学习内部市场化管理体会

学习推行内部市场化管理的几点体会

通过学习集团公司董事长关于全面推行企业内部市场化管理的讲话精神，7家兄弟单位经验介绍，使我深深体会到我们企业当前面临的迫切改革需要。内部市场化是指企业根据市场经济管理规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。 根据集团公司进一步推行内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着手，把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应本企业发展的管理模式。

领导重视是推行市场化管理的关键 ，市场化管理是单位“一把手”工程，提升市场化管理，离不开各级领导的重视和支持，推进“四项重点”工作也需要各方面完善协调机制。 一、解放思想是推行市场化管理的先导 ，我们虽然对市场化有过可借鉴的经验，但当前企业内部存在的思想固化是推行市场化的最大阻碍，推行市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。

二 、健全基础管理是推行内部市场化管理的前提: 内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。三、实行内部市场化管理，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，按需要和利润最大

化原则优化劳动组织，劳动力得以自然流动。四、还可以加快科技成果的转化，实行内部市场化管理，企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上，把科技部门、技术人员的科研成果统一评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成项目的按合同规定进行扣罚，能有效调动科技人员的工作积极性。

内部市场化的实质是企业业务流程的再造。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力，推行内部市场化管理与矿改革改制相结合，把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,实现矿井生存能力不断提高，在做实“五个保障”的前提下，重塑企业竞争活力。

20xx年10月14日

 

第二篇：推进内部市场化管理的重要意义及注意问题

推进内部市场化管理的重要意义及注意问题

内容提要：企业内部市场化在我国推行的时间不长，但显示了强大的生命力，得到了各个方面特别是企业界的关注和重视，有很多行业和大型企业推行了企业内部市场化的管理，都取得了很好的效果。煤炭企业内部市场化管理成为其不断深化改革、转换机制、激发活力的产物，成为其管理创新的重要工具。特别是当前在全球经济危机大背景下，煤炭市场需求锐减，售价暴跌，成本坚挺，盈利空间急剧下降，煤炭企业进行内部市场化管理具有特别重要的意义。

关键词：内部市场化管理  煤炭企业  重要意义  问题

1. 引言

我国的企业管理在上世纪70年代以前是供给制与计划经济的“生产管理时代”，到了上世纪80年代到90年代中期是计划与市场经济“混合管理时代”。90年代之后企业管理进入市场经济的“新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。

但是，当企业随着不断寻求市场、追求利润而规模逐渐扩大时，其内部效率则呈现下降趋势，而且实践也证明：规模越大的企业，其管理问题就越突出。深究其原因：企业外部与内部发生了脱节，外部市场的残酷竞争没有反映在企业内部，企业内部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，客户对于产量、质量等方面的要求没能传递到企业内部。在这种情况下，如何来提高我们应对市场变化的能力，如何提升我们的效率呢？企业内部市场化给我们指出一条途径。

企业内部市场化是指企业内部建立市场的过程，是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，它的目标是通过这种模式来解决企业效率下降的问题，从而取得更佳的经济效益。企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。

内部市场化管理,就是按照市场经济的基本原则,充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用,使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制,使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。内部市场化管理的最终目的是降耗节支、提高企业整体经济效益、增强企业竞争力和提高员工收入。推行企业内部市场化管理是企业降低成本费用提高经济效益的必由之路，也是促进企业改善经营管理并持续稳健发展的必然选择。

2. 煤炭企业管理模式存在的弊端

煤矿企业虽然已经进入社会大市场，并且已在层层承包中划小了核算单位，增强了内部活力，但在内部管理上仍然沿用以行政手段为主的管理模式，形成了从职工到班组、到区队(科室)、到矿处、到集团公司的“金字塔”式的行政管理机构和“垂直式”的行政管理关系，一级管一级，下级服从上级。这种煤矿企业管理模式主要有以下弊端：

一是“垂直式”的行政管理关系不能使企业内部相对独立的经济实体之间直接发生横向的经济往来。

二是运用“水平推进法”测定的承包基数不尽合理。企业内部划小核算单位以后，为各相对独立的经济实体确定承包基数，然后一年一年水平推进。一旦最初测定的基数不合理，承包基数便建立在不合理的基础上，先进和落后成了一笔糊涂帐，“快牛”年年被“鞭打”，“慢牛”年年受到保护。

三是以行政手段管理企业内部经营活动，在有些业务方面是行之有效的，但在许多程序化、规范化经营活动中，容易导致人为的随意性，难以形成规范的企业经营行为。

四是行政管理往往使内部考核检查形式化。

3. 煤炭企业推行内部市场化管理的重要意义

进入21世纪以来，以推行内部模拟市场为核心的管理模式在煤炭企业得到广泛运用，而且效果显著，备受推崇。推行内部市场化管理，可以克服旧管理模式存在的种种弊端。因为市场以价格为杠杆，内部市场化管理就要把内部上下工序之间的关系确定为“进销价”，即上道工序的“销价”就是下道工序的“进价”。由于在服务与被服务单位之间确定了服务单价，就可以直接而有效地发生经济往来，而且保质保量，不再“扯皮”，形成既制约又推动的协调关系。由于定价可以参照社会上比较合理的价格，因而避免了“水平推进法”。煤炭企业内部市场化管理成为其不断深化改革、转换机制、激发活力的产物，成为其管理创新的重要工具。特别是当前在全球经济危机大背景下，煤炭市场需求锐减，售价暴跌，成本坚挺，盈利空间急剧下降，煤炭企业进行内部市场化管理具有特别重要的意义。

⑴推行内部市场化管理，是企业参与市场竞争的内在需要。

内部市场化就是把市场经济的价值规律应用到企业内部管理，将外部市场强大的压力传递到企业内部，达到内部资源的优化配置；通过内部市场化建设，传递市场压力，挖掘内部潜力，激活内生动力，提升竞争实力。

⑵推行内部市场化管理，是深化改革、提高管理水平的有效途径。

内部市场不论是从经营管理的深度广度，还是管理的主客体关系；不论是管理的形式和方式方法，还是运行方式、制约手段，都打破了旧的管理模式，是管理方式的一大改变，是实现现代化企业管理的有效途径。通过推行内部市场，建立起充满生机和活力的经营管理机制。

⑶推行内部市场化管理，是降低成本，提高经济效益的需要。

推行内部市场，从实质上能够促使我们不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。同时进一步调动了各实体和广大职工加强内部管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益的积极性。

⑷推行内部市场化管理，是与社会市场大市场接轨的客观要求。

如果不靠加强内部管理，不靠提效，实行产品质优价廉，在市场中就失去了竞争力，就难以生存。企业要生存、要发展，有效的办法就是引入市场机制。否则，对外是市场经济，对内依然沿用过去的管理模式，那样企业迟早就会垮下来。

煤矿企业实行内部市场化管理,是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点,是煤矿创新发展的必由之路。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下,依靠管理创新提高企业的竞争力,已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。煤矿企业实行内部市场化管理, 着眼于加强内部管理,努力适应市场经济发展的要求，是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。因此，推行内部市场化管理，是煤炭企业发展的必然。

4. 推行内部市场化管理应注意的问题

4.1转变干部职工思想观念

转变思想观念是推行内部市场管理的先导。内部市场化是一个新生事物，推行内部市场化，势必对原有分配机制、核算体系等形成冲击，所以思想固化是推行工作的最大阻碍。推行内部市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。

4.2明确内部市场化的特点  

实行内部市场化管理，必须充分认识内部市场化的特点和基本规律，做到有的放矢，只有这样，才能达到内部市场化预期的目标和效果。

1.每一个生产者都是经营者

煤矿通过细分市场主体，细化生产要素价格，规范市场运作，充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。企业内部各个专业、各个单位以及每名员工，都成为市场竞争的参与者，生产者和经营者合二为一。各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起，每一个生产者都成了经营者。

2．每一种生产要素都有价格 

为确保内部市场化管理的有序运作，建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。同时，根据内外部市场的变化，对各种生产要素价格及时进行调整和修订，形成比较完备的价格体系。

3．每一天都知道经营效果

通过实行内部市场价格结算，即：煤矿与区队、科室，区队、科室与班组（岗位），班组与个人之间的结算，生产经营可以做到“日清日结”和“班清班结”。核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。

4．每一个市场行为都能有效控制

为有效地解决内部市场运行过程中出现的各种矛盾和经济纠纷，煤矿可以采取生产经营负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控、经济仲裁等多种有效手段，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核，对每一个市场行为进行有效控制，以此提高经济运行效率和效果。

5．每一项工作都讲求投入产出

通过推行内部市场化管理，煤矿每一个生产者和经营者都形成了一种共识，即“多花就会少得”，赔本买卖坚决不干，无效益工作坚决不干，做到了先算后干，边算边干，算好再干，增强了员工当家理财的意识。以内部市场化为依托，全员、全方位、全过程狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各单位超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。

4.3健全“价格制定”与“价格动态调整”机制

结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算;价格不准确、不合理,也不能进行正常的结算,就会出现经济纠纷和诸多矛盾。

在制定内部结算价格时,应采用“水平法”、“零基预算”等计价方法，对各项经营成本指标进行逐级分解，建立以工资、材料单价为基本构成的价格体系，力求价格准确、全面、合理。同时,根据内外部市场的变化情况,及时补充调整结算价格，修订价格目录，确保市场价格的全面性、客观性、准确性。

要着力发挥价格杠杆激励作用，调动市场主体的积极性和主动性。严禁人为平衡价格，严格按价格目录结算，维护市场结算的严肃性。

4.4设置专门管理机构，确保整体利益最大化

各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实，同时要确保该部门工作的权威性、独立性、公正性和准确性。

市场化管理的核算是以内部价格体系为基础的统计核算，而不是按市场价计算的会计核算，属于管理会计的范畴；企业内部市场化建设需要协调、处理内部的各种关系，特别是要经常深入现场解决实际问题，合理分配企业的各项资源；企业内部市场化建设是一项崭新的工作，涉及面较广，以往的利益分配模式要打破，因而推行起来阻力较大，没有一个有权威的专门机构是很难推广的。

虽然搞市场化建设的主要工作在基层，但从企业的整体利益考虑，对这项工作加强督促指导和协调也是必不可少的，各单位由于环境条件、人员机构组成等方面存在差异，管理水平有高有低，内部各单位之间需要加强交流，资源共享，少走弯路，这也符合全面推行内部市场化建设的初衷。

5．结束语

内部市场化工作是一项复杂性工程，不能急于求成，要有针对性的分析解决问题，甚至要敢于否定自己；要多出去走走，开阔思路，多学习借鉴先进经验，总结别人的亮点，不能照搬照抄，要因地制宜的吸收引进本单位的内部市场化工作中，在实际工作中不断学习、总结提高。

总之,煤矿企业内部市场化是一项严密的系统工程,需要进一步开展的工作还很多,尤其需要单位最高管理层和各部门的重视,才能将这项工作做好。

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