10月11日

《卓有成效的管理者》值得读百遍(转载)

      心智决定视野，视野决定格局，
　格局决定命运，命运决定未来。

　　这正是德鲁克一生的最佳写照。因为未满十四岁时的他，惊觉自己将是一位“旁观者”，亦即以“社会生态学家”自居，一辈子做他所教，教他所做，教做如一，称得上是“经营管理先生”。他从来没有对金钱或名利产生过浓厚的兴趣，他回绝的酬劳远比所赚的还要多得多。他拒绝电视与媒体的专访，他始终对人类社会抱持着终极的关怀，他写了四十四本的经典作品，六度荣获麦肯锡论文奖，发表近四十篇哈佛商业评论的经典文章，他宏观的思维与微观的坚持，加上成熟的心智，开阔的视野，超然的格局，并且透过他有目的、有条理、有系统的贡献人类社会，足堪称之为“卓有成效的彼得?德鲁克”，实是《卓有成效的管理者》一书的活教材。

　　以目标为导向的管理(Management by Objective，MBO)，就个人成长方面来说，即是以“有效性”(Effectiveness)作为个人工作的目标，再加上“自我控制”(Self Control)，而“自我控制”的有效性即要以资讯交流作为自我管理、自我改善、自我更新及自我发展的工具，进而提升贡献、创造顾客之目的。而《卓有成效的管理者》是历久弥新、自我控制或自我修炼的经典佳作之一，更是厘清观念、启发心智、改变行为、获致卓有成效的有力保证。

　　为此，读百本书，不如好书百遍读，《卓有成效的管理者》一书是值得读百遍、细细品尝、终身体悟，因为它改变且创造了我的命运——包括我的价值观、事业的发展、家庭的幸福、孩子的未来。

　　所谓“成功无法教，有效可以学”，研读《卓有成效的管理者》一书的有效秘诀，即在于“行”，因为“行是就行，行就是行”，唯有从决策的系统思维开始启动，先作问题界定——不在于寻找答案而是问正确的问题，再订定精细的边界条件，寻找三至五个替代可行的方案，然后选择较适当的方案，而不是所谓最佳的方案，并采取行动，贯彻落实，但需要根据反馈机制、现实的情况和不确定的未来作立即而有效的反应，予以适当的调整与修正，力求成果之有效性。

　　在此同时，将组织的所有资源安排于优先、优后的重大工作上，且物色正确的人选，发挥其长处，以便作重大的贡献，并做好时间资源的分配，以获致卓有成效的成果。

　　更深层的看，“成功靠不住，有效方长久”，关键则在于“知”，因为力行得以真知，但真知才能力行，也唯有从时间的系统化分析着手，逐一检视自己所花的时间的量、质、值是否有到位？是否真正有生产性？其次，是否有着眼于有效的贡献？个人长处是否能有效发挥？在重大工作的优先、优后次序与资源的分配上是否恰当呢？决策的品质是否粗糙或存在偏差，因为匆促的决策往往都是错误的决策，唯有不断地检测评估，才能成为一位“卓有成效的管理者”。

　　虽然如此，值得注意的是，在担任管理者的大多数人中，高度有效者，殊不多见。为何有才华的人往往最为无效？因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。他们甚至于不晓得，一个人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。

　　就拿卓有成效的彼得·德鲁克，他也可不这样认为自己真正有效！为什么？

　　他说：只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春，像富勒(几何学家)和麦克鲁汉(电视先知)这样的人，才可能让他们的使命成真，而我们却兴趣太多，心有旁骛。我后来学到，要有成就，必得在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在“一件事”上。富勒在荒野上待了四十年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切。麦克鲁汉却花了二十五年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。而其他像我们这样有着很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。(取材自《旁观者》一书)

　　《卓有成效的管理者》书中有两个结论，一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。“有效性”虽然人人可以学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。

　　然而卓有成效的管理者也有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。其次，当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力，为此，知识工作者必读熟读的一本经典作品，舍《卓有成效的管理者》还有谁？

9:16 | 写入日志 | 好书共读

读《卓有成效的管理者》有感

                                      都江堰市北街小学   代益梅

                    

有幸来到上海徐汇区跟岗学习，有幸接受了教院高晖老师关于“怎样读书”的指导，有幸读到了他推荐的当代国际上管理零余额“大师中的大师”彼得·德鲁克的著作《卓有成效的管理者》。关于读书我一直没有很认真地对待，总是喜欢凭自己的喜好来看一些供平时消遣的书，不喜欢读名著，不喜欢读专著，但凡有点复杂和高深的书从来都不喜涉猎。在高辉老师虽短暂却令人震撼的熏陶下，才开始一步一步学着怎样读书：从读作者开始——读文章的背景——读对同一作品的不同书评——解读标题——粗读细读文本——读后总结三点（一主要内容；二点评优点与缺点；三谈生发感想）。尽管像一套固有的模式一样，可是却强烈地促使我反思自身:有没有这样细细地思考过究竟该怎样读书？究竟该选择多读什么样的书？通过高晖老师的初步指导，我开始读德鲁克的这本全球管理者必读的经典著作。

    奈何时间有限，水平有限，这本书啃起来还是有些吃力，现撷取其中一章感触颇深的地方，谈谈自己或不成熟的看法。

在读第二章“ 掌握自己的时间”中，一说到时间管理，我过去所听到的课程基本上比较雷同，就是告诉我们四个象限：重要不紧急，重要又紧急，紧急不重要，不紧急不重要，然后告诉我们要优先处理重要不紧急的事物，并且告诉我们，如果不妥善安排这四项事物，这四类事物有可能相互转化。我记得我第一次看到或听到这理论的时候，是我在看《水煮三国》一书。另，在接受《高效能人士的七个习惯》培训的时候，还看过视频——往盆里放大小不等的石块。

    而德鲁克谈时间管理的时候，所不同的是，深刻阐述了“为什么”。

我概括一下德鲁克谈这个问题的一个逻辑思路：

1、时间首先是种资源，并且是种极其特殊的资源，不可再生，无法替代，有

限并且无法存储。
2、管理者的时间需要满足那些需求 。
3、如何减少低效、或者说是无效的时间安排——先从分析管理者通常会如何

浪费时间开始——在德鲁克的理论里，浪费时间的表现及原因并不仅仅是管理者做了大量“不紧急不重要”的事物。
     再展开谈谈我的收获：
    一、对管理者的时间的需求
  （一）组织的需求：
   1、管理者需要做大量沟通的工作，上级下属同事，并且沟通的时间往往不能零散，否则无法达到效果。
   2、管理者必须花大量的时间做“人际关系”的工作。这种工作往往需要一定次数的重复，并且有时看起来并不像是在工作。
   （二）做人事决策、关注组织的外部环境及其他重要决策的时间需求——而这样的需求往往是需要大量的、完整的、不能被拆散的时间
   （三）创新和变革的时间需求——“一件工作，用‘脚’（体力劳动）的时间越少，用‘脑’（脑力劳动）的时间就越多。”即要提高工作效率，改进工作方式，工作进行创新等等，需要足够的时间来进行思考。
    综上，对管理者的时间需求概括来说就是：足够的有效时间，相对完整的时间。而核心的措施——减少无效的时间，或即减少被浪费掉的时间。而德鲁克将时间管理的问题放在减少被浪费的时间这个点上，是因为德鲁克认为，作为一个管理者，他的时间必然是不够的，特别是他能够自由支配的时间是很少的，即使是卓有成效的管理者，他的时间也必然是被组织、他人大量占用的。
    非生产性的、被浪费掉的、无效或者说是低效的时间安排主要有：
    1、可做可不做的事务——砍掉对于管理者的目标导向没有太大影响的事务。
    2、应该授权而未授权的事务——授权不等于放权，授权之后职责还在，仍然是要对结果负责的。
    3、浪费别人的时间——有时候在浪费别人的时间的同时也加大了一些工作的时间消耗
    4、由于缺乏远见或制度缺失而导致的危机——缺乏远见，即没有优先处理“重要而不紧急”的事务而导致危机；制度缺失而导致的管理不善，工作效率低下，办事拖沓。“一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”——将预先解决危机变成“例行工作”，我觉得有些理性化，因为预见危机就不是一件简单的事情，但是同时，这也是条标准，可以用来衡量自己的工作。
    5、人数过多——当一个管理者花过多的时间去处理内部的“人际关系”上的时候，说明了该组织人数过多了。这一点，我觉得还是比较好理解的。而实际上，一个组织想要变成“精兵”组织总是不太容易的，在业绩的压力下，总免不了思路要向“队伍扩张”上去靠——我觉得作为一个管理者，每当涉及到团队建设的问题上时，总是最难的。“人才”这个资源总是最难处理到最好的。
    6、组织不健全而导致的时间浪费，主要表现为会议过多——从我工作的单位情况来看，我对德鲁克的这一观点的理解还是不够深刻，还存有一定的疑虑。这种疑虑不是因为我不理解或者是不同意，我觉得还是因为我的经历不够丰富，未能引发共鸣造成的。

7、信息功能不健全——这一点德鲁克的主要观点是认为在组织内部之间（或者也包含了组织内外部之间）沟通存在翻译问题，而造成时间浪费，还有各部门表达、收集、整理信息数据时，太过于以自我为中心，不够重视对其他部门的贡献——这种贡献其实只是需要一些主动性和利他性。
    在谈到统一安排比较自由的时间里，德鲁克认为管理者无论减少了多少被浪费掉的时间，他能自由安排的时间仍然不多，除了极少数极特殊的例子以外，绝大多数的管理者需要努力争取到一定的自由时间，来进行思考、规划、做决策等等——这样的时间必须相对完整且没有被打扰。
    我认为这涉及到了一个德鲁克没有说出来但是很明显的一个前提：作为一个管理者，首先应该是敬业的，勤奋的，怠职及没有奉献精神的人，是没有资格做管理者的。
    德鲁克的这本书，我还只是走马观花，并没有真正沉下心去品读，但是我已决心：继续读通、读懂、读透这本书，把自己生命的宽度，在有限的时间内拓得宽一些，再宽一些！

如何成为卓有成效的管理者-读后感

时间:20##-04-09 18:49 | 点击: 79次

　　一、卓有成效是可以学会的；

　　a.为什么需要卓有成效的管理者；

　　　　　管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口．社会的发展依赖于卓有成效的管理者，而他们应该是熟悉并了解自己的国家和人民并深深植根于本土文化、社会

　　和环境当中具备诚实正直素养的知识工作者，当今的知识识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力与美好未来。

　　b.谁是管理者；

　　管理者泛指知识工作者,经理人员和专业人员,由于职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策.不断中践行“创新-求是-创新”的行为哲学，始

　　终“做好该做的事情”。每一位知识工作者其实都是管理者，--即使他没有所谓的职权，只要他为组织做出突出的贡献。

　　c.管理者必须面对的现实；

　　* 一方面现实要求管理者具有有效性;

　　* 一方面现实又使管理者很难达成有效性;

　　1.管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己.

　　2.管理者往往被迫忙于"日常运作"除非他们采取行动来改变周围的一切.

　　3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个组织之中.

　　4.管理者是身处一个组织的"内部",受到组织的局限.

　　d.对有效性的认识；

　　* 在可自由运用的时间里,为达成目标,践行"创新--求是--创新"的探索过程,协调一切可利用资源,合理决策,做好该做的事情.

　　e.卓有成效可以学会吗？

　　二、掌握自己的时间；

　　　 a.时间对管理者的压力；

　　　 b.如何诊断自己的时间；

　　　 c.消除浪费时间的活动

　　d.统一安排可以自由支配的时间；

　　三、我能贡献什么

　　a.管理者的承诺；

　　b.如何使专业人员的工作卓有成效；

　　c.正确的人际关系的四项基本要求：

　　* 互相沟通；互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题.

　　* 团队合作； 强调贡献有助于横向沟通,能促成团队合作.

　　* 自我发展； 个人能否有所发展,在很大程度上看你是否重视贡献.

　　* 培养他人。 重视贡献的管理必然会同时启发他人寻求自我发展.

　　d.有效的会议；

　　* 会议开始先说明会议的目的和要求达成的贡献,同时要设法让会议紧紧围绕着主题.

　　四、如何发挥人的长处

　　a.要用人所长

　　1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任.即一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须

　　重新设计. ---因人设事---

　　2.职位的要求要严格,而涵盖要广.这是说,合理的职位,是对个有才干的人的挑战.同时因为职位的涵盖很广, 所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果.

　　3.卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么.

　　4.评估与检讨: (1) 哪方面的工作他确实做的很好?

　　(2) 因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

　　(3) 为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

　　(4) 如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

　　a).如果愿意,理由是什么?

　　b).如果不愿意,理由是什么?

　　*********只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人*********

　　b.如何管理上司；

　　(1)要使上司发挥其所长,不能靠惟命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议.

　　(2)协助上司发挥其所长,使其弱点不产生影响,是促使管理者有效的最好方法.

　　c.充分发挥自己的长处；

　　* 管理者的任务不是去改变人,而是在于运用每一个人的才干,让各人的才智、健康汉及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得至成倍的增长.

　　五、要事优先

　　a.摆脱昨天

　　b.先后次序的考虑

　　* 重将来而不重过去；

　　* 重视机会，不能只看到困难；

　　* 选择自己的方向，而不盲从；

　　* 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

　　六、决策的要素

　　a.有关决策的案例研究；

　　b.决策的五个要素

　　1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决.

　　2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的"边界条件".

　　3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期访决策能被接受.

　　4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动.

　　5.在执行的过程 中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性.

　　七、有效的决策

　　a.个人见解和决策的关系

　　b.反面意见的运用

　　1.惟有反面意见,才能保护决策者不至沦为组织的俘虏.

　　2.反面意见本身,正是决策所需的"另一种方案".

　　3.反面意见可以激发想象力.

　　c.决策与电脑　

　　决策应遵循的两项原则: * 如果利益远大于成本及风险,就该行动;

　　* 行动,或不行动;切忌只做一半或折中.

　　八、管理者必须卓有成效

　　管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者

　　一样工作和思考.

 

第二篇：关于领导者的思考心得体会

“关于领导者的思考”心得体会

按照公司对提高干部“一个素质，两种能力”，打造“有抱负、负责任、受尊重”国家战略团队的要求，为使公司广大干部成为能想事、会干事、能成事、能为职工带来利益、能用现有资产创造价值的干部，分公司各级领导干部都认真学习领会“关于领导者的思考”这篇文章。下面我结合自身工作实际，通过对“精益生产和精细化管理”理念的学习和对这篇文章的领会，就如何改进工作，怎样成为一名领导者谈个人看法。

一、完善制度标准，建立精细化目标管理体系

在实施精细化管理实践中，一是建立健全严密的管理制度，使精细化管理工作有章可循。结合实际，编制办公室工作流程及各项规章制度贯彻落实情况；文件上传下达管理、修订和完善办公用品管理、公司重要会议和活动的组织筹备和安排工作管理、各项办公费用管理、各项工作的督促、检查、考核工作管理、物资、备品等建帐管理以及印章的使用和管理等各种管理制度、工作标准，形成较为完善的目标管理体系。二是细化办公室分工负责制，为实现精细化管理扎实有效开展奠定基础。细化办公室人员分工，分片负责、明细责权。实行“点对点、零距离”精细化管理模式，使目标管理细化到每项工作中，责任落实到每一个人。形成“人人有专责、事事有人管”的精细化管理格局。并推行工作问责制。通过点对点、零距离管理模式的实施，逐步完善精细化管理的具体措施，强化了检查督促考核机制，为细化现场管理、

规范行为，提供了组织保障。

二、有效的监督控制，完善精细化管理过程

精细化管理是一个长期的、程序化的过程，办公室工作在实施精细化管理过程中，要坚持做到日常工作早计划、细安排、有反馈；紧急任务有部署、有预案、有督办。办公室人员要深入基层、深入生产车间，逐个环节抓督办，工作细节查落实，对管理过程实施有效监控。通过日常工作情况记录、月度工作讲评、季度检查小结、年终考核以及随机查岗情况通报等各项制度，逐步形成长效机制，较好地保障对所有岗位精细化管理过程的有效监控。只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对一手遮天的管理者非常反感。管理者首先必须关注并倾情<全力以赴>于本职工作，必须投入从计划、执行、改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。

三、加强精细化学习，提升服务意识，提高服务水平 办公室实施精细化管理，人的因素是第一位的，没有一支高素质的职工队伍，就不可能更好地落实精细化管理目标。掌握精细化管理知识，提高服务水平，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，才能体现出精细化管理的效果，保证各项工作任务的完成。所以我们必须不断加强学习，掌握精细化管

理的基本常识，精细化管理的主要内容、方法，增强素质，练好内功，提升能力，使主观意识更加符合客观实际，促进工作更好的开展。