管理学总结

管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等职能为要素组成的活动过程，这是由现代管理理论创始人法国实业家法约尔于1916年提出的。

管理：一定组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导与指挥、控制等职能来优化配置人，财，物和信息等资源以有效实现既定目标的过程。

计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。

组织职能：管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构以使组织成员能够共同工作，实现组织目标的过程。

管理的二重性：1自然属性  2社会属性

管理者的角色（亨利·明茨伯格）

人际角色（代表人、领导者、联络者）:人际角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。

信息角色（监督者、传播者、发言人）：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。

决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

管理者的技能（罗伯特·卡茨）

技术技能（对于基层管理最重要，对于高层管理较不重要）

人际技能（对于所有层次管理的重要性大体相同，管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能）

概念技能（对于高层管理最重要，对于基层管理较不重要）

泰罗的科学管理理论

观点:1 科学管理的的根本目的是谋求最高工作效率。（提高劳动生产率是泰罗建立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理，方法的基础。）

     2达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

     3施行科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

制度: 1对工人提出科学的操作要求，以便合理利用工时，提高工效。

  2在工资制度上实行差别计件制。

  3对工人进行科学的选择，培训和提高。

  4制定科学的工艺流程，并以文件形式固定下来以利推广。

  5使管理和劳动分离，把管理工作过称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。

甘特用线条表示计划图表，称甘特图。

乔布蕾斯夫妇以进行“动作研究”而著称。

福特创造了第一条流水生产线——汽车流水生产线。

法约尔的组织管理理论：组织理论所研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。

人群关系论的代表人物是梅奥（霍桑试验：生产效率不仅受物理的，生理的因素影响，而且受社会环境，社会心理的影响）

观点：1企业的职工是“社会人”。

   2满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

3企业中实际存在着一种“非正式组织”。（正式组织以效率和成本为主要标准，要求企业成员为了提高效率，降低成本而确保形式上的协作。非正式组织则以感情为主要标准，要求其成员遵守人群关系中形成的非正式的不成文的行为准则。）

   4企业应采用新型的领导方法。

马斯洛的需要层次理论

两个基本论点：1人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到的需要不能起激励作用。

                  2 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另个需要才出现。

马斯洛将需要分为五级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

保健因素：意思是这类因素对职工行为的影响类似于卫生保健对人们身体的影响。（企业的政策与行政管理，监督，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，工资，工作安全，个人生活，工作条件，地位）

激励因素:这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。（工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任）

激励因素是以工作为重心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

决策：管理者为实现组织目标运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案并加以实施的活动总称。

决策的原则：满意原则，不是最优原则。

使决策达到最优的方法：1获得与决策有关的全部信息。

                      2了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。

                      3准确预测每个方案在未来的执行结果。

现实中上述这些条件往往得不到满足。

决策的类型：1长期决策 短期决策

            2 战略决策（对组织最重要，具有长期性和方向性）

              战术决策，又称管理决策（组织内贯彻的决策）

              业务决策，又称执行性决策（牵涉范围较窄，对组织产生局部影响）

            3（决策的主体）集体决策相比个人决策的优点：1能更大范围地汇总信息

                                                       2能拟定更多的备选方案

                                                   3能得到更多认同

                                                   4能更好地沟通

                                                   5能作出更好的决策

        4（决策的起点）初始决策 追踪决策

        5（涉及的问题，西蒙）程序化决策  非程序化决策

        6（环境因素的可控程度）确定性决策 风险性决策 不确定性决策

决策的过程：1诊断问题，识别机会。

            2识别目标

            3拟定备选方案

        4评估备选方案

        5作出决定

        6选择实施战略

        7监督和评估

企业经营单位组合图

 1“金牛”的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低，较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。

2“明星”代表着较高利润增长率和最佳投资机会。

   3“幼童”业务增长率较高，目前市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。

4“瘦狗”对这种不景气的经营单位，企业应采取或放弃的策略。

计划：为了实现决策所确定的目标预先进行的动作安排的过程。

计划与决策的关系：1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

                  2在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。

计划在管理活动中的地位：1计划工作具有承上启下的作用，计划工作是决策的逻辑延续。

                        2计划工作是组织，领导，控制和创新等管理活动的基础，计划工作的目的就是使所有行动保持同一个方向。

计划的性质：1计划工作为实现组织目标服务。

            2计划工作是管理活动的基础。

            3计划工作具有普遍性和秩序性

             普遍性：所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要订计划，做计划工作。

             秩序性：表现为计划工作的纵向行和横向协作性。

            4计划工作要追求效率。

计划的类型（P238表7.1）

1（时间长短）长期计划 短期计划

2（职能空间）业务计划 财务计划 人事计划

3（综合性程度，涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划 战术性计划

4（计划内容的明确性）具体性计划 指导性计划

5（程序化程度）程序化计划 非程序化计划

   西蒙把组织活动分为例行活动（重复出现）和非例行活动（不重复出现）。

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：

计划编制过程

1确定目标

2认清现在

3研究过去

4预测并有效地确定计划的重要前提条件

5拟订和选择可行性行动计划

6制订主要计划

7制订派生计划

8制定预算，用预算使计划数字化

目标管理（彼得·德鲁克）：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

滚动计划方法的作用：1计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。

2使长期计划，中期计划和短期计划相互衔接。

3大大加强了计划的弹性。

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的情况下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。

有效的管理幅度受诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容，工作能力，工作环境与工作调节。

组织设计的原则：1因事设职与因人设职相结合的原则。

                2权责对等的原则

                3命令统一的原则

按企业对竞争的方式和态度分，经营战略可分为保守型战略（对计划管理要求最严格），风险型战略，分析型战略。（P296，图9.1）

部门化：组织设计的实质是通过对劳动管理的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中。

产品部门化的优势：1能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。

                  2有利于企业及时调整生产方向。

                  3有利于促进企业的内部竞争。

                  4有利于高层管理人才的培养。

矩阵组织（P307）

分权的标志：1决策的频度。组织中较低管理层次制订决策的频度或数目越大，则分权程度越高。

            2决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

            3决策的重要性。

            4对决策的控制程度。

直线与参谋（P350）

组织变革的目标：1使组织更具环境适应性

                2使管理者更具环境适应性

                3使员工更具环境适应性

组织文化：组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。

组织文化的三个层次结构：潜层次（组织文化中的核心和主体），表层，显现层。

领导：指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导和管理（P400）

领导方式基本类型：1专权型领导

                  2民主型领导：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

                  3放任型领导

领导方式理论： 1连续统一体理论

                 2管理方格理论

1          9.1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素，这种领导是一种专权式的                      

领导。下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领

2          1.9型方式（乡村俱乐部型）：这种管理的结果很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，                                                                                                                                                           

生产成绩会随之下降。

3          5.5型方式（中庸之道型）：努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼，从长远看，会使企

                           业落伍。

4          1.1型方式（贫乏型）：很失败，实践中很少见到。

5          9.9型方式（团队型）：职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任          

                    务。

3权变理论 费德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力，任务结构和上下级关系。（对低LPC型领导，比较重视工作任务的完成，对高LPC型领导，比较重视人际关系）

权力越大，群体成员遵守程度的程度越高，任务越明确，并且部下责任心越强，上下级关系越好，领导环境也越好。

未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度。

激励力=某一行动结果的效价想X期望值

激励理论:1需要层次理论

         2期望理论

         3公平理论

         4强化理论（实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主）

使工作的分配达到激励的效果,应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力。

激励：创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。（其余内容见老师补充）

沟通：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。

沟通的原因：1沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

            2沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。

            3沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁。

沟通的基本过程（P446）

各项沟通方式的比较（P448表15.1）

单向沟通（没有反馈）：问题较简单，但时间较紧

                     下属容易接受解决问题的方案

                     下属没有了解问题的足够消息，

                     上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。

双向沟通（有反馈）：时间比较充裕，但问题较棘手

                   下属对解决方案的接受程度至关重要

                   下属能对解决问题提供有价值的信息和建议

                   上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理负反馈。

非正式沟通：信息交流速度较快

            信息比较准确

            效率较高

            满足职工的安全需求，社交需求和尊重的需求

            有一定片面性

处理冲突： 1谨慎地选择你想处理的冲突。

           2细研究冲突双方的代表人物。

           3深入了解冲突的根源

           4妥善地选择处理方法（回避，迁就，强制，妥协，合作）

控制：监视各项活动以保证他们按组织计划进行，并纠正各种重要偏差的过程，为保证组织                                                                    

      各环节能按预定要求运行而实现目标。

根据时机，对象和目标的不同，可以将控制划分为预先控制，现场控制，成果控制。

控制的必要性：1环境的变化    2管理权力的分散    3工作能力的差异

有效的控制的特征：1适时控制

                  2适度控制   防止控制过多或控制不足

                               处理好全面控制与重点控制的关系

                               使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。

                  3客观控制

4弹性控制

分预算是按照部门和项目来编制的，他们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平规定了他们在生产活动，销售活动，采购活动，研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳动力，资金等生产要素的标准。全面预算是在对所有部门或项目分预算进行平衡的基础上编制而成的。

全面预算必须用统一的货币来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。

                                                              

 

第二篇：管理学 知识点总结

第四章 企业道德与社会责任

一、 管理道德：狭义的的管理道德是管理

者的行为准则与规范的总和，是管理者在社会一般道德基础上建立起来的道德规范体系。广义：不仅是企业管理者内部的道德标准，还涉及到企业对外部环境及其利益相关者处理时面临的道德选择。取决于组织外的社会道德、职业道德、高层管理人员的个人道德三个层次。

二、 影响管理道德的因素：管理者的道德

发展阶段（前习俗、习俗、原则）、个人特征（自我强度、控制中心）、组织结构设计、组织文化和道德问题的强度。

三、 改善管理道德的途径

1、 甄选高道德素质的员工

2、 建立高标准的道德准则

3、 高层管理者的有效领导

4、 设立科学的工作目标

5、 对员工进行道德培训

6、 综合绩效评价

7、 独立的社会审计

8、 建立正式的保护机制

9、 电子商务网络新机制

四、 企业社会责任：企业对其利益相关者

和社会整体所应承担的法律、经济、伦

理道德和慈善责任。

利益相关者：按交易性合同：契约性利益相关者，公众型利益相关者；承担风险的种类：

自愿性和非自愿性；与企业联系的紧密性：主要利益相关者，次要利益相关者。

五、 企业承担社会责任的范围：

对投资者、顾客、员工、竞争者、环境、社会承担责任。（利益相关者范围）

第五章 管理决策

一．决策：决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学的方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个合适方案的并付诸实施的过程。

二．决策含义：

1决策是行为的前提或基础。

2决策要有明确的目标

3决策是一种多方案的选择

4决策的目的是为取得优化效应

5决策是一个动态的，分析判断的过程

三． 程序性决策：规范性决策。在日常生活管理中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。决策者可以依靠长期处理这类问题的经验或管理来完成此类决策。

非程序性决策：一次性决策或非例行决策。具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生， 其程序无章可循、目标实现的风险性较大。

四． 决策制定模式：

1 理性决策模式

2 有限理性（行政决策模式）

原因：决策必是为未来而进行，不可避免的包含不确定性；很难识别所以可能实现目标

的备选方案，尤其是涉及到从未做过的事；即便借助高科技，也不可以分析所有，当意外情况发生时，几乎不可能找到全部的对应措施。

3 政治决策模式

4 直觉决策

五．决策的过程

1定义问题

2确定目标

3拟定备选方案

4确定衡量效益的标准，测算每个方案 的预期结果

5方案评估及选择

6实施决策方案

7追踪调查方案实施及对目标的保证程度

六．影响决策过程的主要因素

1问题的类型

2环境制约（信息的拥有量和组织文化） 3决策者的个性特点

决策者的风险倾向：保守型、稳妥型、进取型。

决策者的个人决策风格：命令式、分析式、概念式、行为式。

七、定性决策的方法

1头脑风暴法

2名义群体法

3德尔菲法

4电子会议

八．决策技巧

1准确地收集和利用信息

2正确利用直觉

3克服决策过程中的心理障碍

优柔寡断、急于求成、追求完美

4把握时机、审时度势

5学会处理错误的决策

第六章 计划与预测

计划是管理者进行指挥的依据，是管理者实施控制的标准，降低未来不确定性的手段，提高效率和效果的工具，激励员工士气的武器。

一． 计划：对组织在一定时期内活动或任

务的具体安排，它详细规定了组织内不

同部门和成员从事活动或任务的具体

内容和要求。

二． 计划工作：是指人们编制计划、执行

计划、检查计划执行情况等一系列管理

工作。

三． 计划的表现形式：

目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等

四．计划工作的原理

1.限定因素原理（木桶原理）

2.许诺原理

3.灵活性原理（本身具有适应性）

4.改变航道原理（实施过程具有应变能力） ※五．计划工作的程序(论述)

1.描述组织决策，明确组织的使命和宗旨

2.分析机会（经济形势，政府政策，科学技术发展，市场，资源）SWOT分析法

3．明确目标（总目标、分解目标、贯彻执行）

4．编制及确定方案（确定计划的前提条件、拟定可供选择的方案、根据目标比较备选方案）

5拟定派生计划

6制定政策（技术、投资、人事政策等，保证计划顺利实施）

7编制预算使计划数量化

8计划实施、反馈及调整（执行中的监督和协调）

六．标杆管理:是一个系统的，持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

类型：内部目标标杆瞄准

外部竞争标杆瞄准

优秀职能标杆瞄准

工作流程标杆瞄准

七、甘特图：纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。日常工作计划进度表。

◎八．目标管理：MBO是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织的上下级共同商定组织的总目标以及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识的引导人们通过协调和支持来有效的达成组织和个人目标的全面的管理系统。彼得 德鲁克

特点：1、重视人的因素

2、建立目标体系

3、重视成果

4、目标管理是自我控制自我评估观念的应用

5、自上而下与自下而上相结合 实质：1、建立相互支持和明确责任的目标网络

2、强调人的因素，鼓励员工参加管理

3、强调效益第一

过程：1制定组织的全局目标和战略 2在事业部和职能部门之间分解目标

3 部门管理者及其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标

4单位管理者和该单位全体成员共同设定每个人的具体目标

5在管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议

6实施行动计划

7定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈。

8目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化

制定企业的总目标

目标分解，形成企业目标体系

部门和个人提出落实目标的措施

执行

监督检查，解决问题

考核，评比

总结，改进，提高

提出下一期任务

优点：1极大地提高了员工们的士气 2有助于改进管理和澄清组织中存在的问题

3有助于形成有效地控制

缺点：1设置目标的困难性

2高层管理者错误的理解目标管理

3 运用目标中的误区

4目标商定可能增加管理成本

5有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性。

第七章 组织设计与权力配置

一、 组织设计：根据组织的目标和组织

活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构的过程。

二、 （组织设计的基本理论、）

1、古典组织理论

韦伯——理想的官僚组织模式特征:明确分工、等级制度、正式的规则和纪律、公开选聘与保障、专业分工并培训、对事不对人的绝对客观原则。

2、行为组织理论 巴纳德、利克特

组织是一个合作的系统、诱因贡献平衡论、权利接受论、非正式组织的功能、信息沟通原则。

（利克特第四类组织——参与型组织）

3、现代组织理论：企业是一个动态开放

的系统，系统论的方法，根据具体情况灵活设计组织结构。

◎三、组织设计的基本原则

1、战略目标原则

2、分工协作

3、责权对等与信息通畅

4、人事匹配与利于人才培养

5、经济高效与逐步发展原则

◎四、组织设计的影响因素

1、组织战略：组织结构的设计必须服从于

组织战略

2、组织规模：影响组织的结构的复杂性程

度，规模越大，专业化程度越高，越复杂；影响规范化程度，规模越大越规范；影响

组织的集权与分权，规模越大分权程度越高。

3、发展阶段：创业阶段，职能发展阶段，

分权阶段、谋权激增阶段，再集权阶段。

4、技术和业务特点

5、人力资源状况：管理能力、综合素质、

职业道德

6、组织的外部环境：稳定、变迁、动荡的

环境。

◎五、组织设计的内容

（一）、岗位设计：任务与工作归类

1、工作设计：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型（工作核心维度：技能多样性、工作的特性、工作的重要性、工作的自主性、信息的反馈）P175

2、岗位设计：恰当的将工作归类以形成某种岗位，工作专业化。

（二）、部门设计：岗位与职能的归类

1、职能设计：研究和确定组织的职能结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。

设计过程：

职能分析：组织应有哪些职能

职能整理：新增、取消、充实、调整职能 职能分解：把各项管理职能分解为可操作的管理业务

2、部门化

（1）、职能部门化（提高效率、内部协调、深度专门化；部门间沟通不良、缺乏对整体目标的认识）

（2）产品部门化（专门化经营、培养专家、贴近顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）

（3）地区部门化（满足独特需求、处理特殊问题；职能重复，与其他区域隔离）

（4）流程部门化（工作有效；适用范围小）

（5）顾客部门化（由专家满足顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）

部门化发展趋势：顾客部门化越来越得到普遍使用，跨职能团队越来越受到管理者青睐

◎3、部门设计的原则和方法:

目标原则、精简高效原则、均衡弹性原则、执行与监督分离原则

贡献分析法、关系分析法、竞争可控法

（三）结构设计

管理幅度：管理者可以有效管辖的直接下属人数，实际上意味着管理者控制和协调业务量的多少

管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个层次。

关系：数量上成反比、管理幅度决定管理层次、在稳定性方面，管理层次反向制约管理幅度。

管理幅度影响因素：管理者与被管理者的状况、工作标准化程度、工作条件、环境条件

六、 常见的组织结构形式。见课件

1、 直线职能制：直线部门的领导拥有对下

属的直接指挥权并对实现组织目标担负直接责任，职能部门对业务起指导作用，没有直接指挥权。

2、 事业部制

3、 矩阵制

4、 团队制

5、 委员会制

6、 多维立体制

7、 网络虚拟制

七、 组织的权力配置

职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。权利是一种影响力，不完全与组织职位相关。

不同职权间的关系：直线有大权、职能有特权、参谋只是建议权；直线指挥，参谋建议。

八、 授权与权利委任

管理者的职权：支配权、强制权、奖赏权

授权：管理者把自身全权负责的一项任务委

托给下属，但最终责任不下放。

过程：分配任务、授予权力、明确责任、确

立监控

原则：授权明确、责权利相当、命令统一、

最终责任不能下放

权利委任：管理者将某项工作全权委托给下

属

九、 组织的集权与分权，影响因素：

1、主观2.客观：

决策或职责的重要性，下属的素质、组织规

模、组织文化与历史、控制技术、外部环境

影响。

第八章 组织中的人员配备

一、 基本要素：招聘与选拔、培训发展、

绩效管理、薪酬分配

二、 招聘渠道的选择

1、 内部提升：鼓舞士气、提高干劲、调动

积极性；受聘者较快开展工作、选聘工作准确性；可能造成近亲繁殖，引起攀比，彼得现象（能干的人晋升到更高的职位，出现对新岗位的不胜任，腾出的位置又由不胜任的人接任，使整个体系充斥了多数不胜任的人而效率低下）

2、 外部招聘：具有外来优势、有利于平息

或缓和内部竞争者之间的紧张关系，招聘到一流的管理人才；熟悉适应时间

长，对应聘者情况不能深入了解，打击内部员工

3、 公开竞争

三、 信度：每次使用一种工具测试衡量同

一事物时的一致程度。

效度：一种工具测量其所要测试目标

的有效程度。

四、 ◎绩效管理：各级管理者为了达到组织

目标对组织部门和成员进行绩效计划

制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续

循环过程。

五、 绩效评估：组织定期对员工工作的成

绩及其对组织所作贡献的评价。

类型：特征评估、行为评估、结果评

估

方法：关键绩效指标法、行为评分法、360度反馈法、目标管理法 注意问题：评估标准要明确统一、避免晕轮效应（评估者对受评者一种特性的评估影响到对这个人其他方面的评估，以致以偏概全，产生评估偏差）、克服近因效应（评估者对受评者某一时期工作成绩进行评价时，只看近期表现和成绩，造成评估偏差）、预防相似性错误。

第九章 组织变革与发展

一、组织变革的动因：

1、 外部环境的变化

2、 内部条件的改变

3、 组织成员期望与实际的差异

二、组织变革的程序

1、 发现问题征兆，认识变革的必要性

2、 进行组织诊断，提出明确目标

3、 提出变革方案

4、 制定边个计划

5、 实施变革计划

6、 评价变革效果

三、组织变革的阻力

1、 威胁到既得的地位与利益

2、 历史的惯性与惰性

3、 未看清组织当前的处境及未来发展趋

势

4、 对发起和组织变革的人心怀成见

5、 心里上的障碍

四、实施策略

1、 精心设计

2、 全面动员

3、 精心组织

五、组织发展的趋势

扁平化、柔性化、网络化、分立化

第十章 员工激励

一、激励过程 课本P255图

二、内容型激励理论（运用什么手段来激励，研究需要的类型）

1、需要层次理论 马斯洛

内容：①人生来固有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、

自我实现需要。

②五种需要从低到高排列并逐层递进发展

③未满足的需要才具有激励作用

④高层需要和主导需要有更重要的激励意义

应用：层次满足法：了解不同员工的需要结构、用不同的手段满足不同的需要，尤其是主导需要、引导人们追求有利于组织目标实现的需要。

2、X理论和Y理论 麦格雷戈

X理论：人的本性懒惰不诚实愚蠢不负责任。管理者：强制控制命令惩罚相威胁

Y理论：人可以进行自我指导和自我控制。管理者：安排好组织工作方面的条件和作

业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥，更好地为实现组织和个人目标奋斗。

4、 ERG理论 克莱顿 奥尔德佛

① 主要内容：人的需要有三类：生存需要、

关系需要、成长需要

② 需要的发展趋势由低到高，发展过程是

满足上升，可以跳跃也可以回归

③ 某种需要，尤其是关系与成长需要在得

到了基本满足后，其强烈程度不降反升。

需要与工作成果关系图P261

5、 麦克利兰需要理论 三种需要理论 ① 主要内容：合群需要、权力需要、成就

需要

② 不同人三中需要的排列层次和重要程

度不同，受个人所处环境限制

③ 高成就需要者的特征：事业心强、追求

完美、工作目标有挑战性、愿意承担责任

④ 通过教育和培训可以培养人的成就需

要

6、 双因素理论 赫茨伯格

① 满意：与工作内容、工作性质有关，激

励因素，属于内在激励

② 不满意：与工作环境、工作条件有关，

保健因素，可产生外在激励

③ 管理实践中首先要注意保健因素，防止

不满情绪产生负激励，更要注意激励因素，激发成就感

三、 过程性激励理论（研究如何由需要

引起动机、动机推动行为、并有行为导向目标的）

1、 期望理论 维克托 弗鲁姆

主要观点：人们预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果具有吸引力时，才会被激励起来去做事情以达到组织设定的目标。 激励力=期望值*效价

效价：一个人对组织设立的奖励或成果的偏好程度

2、目标设置理论 洛克

①、基本内容：A有目标比没有目标好，目标对提高努力程度的影响取决于：目标明确性、目标难度、目标责任心、接受目标，B工作绩效水平取决于组织支持和员

工个人能力与个性特点C实现目标后，应让员工获得满意的内在和外在报酬

②应用：目标管理法：具有一定难度的具体的目标一旦被员工接受，更能激发高水平工作绩效。当与其员工在接受较困难的挑战工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定。

3、公平理论 亚当斯

①、主要内容：

A人们对报酬的满意是社会比较过程，更取决于相对报酬（报酬/贡献）

B相对报酬比较的结果使人产生公平感或不公平感

C不公平感造成人们心里紧不平衡，会导致产生消除紧张的行为。

D公平感是一种主观心理感受。

四、 行为塑造型激励理论

1、 强化理论：人的行为是由外部因素控

制的，控制行为的因素称为强化物

管理指导：管理者可以根据他们认为的有利的行为来影响员工的而活动。

强化手段消退：原来令人愉快或所希望的事件消失，取消正强化，以表示对该行为的否定。

应用：奖惩激励法

①、应注意人类行为的复杂性

②、要创造良好的奖惩条件

③、基本原则：实效性原则、渐进性原

则、整体性原则、强化物有效性原

则、公正原则。

2、 学习理论 应用：榜样激励法（注意

过程、保持过程、动力复制过程、强化过程）

五、 综合激励模型

第十一章 管理沟通

一、 管理沟通：围绕组织目标，通过信

号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的行为。

二、 管理沟通的类型,正式沟通:通过组

织明文规定的渠道进行的沟通。非正式沟通，正式沟通之外进行的信息的自由传递与交流

沟通网络比较P284

三、 人际沟通：人与人之间的信息传递

和情感交流过程。

四、 ◎人际沟通的意义和作用：

1、 增加人们的知识和经验

2、 有助于人际关系的协调和改善

3、 有助于客观的认识自我

4、 有助于人们心理健康

5、 是营造高效工作团队的重要条件

6、 组织管理的基础

人际沟通的特点：

1、 沟通双方都是积极的主体

2、 沟通受制于一定的人际关系，并对人

际关系产生影响

3、 沟通过程中会遇到特殊的障碍

4、 主要方式是语言，辅之以手势、表情。

五、 特殊障碍

1、 信息选择与信息过滤

2、 文化因素差异（语义障碍、文化程度

障碍、文化传统差异、态度障碍）

3、 社会因素方面的差异（社会地位、社

会角色、年龄差异、性别差异、情绪情感因素）

六、 团队沟通：在特定的环境中，两个

或两个以上的人用语言的、非语言的手段进行协商谈判以达到一致的意见的过程。

策略：

1、把听取内部意见作为首要任务

3、 开辟多种内部沟通渠道

4、 鼓励双向沟通

5、 控制沟通的信息量

6、 及时反馈

七、组织外部沟通作用：可以发挥为实现组织目标创造良好的外部环境、为组织传递有效的信息、拓展组织发展空间、维护组织形象、为顾客提供更优质的服务等作用；特点：互惠互利、平等沟通、结果备 查。

组织内部沟通的渠道：面谈、企业内部文化和规章制度、工作计划、工作总结、文体活动。

第十二章 领导行为与艺术

一、 领导：影响群体实现绩效目标的

过程

二、 领导的特点：

1、 领导的本质就是群体或组织成员的

追随与服从

2、 领导是一种特殊的投入与产出

3、 领导是领导者、被领导者、环境的

函数

三、 领导的作用：指挥、协调、激励

作用

四、 领导的影响力：

1、 职位权力：法定权利、奖赏权利、

惩罚权利

2、 非职位权力：专长权利、魅力性权

利、参照权利

五、 ◎领导者与管理者

1、 领导与管理的区别：领导只是管理

的一项职能，管理活动包括。。。领

导更着重于研究在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标；领导与管理其他职能的区别主要表现在于人相联系的特征上。

2、 领导者与管理者

管理者是正式组织中在组织结构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既定的权限范围内履行相应的职责，管理者拥有正式的职位权力。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系，领导者主要通过非职位权利——个人影响力发挥作用。、

六、 领导者的素质与条件

1、 人格魅力

2、 职业素养

3、 业务能力（业务知识、业务技能）

4、 身体素质

七、 ◎领导效能：是指领导者影响下

属实现目标的实际效果。一看目标是否实现，二看目标是怎样实现的。 ※如何提高领导效能

1、 提高目标达成度（领导者自身应具

备良好的能力与素质、一定的影响力和威信、工作群体管理和团队建设）

2、 提高下属满意度：一方面善于运用

需要激励情感激励目标激励工作机理奖惩激励榜样激励等手段调动下属积极性，另一方面要善于运用领

导艺术。

3、 改进领导集体的效果

①、要追求1+1>2的整合效应，领导集

体应具备合理的结构（知识。能力。角色等结构）

②、领导集体成员应注意心理调适：认

识一致、情感和谐、心理相容、心里互补。

十三章 控制类型与过程

八、 控制：对组织内部活动及其效果

进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。

九、 控制的动因：

1、 组织环境的不确定性

2、 组织活动的复杂性

3、 实现授权的需要

4、 防微杜渐的需要

十、 ◎前馈控制、现场控制、反馈控

制的特点P342

十一、 控制的基本过程：确立标准、

衡量绩效、分析与纠偏。图345

十二、 ◎有效控制的原则：

1、 反应计划要求原则

2、 组织适应性原则

3、 控制关键点原则

4、 控制趋势原则

5、 直接控制原则

6、 例外原则

十三、 有效控制系统的特征

精确性、经济性、灵活性、全局性、可理解性。

信息反馈：系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。

十四章 控制技术

一、 预算控制：根据预算规定的收入与支

出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各个活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的有效利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。

二、 零基预算：把组织的计划划分为由目

标、业务活动以及所需资源等组成的几个一揽子计划，然后以零位基数计算每一个计划的费用。

第十五章 风险控制与管理

一、 风险管理：组织在进行决策和实施的

过程中，通过对风险的识别和衡量，采取合理的经济和技术手段对风险进行有效地管理，力求以最小的经济代价提供实现组织目标的合理保障的管理活动。

二、 流程：收集风险管理初级信息、进行

风险评估、制定风险管理策略、制定和实施风险管理解决方案、风险管理的监

督与改进。

三、 风险识别：管理者运用相关的知识和

方法，全面系统连续的发现组织所面临的各种风险以及风险事故发生的潜在原因。

四、 风险评估：组织在对既有风险损失资

料分析的基础上，运用概率论和数理统计的方法对特定风险事故发生的损失概率和损失程度做出估计，为风险管理决策提供依据。

五、 风险评估的指标

1、 损失概率

2、 损失程度（损失期望值：未来某一时期

内预期的损失平均值。损失幅度：一旦发生致损事故，其可能造成的最大损失

值）

六、 风险控制：是指组织在风险识别和评

估的基础上，针对所面临的风险，采取

相应的措施，以消除或减少风险因素，进而降低风险发生的可能性和风险影

响程度。遵循成本收益比较原则

七、 风险管理的实施的条件：

1、 高层管理者的支持与参与

2、 风险管理人员的选择与任用

3、 部门之间的交流与合作

4、 风险管理激励与约束机制的强化

第十六章 管理创新概述

一、管理创新：管理者借助于系统的观点，

利用新思维、新技术、新方法，创造一

种新的更有效的资源整合范式。

二、管理创新的作用：

1、 推动生产力发展

2、 提高企业经济效益

3、 降低交易成本

4、 企业稳定与发展的重要力量

5、 拓展市场、帮助竞争

6、 有助于企业家阶层的形成

三、管理创新的过程模式P427

四、原则：反向原则、交叉综合、加一加二五、理念创新

六、企业管理模式