工程管理的适应与发展

工程管理专业出现在20世纪80年代末期。当时，西方国家开始对工业工程教育进行评估，结论是传统的工业工程教育只注重车间层次的效率和数学方法的运用，其毕业生和工程师们缺乏必要的沟通技巧和管理知识。另外，根据美国工业工程学会的调查，发现70%的工程师在40岁之后都要承担工程管理的工作。因此，产生了工程管理这个新的学科领域。

对于工程管理的定义，有各种不同的解释。一般说来，工程管理是指以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，能够对工程项目（或其他一次性事业）按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制的管理系统。

建设领域的工程项目管理，是指从工程项目立项的可行性研究开始，包括立项、规划、设计、建设至直交钥匙的全过程的工程项目管理。

我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容，可以用“三层关系、两制建设，三位一体，综合运行“这四句话来简要表述。

三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系。它解决的是企业各个层次的相互关系问题，是改革调整企业内部总体运行机制的关键。

企业层次——代表的是一个法人职责的范畴，它具有三个主体特点：一是市场竞争主体，二是合同履约主体，三是企业利益主体。企业层次作为生产要素控制的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市

场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场等五大市场的组织协调和动态管理工作。

项目层次——其组织形式就是项目经理部。项目层具有“三个一次性”的特点：即项目层是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。它只负责一个单体项目的质量、工期、成本等，是企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面。项目经理作为项目层次的代表，是企业法人所中标的工程项目负责组织施工的授权责任人；是实现一个单体项目质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人；是一个企业面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

作业层次——以劳务人员为主体，可以提供工程建设所需要的各种专业施工力量。其发展方向应是专业化、独立化和社会化。

有不少人认为工程管理就是一种单纯的管理学科，这是不正确的。工程管理需要学习的不仅仅是一种管理的思想，同时还要求有一定的工程背景和数学知识。在这门专业的学习中，应明白一个基本的等式就是“工程管理=工程技术+经济管理”，当然决不是简单的相加，而应当掌握几个基本的技能：1．掌握以土木工程技术为主的理论知识和实践技能；2．掌握相关的管理理论和方法；3．掌握相关的经济理论；

4．掌握相关的法律、法规；5．具有从事工程管理的理论知识和实践能力；6．具有阅读工程管理专业外语文献的能力；7．具有运用计算机辅助解决工程管理问题的能力；8．具有较强的科学研究能力。总的来说，工程管理还是偏重于管理科学，适合那些人际交往能力强，又善于用理性去思考问题的考生报考。

我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容：综合运行。综合运行——就是围绕以“三层关系、两制建设、三位一体”的要求进行的、系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题：一是企业层面的运行；一是项目层面的运行，通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的综合运行，实现企业整个系统的高效运转。综合运行状况决定了企业项目管理的状况和水平。

我国工程项目管理的跨世纪发展，要求运行主体建立三个新机制；一是以经营理念为支撑的市场开拓机制；二是以企业内部市场化运行为特点的经营机制；三是以人为本注重素质的用人机制。

这是因为：体制决定机制，机制产生活力。先进的工程项目管理模式，需要有效的机制来支撑和运行。这样才能保证和促进“三位一体”的项目管理模式的发展。

以经营理念为支撑的市场开拓机制。

第一、坚持“业主、业主、再业主；客户、客户、再客户”的经营理念；

第二、细分业主类型，分门别类采取各具特色的经营对策；如科技先导型业主，政绩先导型业主，经营先导型企业，关系先导型企业。 第三、实施品牌经营战略，不断提升服务水平。如明确名牌与品牌的内涵与相互关系；在战略上坚持名牌与品牌并举，告名牌来支撑和托起品牌，以形成“品牌、品牌、再品牌”的经营特色。 以企业内部市场化运行为特点的经营机制。

第一、通过工程建设项目全过程的总承包机制，对现有施工企业

和分包单位进行严格筛选，利用总承包的利益机制，真正实现铁面无私的优胜劣汰。

第二、进一步发育和完善企业内部劳务分包、材料供应、施工机具租赁等生产要素市场和实现企业后勤服务市场化。

第三、坚持在企业内部引入竞争机制，促进生产要素和资源的优化配置，推动用工制度、分配制度等改革。

以人为本注重素质的用人机制。

第一、积极推进企业人才结构的专业化、知识化、年轻化，保证企业发展的生机与活力。

第二、建立有效的人才激励机制。着力造就人才成长的环境和氛围，实现企业发展目标与员工个人价值的统一，拓宽各类人才施展才华的渠道。在积极用好内部人才的同时，充分利用社会的人才资源优势，保证企业的可持续发展。

第三、以人才结构的不断优化，大力提升企业的技术和管理含量，促进企业综合素质的不断提高。

我国工程项目管理的跨世纪发展，还迫切需要运行主体实现“三个升级”：技术进步和科学管理的升级；总承包和融投资功能的升级；智力结构和资本运营的升级。技术进步和科学管理的升级。确立能够充分反映时代水平的、新一轮的“高、大、精、尖”重点工程，瞄准特种工程技术、大型和特大型工程项目和高技术含量的项目，加企业科技开发，加科技成果向现实生产力的转化，为企业发展提供重要的技术支撑。总承包和融投资功能的升级。切实提高与国际大型建筑承

包商竞争的能力和水平。重点确立和强化以下功能：一是较高水平的总承包管理协调功能。智力结构和资本运营的升级。实现企业的智力结构的不断优化和升级，全面提高企业员工尤其是工程项目管理人员的综合素质。

工程项目是企业的主体，又是企业的基本经济细胞。企业只有把管理的重点放在工程项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合成目标，进行项目成本控制，提高工程投资效应，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。施工项目管理是企业管理水平的体现和来源，直接维护和制约着企业的发展，是现代企业制度的重要组成部分。质量是指项目满足明确或隐含需求的程度。质量一般通过定义交付物标准来明确定义。这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求。另外，质量还包含对项目的过程的要求，比如规定执行过程应该遵循的规范和标准，并需求提供过程被有效执行的证据。因此，质量管理主要就是监控项目的交付物和执行过程，以确保它们符合相关标准，同时确保不合格项能够按照正确方法排除。

坚持创新，勇于探索，不断总结，丰富提高，我国的工程项目管理一定能够创造新的经验，取得新的丰硕成果。

参考文献：

1.《建设法规》.王立久主编. 北京：中国建材工业出版社

2. 王维亮 ,陈玉俊;《工程管理专题书目》介绍[J];系统工程理论与实践

3.《土木工程工程量单价计价规范》建设部编。北京：中国计划工业出版社

4.《建筑结构和识图》张小平主编。武汉：武汉理工大学出版社

5.《企业内部市场化管理论研究》刘伟主编

 

第二篇：工程管理读书报告

建设项目策划与管理

? 《成功的项目管理》 （美）吉多，（美）克莱门斯 电子工业出版社

本书是一部系统、全面地介绍项目管理的著作，由美国项目管理和产品开发领域的著名作家、美国产品开发和管理协会（PDMA）前任主席米尔顿·罗西瑙创作完成。书中采用循序渐进的方法，将项目管理过程的22个具体步骤按时间顺序归入五大基本管理活动，深入浅出地讲解了项目管理每个步骤的概念、方法和技巧。本书的另一大特点是紧密结合计算机项目管理软件PROJECT的使用，通过指导读者对管理软件的灵活应用，从而帮助读者提升项目管理的能力。

摘抄：当今，公司以及组织的很多非重复性工作是通过项目来完成的。这些工作对于企业的战略管理而言常常是至关重要的组成部分。不论它们是不是战略的核心内容，项目都是独一无二的。项目的目标可以是将一种新产品或新服务迅速推向市场，可以是在您的工厂里安装新的资本设备、开发一项新的软件功能、重新设计一个流程或步骤、将某些商业实践作为标准、重新安排一处办公设施、为另一个组织承建一项工程，或是在时间很紧的情况下圆满地完成一些工作。简言之，项目是为了实现一个目标而有组织地做出的努力。项目可以由您的组织自己出资或是按合同包给别的组织，可以同时涉及几个不同的组......

? 《工程监理与工程项目管理关系的研究》 朱满华 《陕西建筑》

摘抄：程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升. 目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的. 对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情. 正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径. 这也是工程项目管理得以发展的基础. 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。 ? 《动态规划在电力建设项目投资决策中的应用》 钟庆，吴捷

摘抄：对于现有的电力项目投资机制应用动态规划对电网建设项目进行决策，可以获得电网建设的最佳投资时机和投资规模；在多阶段的决策中使投资实现最

优分配，充分提高了投资决策的科学性，并且有利于提高投资收益。同时利用规划的目标网架，使动态规划问题成为固定始端和固定末端的问题，减少了寻优过程中的搜索量，提高了计算速度，减少了计算量，节约了计算空间。在电网建设过程中不断向目标网架靠拢，尽可能地实现目标网架，也能减少电网建设过程中的重复性和盲目性。

? 《受业主委托提供项目管理服务的思考和建议》 乐云，何清华

摘抄：不要将承包模式与甲方管理模式混为一谈。例如总包管理是一种承包模式，宜有承包商承担，纯咨询公司不宜承担，不宜叫甲方管理模式；工程总承包（包括EPC、D+B）将设计纳入承包合同，是一种承包行为，而不是甲方管理模式；PMC从内容上看是技术咨询加管理咨询，从大类上属于工程咨询，是一种甲方管理模式，不属于工程承包，不宜叫“项目管理承包”； BOT、BOOT、BT等等既不是常规的承包模式，也不是工程咨询，不是甲方管理模式，而是不同的融资模式，是甲方融资要求下带来的特殊“承包模式”。甲方必须委托施工、必须委托设计、必须采购物质，但不是“必须”委托项目管理。甲方管理模式包括自行管理、全部委托项目管理、部分委托项目管理，后者在实践中最多。委托的工作范围、内容视项目具体情况而定，不宜一刀切。如果全部委托项目管理，建议不叫“代建制”，因为承担造价风险将与承包模式混淆。项目管理的服务内容较广，工程监理、招标代理、造价审计等等都可以看作委托项目管理的一部分，再加上项目前期策划、设计过程管理等等，或者仅仅是向甲方提供某一个单项的管理咨询，如协助组织设计、计划编制与目标论证、管理方案制定等等。

? 《工程项目管理中综合评价方法与技术的研究与应用》 卢志春

摘抄：综合评价评价的本质是多目标(即指标)评价。目标是决策人希望到达

的状态。为了清楚地阐明目标，可以将目标表示成层次结构：最高层目标是促使人们研究该问题的原动力，但是它过于笼统，不便运算，需分解为具体而便于算的下层目标。目标可以运算是指有办法衡量这一目标被达到的程度，而属性就是对基本目标达到程度的直接度量，也就是说对每个最下层目标要用一个或几个属性来描述目标的达到程度。我们希望每个最下层目标都能用一个或几个属性直接度量该目标的达到程度，如评价材料供应商的价格水平就可用材料价格作为属性。但是有些最底层目标很难甚至无法找到属性来度量其达到程度时，用以衡量目标达到程度的间接量 称为代用属性。

? 《谈测绘项目管理》 周萌萌，黄鑫雄 《现代测绘》第31卷第4期

摘抄：按《项目管理知识体系指南》定义，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以满足项目的要求。通常定义是指通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。从项目管理概念，我们可以这样来定义测绘项目管理：测绘项目组织运用系统理论和科学技术对测绘项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等程序以实现项目目标的全过程管理。

? 《项目计划、进度和控制》 詹姆斯·刘易斯 清华大学出版社

本书用通俗易懂的语言阐述了项目经理在进行项目管理过程中涉及的所有工作，为项目经理开展项目管理提供了全方位的理论依据。作者对项目的四要素：性能、成本、时间、规模（P、C、T、S）的论述，非常深刻地揭示了项目管理的目的，并为项目的选择和实施提供了通行的规则。作者同时还提出了另一个重要观点：项目管理就是“与人打交道的艺术”。书中还就项目团队的建立与运行做了精彩的分析。詹姆斯·刘易斯博士以讲故事的方式谈问题，用许多亲身的经历或著名企业的案例，阐述了十分深刻的道理，使本书读来轻松，风格独特，又耐人寻味。

摘抄：现代项目管理的特色在于它拥有一套非常符合当前竞争环境要求并经过数十年实践检验的综合管理的方法论，并且可以应用于组织的一切活动中，从

而确保组织目标的实现。由于工作原因，笔者近些年有机会对项目管理的方法论进行了较深入的研究，并逐步加以应用。在这个过程中，发现人们对项目和项目管理的理解是不同的，也逐渐认识到在整个组织范围内有效掌握、应用此方法是发挥其效力的最佳方式，是组织最高决策者们所应关注的事，并非仅仅是项目经理们的事情。当然，该系统方法有效应用的前提是责权利的明晰。无论是在大型企业、高新技术公司、政府部门、投资机构，组织的目标往往包含了多项要素。这些要素之间是相互影响、相互管理关联的。传统的管理方法着眼于单一目标的管理或局部问题的解决，事实上往往对管理要素一方情况改善的代价将是对另一方或几方的损害。项目管理的特色在于，其提供了一套结构化的系统方法，可将这些要素按项目生命周期即目标的实现过程综合起来进行有效的管理即耦合管理。

? 《浅谈工程项目管理模式》 刘鸿 《科学时代》20xx年第5期

摘抄：工程项目管理模式工程项目展开建设的组织方式。这一方式不仅确定了项目参与各方所需分担的责任和义务，而且在很大程度上也影响着项目的建设速度、工程成本和工程质量。常用的工程项目管理模式：DBB、CM、MC、BOT、Partnering.。CM模式通常由业主和具有施工经验的CM单位和CM经理组成，共同组织和管理，其目的是把项目的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计与施工因素，力求使工程项目在尽可能短的时间内建成并投入使用。项目初始阶段，CM单位就从那与到项目建设中来，在项目总体规划和设计时就要制定好项目的整体运作计划。在主题设计方案确定之后，对分项工程进行招标，并由业主直接与承包商签订工程承包合同。CM经理负责监督、协调及管理工作。 ? 《工程项目管理中的风险分析与防范》 敬云旭 《商品与质量：学术观察》 摘抄：工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先

确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险.风险是随机的。工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的相对的.从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险；非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括 经济 风险、 政治 风险、不可抗力风险、组织协调风险等.工程合同包含着多种难以界定的变量因素，这些因素都能构成项目的风险.从性质上分析，合同风险属于非技术性风险，但工程合同中包含了大量的技术性条款.因此，对工程合同的风险分析既有定量分析又有定性分析.

? 《建筑施工企业现场优化管理浅议》 樊文军 《中国商界》 摘抄：优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：一是经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场, 从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫, 并同时在生产经营诸要素中, 时时处处精打细算, 力争少投人多产出, 坚决杜绝浪费和不合理开支。二是科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事, 以期做到现场管理的科学化, 真正符合现代化大生产的客观要求。

还要做到操作方法和作业流程合理, 现场资源利用有效, 现场定置安全科学, 工的聪明才智能够充分发挥出来。三是标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基管理要求。事实上, 为了有效协调地进行施工生产活动, 施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志, 克服主观随意性。只有这样, 才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益, 从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

小结：

建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，要搞好建筑工程项目的管理，就要求项目经理具有优秀的品格，并能积极运用新的管理手段。为了项目建设预期目标的实现, 建设符合需求的建筑产品, 作为工程管理人员必须清醒地认识项目管理在工程建设过程中的重要性, 并在具体的工程项目管理中注重加强。

我们选择了土木这个行业，我想有很多的同学都想成为项目经理。那我们有什么需要学习的呢？一个成功的项目经理必须具备以下素质：能够组织和带领一个团结的项目团队；能组织项目的计划、日程和资源；有抵抗内外各种压力的能力；能将保证质量作为工作重点和根本目标；能够执行项目决策和承担决策风险；能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感；有影响或劝服别人的能力；有较高的预见能力，能够做出具有潜在高回报的决定；能够持续地与项目团队和风险承担人沟通；能熟练地执行项目管理的各项任务。

在现场管理还需要注重加强以下几个方面的管理：

一．质量管理

百年大计, 质量第一 , 全面加强质量管理是建造优质工程的重要条件, 工程施工质量的严格管理对建筑产品起着决定性的作用。1)施工企业必须强化质量意识, 建立健全质量管理制度,切实加强质量管理, 加强技术培训, 严格要求管理人员、各工种作业按施工规范要求施工, 树立创优意识和为用户着想的思想, 严格管理, 精心施工, 坚决消除工程质量通病。2) 必须有效控制建设单位行为, 禁止不合理压价和垫资或变相垫资施工, 禁止肢解工程和层层转包工程, 禁止以速度压质量的行为。3) 加强材料检测工作, 钢材、水泥等主要建筑材料要严格实行质量双控, 必须有出厂合格证和检测合格报告单, 要