严重，所谓的授权往往不充分或者执行起来需要很多隐性限制，新聘的管理者不能正常行使职权，具体表现就是即使在授权范围内的指令，执行起来也非常缓慢，执行者实际上需要向第三方确认后才会执行。

造成这种情况的原因有几种，有的是因为管理层貌合神离，相互牵制；有的是因为公司的长期集权管理、责任追究严厉，人为管理色彩较浓，执行者与空降兵之间缺乏信任，执行指令有顾虑。

笔者了解的某公司为其下属子公司高薪聘请一位总经理，这位总经理上任后总是因为其签批的市场费用被无故搁置数日不予核销而恼怒不已。而财务部也非常苦恼。原来公司董事长认为市场推广资料和活动费用容易有浪费现象并容易被销售人员套支，所以市场费用一直是公司严格控制的费用项目，在此之前都是董事长亲自签批，并指示财务部对费用项目进行统计监控。只要有审计部门认为不当的市场费用支出，便会有包括财务部在内的多名直接和间接责任人受到严厉处罚。新的子公司总经理上任后，董事长对其非常信任，将权限下放。但由于市场思路不同，子公司总经理签批的费用项目与以前相比有很大变化，这使财务部顾虑重重，总要向财务副总请示后才会核销，使得财务处理效率大大降低，也对这位总经理在销售队伍中的权威产生了消极影响。

与企业价值观和文化趋向难以趋同

企业文化对公司经营业绩和员工行为的影响越来越受到公司高层管理者的重视，而且企业文化总是会贯彻最高管理者的经营理念和价值观，内涵单调、包容性不足、单一意志突出是在人治色彩较浓的公司的企业文化的共同特点。

很多具有外企背景的职业经理人在这种环境中往往感到不舒适，比如在管理决策上的反复无常，随意更改的承诺，“物本”主义等等。

有的企业设置专人负责日常的资料打印，由行政经理负责审核是否需要打印，而且不论打印量为多少，每次打印前都必须找行政经理签字，否则就不能打印。于是经常看到行政经理不在工位时，有人为了打印四处找行政经理；为了应对不便，有的部门甚至派出专人负责到行政部协调打印。这种做法让很多视效率为生命的职业经理人无法忍受。

还有的老板经常很随意的将昨天讨论到深夜的方案轻易推翻，不到最后一刻不会拍板决策，使空降

兵们面对市场变化没有足够的准备而疲于奔命。

有的老板习惯于隔级管理，也往往使空降兵也不知所措。

企业亚文化泛滥或小团体众多

势力割据、帮派之间明争暗斗总是将企业推向破灭的深渊，管理层勾心斗角，员工无心工作，将大量精力放在与上级和同事的关系处理上，企业经营甚至在动荡不安中摇摇欲坠，空降兵到企业后很难协调各方资源，最终无所事事，只好选择离开。

山西某饮料企业三个股东间为争夺更多的利益，各自在企业的核心部门安排自己的“亲信”，员工之间隔阂重重，产品质量难以控制，市场份额逐步缩小，企业危机迭生，几次聘请高级管理人员欲挽回残局，这些空降兵却无一例外，在半年之内离开，股东们相互抱怨，企业效益日见衰落。

人才引入后造成人才双轨制

企业进入发展期却遇到人才瓶颈不是偶然现象，而是由于企业一般在创业期对人才的发展关注较少、不注重内部培养机制的建立所致，理念上“物本”高于“人本”，通常企业中没有建立人才职业发展通道，也没有系统的培训体系，员工的薪酬福利体系粗糙且偏低，员工流动率高，人才吸引力不足，造成人才断层。

引进高级人才后，企业内部形成明确或默认的人才双轨制，引进的人才在企业中薪酬和福利待遇要明显优于原来同一岗位层级的老员工，而这种待遇往往是脱离了现有的制度基础，使新老员工之间产生隔阂，工作配合消极，绩优员工离职率提高，空降兵们处处碰软钉子，工作难以顺利推行。

A企业位于某城市郊区，近几年发展迅速，员工每周休息一天，加班被视为敬业勤奋，管理人员基本没有周末休息，员工薪酬结构中浮动部分占比超过60％，三险基数很低，其他福利项目基本没有，每月进行绩效考核，力度大且主观性强，员工信心不足，士气低落；为提高管理水平和市场竞争力，A企业从北京招聘高级管理人才，空降兵薪酬水平高，实行5天工作制，每周五下午可返回北京，费用报销，福利项目齐全，薪酬结构中固定比例占60－80％，每季度进行绩效考核，考核相对宽松，法定节假日按照国家规定执行且发放补贴或礼品。

不同的待遇使得老员工心存不满，工作消极，在新老员工工作配合中被动懈怠，冷眼旁观，公司不断招聘空降兵，但迄今为止没有任期超过一年的。

陷入人才误区，期望过高

企业引进人才自然是为了提高企业竞争力和经济效益，但有些企业把引进人才当做一剂猛药，希望能籍此使企业从此步入高速或良性发展的轨道。

殊不知，企业的健康发展不是依靠某一个英雄，而是一个团队，没有高瞻远瞩、善于决策的领导团队，没有执行力强、职业化的中层管理团队和员工团队，企业迈出的每一步都将困难重重。

一个优秀的团队通常总是在协同作战中产生，这个团队追求共同的愿景，积累了丰富有效的工作方法，在求同、存异之间作到了最佳的平衡，坦诚求实，尊重妥协，使团队具有超出竞争对手的战斗力。

企业的管理经验和方法的沉淀和继承非常重要，没有长期的战略和市场研究、产品开发策略、供应链管理、财务决策分析、人力资源开发等方面的探索和积累，企业很难依靠某个人或某部分人在短期内实现根本性转变和突破。

有些企业总是感叹，票子、车子、房子、位子都给了，怎么就做不出业绩来？！

是啊，如果这样就能建立企业竞争力，就能让企业蓬勃发展，那么世界上还有败阵的企业吗？ 职业经理人鱼目混珠

除了以上企业角度的分析外，当前职业经理人市场的鱼龙混杂、能力参差不齐也是一个不容忽视的重要因素。很多所谓职业经理人有名无实，滥竽充数，与有些不负责任的猎头公司心照不宣，到处招摇撞骗。

笔者了解到的此类情况不在少数，有些“职业经理人”利用其工作经历和地域优势，从外企或大城

市跳到小企业或小城市，讲起话来头头是道，在企业虚晃一枪、引入几个“理念”和“概念”，不到半年即会拿钱走人，名曰文化不融合，或管理不人性等等，总是一副怀才不遇的劲头。

中国社会的职业诚信机制需要完善，企业也需要在引进人才时睁大眼睛，避免引狼入室，发展才是硬道理，实事求是的实施经济责任制和进行业绩评估，使滥竽充数者无藏身之地。

关于引进空降兵的三点建议

企业是否需要引进空降兵？什么条件下引进？引进什么样的人才？空降兵如何管理？这都是企业在人才进入前要想清楚的。

一、先把屋子整理好：

企业引进高级人才一般是为了提高某一方面的竞争力，如果企业内部的基本管理问题都没有解决，提升竞争力就无从谈起了。

基本管理问题主要包括决策和管理机制、内部沟通机制、基本制度建设和执行、企业文化等内容，类似前面列举的人才双轨制、小团体现象等都不应再出现，这些不是依靠空降兵来解决的问题。只有塑造健康、开放的企业文化，建立基本的制度体系，保证内部公平和员工高昂的工作士气，才能充分发挥引进人才的作用，为高级人才创造良好的环境。

二、建立内部人才培养机制

企业的竞争力从根本上讲就是人才的竞争力，企业没有人才培养机制，就不能拥有执行力强、训练有素的员工队伍，好像一艘大船只有没有专业技能的民工在作水手，员工的工作质量和效率无法得到保证，员工不知道自己的职业方向，“绩而优则仕”的观念影响员工的判断，优秀人才得不到保留，人才断档时有发生，企业一边感叹内部人才匮乏，没有适合岗位要求的人才，一边无奈地拔高式提拔人才，被提拔的人业绩不佳则马上拿下，业绩优秀的人却很容易跳槽离开，让企业很是苦恼。

不论是否引进人才，企业的人才培养机制却应是企业的重点工作，是永续经营的重要条件之一。当民营企业遇到人才瓶颈引进人才填补缺口是阶段性用人策略，无可置疑，但是，只有人才培养机制才能让企业常青不衰。引进人才不可能从根本上解决企业人才贫血的问题，企业不会因此就人才济济，必须让企业自身具备造血的功能，才能摆脱四处寻医、视空降兵为救星的局面，才能在战场上猛将辈出，将劲敌斩于马下。

三、正确对待管理绩效

有些公司引进人才后不久就将人才赶走了，企业认为引进的人才没有带来预期的效益，接着继续找继续赶，人换了一拨又一拨，最后猎头公司都不敢跟他们合作了。

企业以业绩为导向本身是正确的，但是从一个新人入职认识公司到发挥作用的过程来讲，有些的企业的做法稍微急了一些。一般来讲，新员工从了解公司到逐步进入角色、最后开始全面贡献价值需要一年的时间，如果是同行或者原来有非常紧密的合作关系，时间会相对短一些，但是也需要6个月的时间，尤其管理岗位，前期总是需要寻求他人的帮助才能做出正确的判断和决策。

所以，企业在引入人才后除观察其工作表现外，还应耐心的给予支持、辅导和鼓励，给予信任和发挥的空间，除非有明显不符岗位要求的表现，对新聘人员的业绩要求不能过于急躁，否则无异于杀鸡取卵，反而给企业带来损失和风险。

建议企业在招聘高级人才过程中进行严格科学的调查和测评，除非特殊岗位全部规定试用期，新人上岗后对其工作表现（业绩为第二指标）定期跟踪，合同期定在3年以上，以保证对聘用的人才有充分了解的时间，也使新聘人才能为企业充分发挥自己的才能。