《战略采购管理》课纲

讲师：赵又德

课程安排：

课程内容

第一模块: 如何分析供应市场？

1. 什么是供应市场分析？

2. 为何要对供应市场分析的五大因素

3. 供应市场研究目标

4. 供应市场结构分析

5. 供应市场研究的主要参数

6. 开展供应市场调查分析的七大步骤----如何搜集市场信息？竞争程度评价分析及供应市场五力分析模型应用、供需与竞争状况分析、影响供需平衡的因素分析、市场变化与因应的采购策略分析、市场预测及价格分析、市场细分及寻找细分市场的风险和机会----ＰＯＣＫＥＴ模型）

7. 供应市场风险分析8. 供应市场研究流程

【案例分析】： 某产品供应市场实例分析

第二模块: 如何与供应商进行战略合作？

一、建立战略采购管理理念

1. 从传统采购四大误区谈起

2. 战略采购是经济全球化下企业采购管理的发展趋势

3. 从传统采购到战略采购

4. 战略采购的四个关键特征

5. 先进的战略采购系统与模式分析

【案例分析】：美国某知名公司的战略采购管理实例分析

6. 配合战略采购的管理职责、组织设计及能力建设

二、发展良好的供应商关系策略

1. 供应商关系策略的“八字方针”

2. 如何运用供应商经典的“四分法”对供应商进行定位（SPM）？

【案例分析】：某公司的分类采购策略

3. 如何动态管理供应商关系？

【案例分析】：海尔邀请IBM为期设计“供应商关系”的业务转型计划

4．如何正确表述供应商之间关系？

5. 如何应用供应商关系策略对供应商进行“分而治之”？

【案例分析】：某公司处理供应商关系的15条原则分析

三、正确选择与认可优秀的供应商

1. 如何运用多因素法选择供应商

【案例分析】：某公司如何推动社会责任及绿色供应链？

2. 如何建立供应商选择模板？

3. 对候选供应商进行SWOT分析

4. 如何开发与认可供应商？（调查、认证、评审、体系、步骤等）

【案例分析】：某公司对供应商的审批程序概述分析

四、正确评估与激励供应商

1. 总体采购协议的签订、来料检查及定期审核

2. 如何评估供应商绩效？

【案例分析】：某公司对供应商的评估要点实例分析

3. 如何改善供应商绩效？

【案例分析】：某工厂的三人改善小组，专门司职供应商改善，最终取得双赢结果实例分析

【案例分析】：某公司对其供应商持续改善项目方案分析

第三模块: 如何对采购成本进行有效控制？

引言：二十一世纪的采购成本观念

一、采购人员必备知识

1. 财务知识 ----利润表的解读、增加利润的两种途径分析、采购成本对利润增长的贡献分析

【案例分析】：某公司设定的年销售目标是只允许增加15%，但设定的利润目标却是大于15%，如何实现？

2. 价值分析（VA）与价值工程（VE） ----VA与VE基本概念掌握、提高价值的基本途径分析及实施步骤等

二、建立高效的采购机制

1. 避免采购黑洞的三级定价制度及相应的组织架构

【案例分析】：某跨国公司严格的采购职业道德规范

2. 采购流程的设计及优化（BPR）

3. 制定严格的绩效考核内容

4. 轮换与审计、投诉专线设置

5. 恰如其分地运用采购原则（采购的5R原则、采购中的ABC管理法等）

三、掌握相关的采购成本控制方法

1. 建立价格信息体系 ----为什么要建立价格信息体系？建立的三种方式及三份关键资料

【案例分析】：某公司如何通过掌握价格信息体系在谈判中胜出的？

【案例分析】：用网价进行核算

2. 掌握成本分析的三个步骤

【案例分析】：某产品的成本结构实例分析 降低材料成本的三种对策

【案例分析】：三个不同供应商的报价分解及制定专门的分解报价表利弊分析 ----重点关注总成本分析 ----采购成本的三种分析方法（QDA法、FV法等） ----供应商三种报价方法

及12种报价依据 ----常用的几种采购成本控制方法（目标成本规划、产品生命周期、标杆法、成本动因法、价格波动规律、不同市场形态下的议价策略等）

【案例分析】：某著名公司降低企业采购成本的做法和经验实例分析 ----如何处理相同报价及垄断供应

【案例分析】：SE公司如何主动出击，打破采购垄断的实例分析

【案例分析】：国内某知名公司如何成功地控制采购成本实例分析 四、四、实施相应的采购技术 ----规模经济、学习曲线、期货采购、招标采购、集中采购??

第四模块: 如何有效控制采购中的库存控制？

一、库存与库存周转 ----何为库存、库存周转及加速库存周转的意义

【案例分析】：某亚太区知名企业与国内企业库存周转对比实例分析

二、库存计划的四个关键模型

1. 库存管理的三角形原理

2. 库存的成本模型

3. 库存计划基本术语解释

4. 提高库存准确度要做好的三件事

5. 库存计划的四个模型解析

三、订货量计算的几种方法（经济订购批量、批量对批量等方法）

【课堂练习】：各种订货量方法的练习 四、如何加速物料库存周转（加速周转的两个方向、呆滞品的及时处理、原材料库存降低的三种思路方法分析）

【案例分析】：美的公司如何通过优化业务链后端实现“供应商管理库存”（简称VMI）的？

 

第二篇：战略采购管理

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战略采购管理概述

战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。

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战略采购管理的要义

一般我们认为采购管理是一种职能战略，跟战略无关。这是一种错误的思想，因为：

一、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。特别是产品设计问题，如何把客户的需求转化为产品设计，我们往往将它认为是公司内部的事情。其实不然，比如做汽车配件的公司的包装采购部门和产品设计部门往往不跟包装纸箱供应商包装设计部门合作讨论汽车配件的包装设计问题，其结果是虽然汽车配件满足客户的需求，但是包装设计往往不是最终客户的需求。我们理所当然的认为客户的汽车配件需求不需要包装行业供应商参与设计，但是最终客户才是检验“ 质量”的唯一标准。他们的需求是否得到满足只有他们才知道。也就是说，客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户的偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。

二、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可持续发展。

三、采购不再是货比三家，应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。比如一个建筑行业的采购商应该知道下一步宏观政策中会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，我们应该对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。

总之，采购管理，在供需双方，特别是供应商与用户企业之间在供应商评估、供应市场分析和供应链整合之间需要战略管理思维以取代传统的买卖交易行为。

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战略采购管理的发展前景

对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心。又如何谈及利用采购实现产品增值?通过战略采购一样可以提升企业赢利能力?虽然在经典的管理学理论中．改进供应链和物流管理是企业价值链的一个有机的环节。但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没：一方面．过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以Tc0为目标会给解决问题提供新的机会。

根据一般企业的特点， 可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中。TC0的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。

在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语。通常是指对于所要采购的物料及其f潜在1供应商的选择、评估、谈判f包括改变需求1和确认的过程。对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项管理更加合理．制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以TCO为价值标准的体系中．单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TC0和价格弹性。

简化的价值标准提供了这样的4类物料：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资。对于瓶颈类物资有这样两种解决办法．要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资：第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资．从字面很好理解．杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO：最后一类是低风险·、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。

从优化采购决策平台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析 企业不仅可以重新树立降低TC0和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。

改进采购管控，再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样．控制什么，如何控制。如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核。采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位。

制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标(KPI)这些指标应当尽量标准化和数量化．通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾．但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担：后者则要求库存降低却不能影响生产。不能由于物料的缺少导致停产。

同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量f战略级供应商、一般级供应商等等1。这些KPI同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等。采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚．这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。

变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制．很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。

分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起。企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。