项目管理创新成果情况总结

20xx年为了加强施工项目的承包管理，成立了项目管理部。一年来项目管理部按照首冶公司强化项目承包管理的要求，加大了项目法施工的力度，积极探索强化项目承包管理的思路，摸索项目管理的新方法。经过一年来的艰苦工作，取得了项目承包管理的新成果。

一、 建立项目承包经营的业务管理体系

按照公司职代会的要求，年初首冶公司成立了项目管理部，各分公司在经营部设立项目管理专业员，分公司明确有一级领导分管项目承包管理工作。形成了两级项目承包业务管理体系。从而把项目承包管理作为一项主要专业纳入企业管理。有力地推动了项目承包管理的加强。

二、 提出和实施项目承包管理的“两算两测”，为实现项目承包 管理科学化奠定了基础。

为了强化项目的承包管理，包的科学，包的合理。20xx年项目管理部提出了加强项目管理承包的“两算两测”。既分公司项目部必须对设计院下发的施工图预算进行认真详细的审查。发现施工图预算中的项量差。为追补预算提供依据。在此基础上做好施工预算，并把它作为分公司、总包部进行项目承包成本预测的依据。以便科学合理地确定承包基数。项目承包后，项目部要进行项目成本分解到责任人。落实到工序的成本预测。作为项目成本控制的目标。xx年以来，在全首冶公司推行“两算两测”有力地强化了项目成本的目标管理。减少了亏损项目。提高了项目的盈利水平，20xx年首冶公司在解决历

史问题的基础上，完成利润100万元，比首钢下达的计划60万元提高了66.7%。

三、 大胆尝试项目承包管理的扁平化

项目管理部在总结20xx年以来项目承包管理经验教训的基础，提出了项目管理要向扁平化方向发展。减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本。这个建议得到了公司领导的支持和肯定。xx年在首秦二期、迁钢二期全面推行项目总包管理，总包部取消了二级分公司这一层管理。由总包部直接管理，从而减少了大量的扯皮现象，解决了层层收取管理费，使项目分包无利润空间，好队伍不原进入的问题。同时也大大降低了项目的管理成本。

四、 消灭亏损单位、消灭亏损项目

年初，项目管理部在制订xx年项目规划中，提出消灭亏损单位、消灭亏损项目作为项目管理的追求目标。这管理目标的提出，得到了总公司王毅付总经理的肯定。项目管理部在总结xx年以来，项目承包管理的经验教训中，发现造成项目亏损主要原因，是分公司的管理原因，承包不实、管理不严造成的。解决这一问题，必须从消灭亏损单位作起。为此，首冶公司为了强化管理、提高效益。下决心撤消迁安分公司、四分公司和北京总包部三个亏损单位。

五、大力抓好四个强制推行，有力地促进了项目承包管理水平的提高

年初，项目管理部在年度规划中提出，强制推行两级项目成本预测，强制搞好承包责任书的签订，强制执行风险抵押金缴纳，强制搞

好项目经理承包的竟标议标。

xx年以来各分公司的项目成本预测水平有了很大提高，如承钢主厂、石家庄监狱高层、6#7#楼的成本预测细化到钢筋按型号，水、暖、电器材料按单件进行测算。限制最高采购价。xx年以来项目经理承包责任书的签订和风险金缴纳基本达到100%。各单位有条件进行竟标的项目，都在内部采取竟标承包方式，从而使项目承包管理逐步实现了规范化、制度化。

六、加大项目承包管理的检查考核力度，推动项目管理向深入发展

xx年以来，项目管理部先后进行了对承包责任书的签订、风险金缴纳、项目成本预测、项目竟标议标、项目审计兑现，项目分包、劳务分包合同、签订队伍选择等大检查6次，并进行了较大规模的两次发布，共考核罚款40000元，这些检查发布有力的推动了项目管理工作。与此同时项目管理部于20xx年x月对首冶公司全年项目承包管理情况进行总结分析，报公司李总经理，受到李总的高度赞扬，建议组织学习研究上网传阅。

七、制订项目管理基本法则，为规范项目承包管理提供依据。在总结xx年项目承包管理经验教训中。发现我们虽然制订了很多项目管理制度，但没有一个系统的程序性的法则来规范项目承包管理。为此在李书记的领导下，20xx年项目管理专业在原有规章制度基础上，系统的进行了归纳提炼整理，先后五次修改，形成了项目管理的基本法则，这个法则必将为规范首冶的项目法施工起到重要作用。

八、总结项目管理经验、把项目法施工推向深入

xx年项目管理部先后总结了，二公司6#、7#楼项目部实行材料招标采购，降低采购成本经验；承钢主厂项目部加强合同预算管理，降低成本增加利润的经验；三公司石家庄监狱高层成本预测的经验；推行了机施分公司项目一把一结，及时审计兑现的经验。这些好的经验和做法有力地推进了项目法施工的深入开展。在此基础上对热镀锌彩图板工程，向中国建筑协会申报了优秀项目管理成果。

 

第二篇：项目管理总结

3.双代号网络图（AOA）用箭线表示活动，节点表示事件

单代号网络图（AON）用节点表示活动，箭线表示事件

4.单代号的四种类型

(1)结束-开始型：A活动结束一段时间或必须结束B活动才开始

(2)开始-开始型：B活动开始前A活动必须开始

(3)结束-结束型：A活动结束前B活动必须开始

(4)开始-结束型：B活动在A活动开始前不能结束

5.WBS(工作分解结构)就是为实现项目最终目标所必须完成的一份工作清单，它是进度规划、预算、人员安排、资源分配的基础。

6.WBS的划分原则（按项目）：

（1）按层级结构分解

（2）按专业分工进行分解

（3）按月交付成果进行分解

（4）按项目生命周期分解

7.WBS层次：

0大项目、1项目、2阶段、3过程、4活动、5任务、6子任务、7工作包、8工作单元、9级

第九章

1.项目整体控制是指管理者为实现项目目标，通过有效的监督手段及项目受控后的动态效应，不断改变项目控制状态，以保证项目整体目标实现的综合管理过程。

2.工程项目的投资控制，就是在投资决策阶段，设计阶段，发包阶段和实施阶段，把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资目标的实现，以求在工程项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。

3.项目整体控制的主要内容：投资控制，施工成本控制。进度控制和质量控制。

2.工程采购方式

(1)、国际竞争性招标：(International Competitive Bidding——ICB)

国际无限竞争性招标：

优点：投标人较多，竞争激烈，业主有较大的选择余地；

有利于降低工程造价，提高工程质量，缩短工期；

引进国外的先进技术和工程管理经验；

透明度高，不容易产生不规范或者腐败行为。

缺点：招标工作量大；

组织复杂，需要投入较多的人力、物力；

招标过程所需要的时间比较长。

国际有限竞争性招标：

优点：招标工作的组织较容易，工作量较小；采购周期短。

缺点：投标人较少，竞争性较差，业主对投标人选择的余地较小 。

(2)、询价采购

优点与缺点：采购过程简单，周期短；选择少，不规范

(3)、直接签订合同：

特点：采购过程简单，应对紧急情况；缺乏竞争，容易产生不规范或腐败