一 纯理论：

1 交易成本、供应商响应度、供应风险和供应商创新等四个方面影响了供应商数量对公司的经营绩效,认为供应商数量与原材料存货管理的效率和公司总体经营绩效之间均成倒U形关系。当公司对大量供应商逐渐进行缩减时,交易成本和供应风险降低,同时,供应商的响应度和创新提高,由此导致其经营绩效的改善;但是,当供应商数量缩减到某一个点后,供应商数量的继续缩减则导致供应风险的增大和供应商创新的下降,从而导致其整体经营绩效的下降。

2 最优供应商数量选择的影响因素：

产品专用性程度。产品专用性强，需要进行专用资产投资，少数供应商便于双方建立长期合作关系， 促进专用性投资， 降低交易成本；标准化产品可选择较多数量的供应商

产品复杂程度。产品越复杂，需要环节越多，产品可靠性就更难以保证，为了便于对产品质量进行监控，减少供应商机会主义行为，则与少数供应商建立长期合作关系更为有利。

协调需求程度。如果供应商与制造商双方需要更多地协作、协调，少数供应商可以便于双方紧密合作， 共同创造价值。 例如，日本丰田通过与供应商建立长期合作关系，双方共同对工作流程、产品进行改进创新，大大提高了公司的竞争力。

产品更新换代速度。 对于更新换代速度快的产品，需要供应商与制造商进行紧密合作，共享信息，加快产品开发周期，加快新产品面市速度， 适于选用少数供应商。

3

3.1。战略联盟级别的供应商要少，非战略级别的情况可以多几个；

3.2。非标准产品的供应商要少，标准产品的情况可以多几个；

3.3。技术创新产品的供应商要少，传统产品的情况可以多几个；

3.4。复杂产品的供应商要少，简单产品供应商可以多几个；

3.5。采购量少时供应商要少，采购量大时要几个同时供应；

3.6。机器设备一般只能用一个供应商，耗材可以多用几个供应商；

3.7。支持JIT操作的供应商数量少，否则供应商数量会多......

4

.采购的产品分成四大类，一般产品、瓶颈产品、杠杆产品、战略产品

4.1一般产品的采购:低采购金额,供应风险低,合格供应商多,产购的品种繁多.

指的是产品上的小部件,办公用品以及请购的一些很零碎的东西(特点是急,尽快)比如 A,像手套之类的产品:常用,价格波动小,用量和消耗相对稳定.低值易耗,易采购,可长期保存.

B,灯管,刀片,钻头之类的产品:常用,价格波动小,低值易耗,易采购可长期保存,用量和消耗很不稳定.

4.2杠杆产品的采购

高采购金额,低采购风险,在批量上的优势明显,为了维持价格的竞争性,同时也为了分散风险,2-3个供应商.

4.3瓶颈产品:低采购金额,高采购风险,即市场供应商少,属于垄断类产品,采购金额低,但又不得不用的产品,无相关的替代产品.

4.4战略产品的采购:高采购金额,高采购风险.高值又垄断类产品,产品的品质要求较高,相关的供应商少.

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由两个因素决定，垂直轴代表产品的外部市场重要性，水平轴代表产品对公司本身的重要性，即内部重要性。

内外重要性程度都低的产品的谈判策略。这些物品一般价值较低，市场价格较透明，很容易买到。由于采购量不大，采购策略应放在尽量降低这类产品采购的行政方面的开支，所以可以考虑用单一供应商的方法。

外部重要性低但内部重要性高的产品谈判策略。这类产品与上述产品都具有相似的外部市场特性，但采购量要大很多。由于采购量较大，可以充分采用量多的优势，向少数供应商获得较好的价格；另一方面，由于数量庞大，集中在一家供应商会带来较大风险，所以，两至三家供应商比较合适。

外部重要性高而内部重要性低的产品的谈判策略。采购单位对这些产品的主动性很少，但又必须从难对付的供应商那里购买。单一供应商可能是不得不选择的策略。

内部和外部重要性都高的产品的谈判策略。属于这个区域的产品特别需要重视。这些产品可能具有专利、产权、包含高尖端技术、或对创造和保持采购方的竞争优势十分关键。这时，不但要采用单一供应商策略，还必须与供应商建立伙伴关系或战略联盟。

二 数学模型

1 最大化企业利润的角度来确定最优的供应商数量

影响制造商采购成本的 3大部分, 即原材料成本、交易成本、（风险成本）

原材料成本,即制造商购买原材料需要支付的费用; 供应商数量越多,折扣越少，原材料成本越高。

交易成本,即制造商对供应商进行调查、谈判、管理等的费用; 交易成本随供应商数量的增加而增加。

风险成本,制造商在采购过程中因供应商发生个体风险而产生的缺货损失；风险成本随供应商数量的增加而减少。

2 最大化企业利润的角度来确定最优的供应商数量,同时考虑到市场需求的随机性。

 

第二篇：供应商审核总结

供应商审核情况总结

近一段时间，我们分别审核了A、B、C、D四家供应商，审核情况如下：

一、审核等级的判定

优：C

较好：B、D

问题较多、需立即整改：A

二、共同存在的问题

1、计量检具送检不及时，部分检具不在检定周期内；检具的台账或无或不全面；

2、首检、过程检验、完工检验记录或无或不全面，过程检验中没有实测尺寸记录；

3、原材料质量证明书、机械性能报告、水压试验报告等资料或无或提供不全面；

4、工装、设备无明确的检修、维护、保养和精度检查计划；

5、图纸、更改通知单等接收记录或无或不全面；

6、供应商对不合格处理单、让步接收单、工费、料费等质量数据的统计缺失。

三、我的一些想法

1、为什么要供应商审核？

我们双方首先应在思想上重视，达成共识。二方审核既不是来挑供应商的刺，也不是过过场、走走形式，我们在实地检查、检验下，查找出一些问题，并通过双方共同努力，解决问题，从而推动双方质量的持续提高，并最终达到互惠共赢的良好局面。

2、供应商的计量检具工作怎样做？

  ① 积极把相关检具送市计量局检定；

  ② 供应商把相关检具送E公司检测；（会不会加大计量室很多的工作量？会不会受到如市计量局的处罚？）

  ③ 检具的台账工作仍要继续完善。

3、检验过程怎样控制？

  ① 思想上重视，三检记录要有并且内容真实；

  ② 质量问题及时、有效沟通和反馈；

  ③ 没有检验的和无检验记录的零件坚决不发货；

4、为什么要收原材料质保书等资料？

5、为什么要有工装、设备的检修、保养计划？

零件时人和机器共同加工完成的，设备不有效的检修和保养，其精度如何保证？

6、为什么图纸、更改通知单要有接收记录？

7、为什么要统计质量数据？

准确可靠的统计数据，便于决策者客观地剖析问题，从而作出科学的决策。

有效的对数据进行统计，将更容易暴露生产过程中的问题，有利于我们分析问题，优先处理紧急的问题。

8、供应商有场地小、工人少的实际局限性，我觉得对区域的划分等现场情况不一定要上纲上线，但是对零件的清洁度和包装要求须明确严格。

9、为什么C的质量好，A的质量差、但其军品做得好？

10、供应商软实力的建设。