管理提升活动经验总结材料

分包队伍管理经验总结

批准：    李映来   

审核：    秦子婷   

编制：    牛鹏利    

西宁南绕城公路总承包项目部第十分经理部

计划合同部

20##年7月10日

分包队伍管理经验总结

前  言

加强分包队伍管理工作是规范工程施工分包活动的主要内容，是提升管理水平，理顺经济关系，确保工程施工的质量、进度和安全，维护企业合法利益和规避分包风险的有效措施。目前在工程分包过程中如何解决好农民工工资拖欠问题依然成为建筑施工企业维稳工作的头等要事。这一问题若解决不好，轻则会造成企业的经济损失，重则会损害企业的声誉形象，影响企业乃至社会的和谐稳定。为了积极稳妥的处理好因拖欠、克扣劳动者工资而引发的突发事件，切实维护劳动者和用人单位的合法权益，维护社会稳定，促进社会经济发展，保障工程顺利竣工。在这里将本项目部对于农民工工资管理方面的一些肤浅的认识与经验总结如下。

一、背景

从目前项目施工经验看，聚众，群发事件多为经济纠纷原因引发，其中拖欠、克扣农民工工资现象导致的群发事件最为常见。把农民工工资发放和农民工工资保障金写入施工合同中不难看出问题的严重性和迫切性，在施工合同中明确规定农民工工资保证金按结算款的0.8%扣除，由此可以看出解决好农民工工资发放问题的重要性和现实影响。

二、意义

预防和解决好农民工工资拖欠问题是避免分包风险，增强企业信誉的有效措施，也是着力提升项目分包管理能力的体现，故解决好农民工工资发放问题对项目的盈利能力建设，规避风险，提高企业信誉度、占有行业市场具有深远意义。

三、预防和杜绝农民工工资拖欠问题

根据管理提升活动要求为加强制度化建设方面的执行力度，切实加强分包单位施工人员信息登记管理，提升项目在农民工管理制度方面的建设，确保施工人员工资及时发放和发放到位。为此项目部从进场以来就成立了《农民工工资发放领导小组》由项目经理担任组长全面负责工资发放工作，下设办公室在计划合同部，由计划合同部具体实施农民工工资发放工作。为了体现“公平、公正、诚信、维权”的原则，项目部又成立了由项目副经理担任组长，外协队负责人为委员的“农民工工会组织”。

㈠、主要措施：

为了避免出现农民工工资拖欠问题的产生，项目部明确责任，加强管理，在各外协队伍办理农民工工资支付担保措施的基础上又分别制定了一系列相应举措。

1、招投标前，分包商要分别提供近2年内所有的建设、承建的工程项目清单，由计划合同部通过回访工程所在地主管部门、施工企业和农民工等，逐个工程调查核实是否存在拖欠工程款和农民工工资等不良行为记录。存在问题的，一律暂停办理招投标手续和招投标资格。待问题处结后，决定是否继续办理招投标手续和参加招投标活动。

 2、外地企业在参加招投标活动前，必须同意支付农民工工资保障金以及接受主管部门处罚等事项，并针对农民工工资发放事宜写了书面承诺书，作为日后处理该工程发生的拖欠农民工工资问题的主要依据。

3、每月在发放农民工工资时，由农民工工资发放领导小组成员协同外协队伍负责人一同发放工资。在工资发放时必须由本人亲自领取相应的工资，并在工资单上签字压手印后交由计划合同部保管。在农民工领取工资的时要留取影响资料，作为日后处理该工程发生的拖欠农民工工资问题的主要依据，有效防止恶意讨薪事件的发生。

4、每月农民工工资发放领导小组成员将不定期对农民工工资发放情况做回访调查。主要针对发放工资是否及时、发放工资的数额是否一致以及对工资发放的满意程度做跟踪调查。发现与实际情况不相符的问题及时与外协队伍负责人联系，查找问题的原因，并及时处理，积极的维护农民工的合法 权益。

5、坚决做好农民工工资保证金的收缴工作。为建立农民工工资支付的长效机制，从源头上解决农民工工资拖欠问题，项目部在与外协队伍签订合同前要求各外协队伍必须缴纳一定的农民工工资保证金来确保农民工工资的按时发放，杜绝了农民工工资拖欠的问题的发生。其次严格审查保障金的返还。申请返还农民工工资保障金的外协队伍必须将农民工工资发放到位并且没有接到农民工投诉的情况下，予以返还。

6、加大施工工程项目分包合同的监管。项目部对施工工程项目实行分包的，必须核验分包企业的资质，按照规定签订分包合同，合同中应包括按月足额支付农民工工资的条款。对不能按时发放农民工工资的外协队伍给予严肃的处理。

7、充分发挥调解职能，尽可能促进劳资双方通过调解解决，减少投诉；尽快解决纠纷，从而最大限度地保护劳动者的合法权益。加大对农民工维权的执行力度，使合法权益受到侵犯的农民工的利益得到保护。

㈡、具体执行情况

⑴、农民工信息化登记

1、根据合同约定现要求分包单位在进场2日之内将《工资分配办法》交至项目部备案，此办法中必须列明工资计量形式、分配方法。                               

2、分包单位在进场2日之内将分包单位与施工人员双方签订的劳动合同（图：1）、人员信息登记表（图：2）、身份证复印件交至项目部存档备案，并要求劳务人员亲自到项目部计划合同部进行身份确认。

图1：劳务合同

5日内将暂住证交至项目部存档备案，并且在项目部备案的《工资分配办法》（图：3）上进行签名确认。

图2：人员信息登记            图3：工资分配办法

3、分包单位所雇佣施工人员必须符合《中华人民共和国劳动法》及项目部用工规定，年龄未满16周岁及年龄超过65周岁的不得非法雇佣。分包单位在施工过程中如发现年龄接近65周岁的应及时做好清退工作。

4、计划合同部每月对在建单位的劳务人员实行动态登记，对新进场及退场的人员及时跟踪，并每月更新花名册（图：4）及劳务人员信息登记，对在场人员实现动态管理。

                       图4：花名册

⑵、工资发放原则

1、每月工资发放由农民工工资管理领导小组和农民工工会会同财务部一起至劳务人员施工所在地进行工资发放，发放工作坚持做到四个“一”（即在工资单上签一个字、按一个手印、出示一张身份证、拍一张照片）然后直接发放至劳务人员个人手中（图：5）。

图5：工资发放四个“一”

2、对工资发放进行全过程跟踪、监督，并保留影像资料，定期对农民工工资发放情况进行实地调查、并填写工资发放回访调查表（图：

6），以确保农民工工资发放的及时性、准确性、真实性和有效性。

图6：工资发放回访调查

四、工资发放多重保障

为避免以后因农民工工资纠纷带来的麻烦和解决好分包队伍的隐患矛盾，项目部在做好工资发放监管的同时又规定了如下保障措施，为后续工作的顺利进行创造了有利条件。

1、原则上不允许合同分包商对合同内工程再行分包。但结合工程施工实际情况对部分工序分包和人工分包的项目，要求合同分包商提供下属工序分包合同文件和人工分包合同（或协议）。对合同分包商直接管理的人员和设备，要求提交人员工资协议和设备租赁合同备案。

2、项目部现场管理施工部（或架子队），在做好施工日志的同时，要求对所管分包队伍的人员、机械出勤情况，监督做好每天的考勤记录，并由个人和分包商班组长、分包商负责人签字后，每周上交至计划合同部备案。

3、对所有进场人员做好三级安全教育的同时，要留下影像资料。

五、现阶段取得的成果

目前项目部在农民工工资发放管理方面摸索出了一些实际经验，现已形成长效管理机制，有效防范和杜绝了农民工工资拖欠问题，逐步形成以道德为支撑、制度为保障的社会信用体系。最大限度的维护了农民工的合法权益，促进企业的和谐稳定，为企业赢得了信誉，保证了企业的健康快速发展。自项目部成立以来未发生一起因农民工工资发放问题所引起的纠纷闹事事件。

20##年7月10日星期三

 

第二篇：鸿骏铝电项目工程总承包管理经验总结

鸿骏铝电项目工程总承包管理经验总结

中电投电力工程有限公司鸿骏铝电项目部 20xx年12月

引言

为落实中电投集团公司“高载能清洁发展”战略构想，霍林河循环经济示范工程2×350MW“上大压小”自备电厂扩建项目承载着延伸产业链条，形成“煤电铝”价值链，实现新能源与高载能有机结合和资源高效就地转化重点工程项目。工程公司作为鸿骏铝电项目EPC总承包单位，全权负责设计、设备、施工及调试管理工作，鸿骏铝电项目于20xx年8月12日进行第一罐混凝土浇筑，该工程属于典型的“三边”工程，克服了设计变更多，设备交付滞后，施工人员组织难等困难，同时历经了2个冬歇期，9#、10#机组按集团公司批复的节点目标先后于20xx年8月28日、10月4日完成168h试运。为积累总承包管理经验，供后续总承包项目借鉴，现就工程建设所取得的成绩、经验教训及未来总承包项目建议总结如下：

一、前期策划管理

项目成立伊始，为保证工程项目质量管理体系的正常运行，在公司领导及项目领导的指导下及各专业的配合下，质量管理方面编制了项目质量计划、达标投产、创优实施方案等策划文件，收集整理了总承包项目相关程序文件，并反复讨论，整理出一套适用总承包项目的管理表式，规范了管理流程。

项目部根据集团公司标准化图册、工程公司安全文明施工总体策划要求，对现场安全文明施工区域、安全设施标准化、施工电源布置、加工配制区及生活办公区等进行了总体策划，发布了《霍林河循环经济示范工程2×350MW“上大压小”自备电厂扩建项目安全文明施工管理总策划书》，要求各单位根据总策划书编制了二次策划并组织实施。识别了适用本项目部安全文明施工程序文件清单，建立月度安委会、周安全例会制度及以生产经理牵头的例行巡检制度。

项目部根据集团公司批复的一级网络进度计划，编制项目二级网络进度计划，根据网络进度计划，提出设计图纸需求和设备到货需求进度计划。项目部成立以

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生产经理牵头，进度主管负责制，形成月度/周进度计划盘点机制，便于及时采取纠偏措施，同时编制了鸿骏铝电项目进度考核细则。根据进度偏差量对二级网络施工进度计划的影响程度大小，分为A、B两种类型，每月发布进度考核项目，并明确奖惩考核责任。

在设备物资、财务、合同及综合管理方面，识别公司相关管理程序文件，对不能覆盖工程管理方面，组织编制实施细则。

二、过程管理

2.1设计管理

华北电力设计院作为鸿骏铝电项目主体设计单位，受本工程上马准备时间短，要求开工急等影响，在各系统初步方案设计及总平面布置尚未定型的情况，主厂房和锅炉基础参照其他项目进行设计，并同时进行三大主机和重要辅机招标，势必对后续设计工作造成不必要的变更等影响，为此，工程公司技术中心和鸿骏铝电项目部派遣专人常驻设计院进行设计协调和图纸催交工作，根据急需图纸清单，定期组织设计院召开进度协调会；介入设计院内部的管理、内部专业提资及设计方案确定工作。对提资不及时和方案不能确定的，及时进行协调；明确提资收口时间，针对土建结构、水工结构、建筑专业的设计特点，要求其他专业按照提资收口时间提前做好提资工作；快速签订技术协议，在设备招标结束后，立即进行技术协议谈判，在技术协议中明确设备厂家的提资时间，并在性能考核违约金中明确设备提资滞后的考核金额，对于急需的设备资料，派员进驻设备制造厂督促提资；根据设计出图质量及出图进度，对各主设及设计人员进行奖励。通过以上措施，使出图进度对现场施工影响降低到了最低点。

2.2设备物资管理

总承包设备物资管理是工程造价的重要组成部分，设备物资管理参与设备招标采购、设备合同管理、设备催交、设备监造、设备验收、仓储管理、分部试运、资金计划管理、结算管理等全过程工作，是工程节点进度和利润收益的保证。项目部成立以物资部牵头的设备催交工作小组，根据现场进度计划需求，及时协调

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设备物资到货时间，必要情况下，派专人驻厂摸底设备排产情况、进行设备催交工作，在催交遇到困难时，借助集团公司、工程公司本部力量进行催交，提高厂家重视程度，确保提前排产，按期供货。借助优化付款比例，争取厂家提前备料投产；现场到货验收，严格执行开箱验收制度，要求工程公司、监理、业主各方参与开箱验收工作，提前发现缺损件，减少对设备安装调试工作的影响。试运期间，全程协调厂家做好现场调试指导服务工作。通过以上措施，使设备物资管理工作与现场安装进度、调试工作高度协调，实现了不同部门、交叉协调的无缝对接。

2.3财务管理

财务管理注重细节，把日常工作制度化、流程化，做到每笔账目清晰，有据可查，每月与相关业务部门对账，衔接好资金合理周转。运用统筹方法，提高效率，分清主次，条例清晰，做到有的放矢，从纷繁琐碎的日常事务中找出规律，把复杂事情简单化，注重与公司主管部门、业主单位、施工供方对口沟通，及时有效地解决工作中存在的问题，确保资金周转形成良性循环。

2.4结算管理

工程结算是控制工程造价的重要环节。工程结算要求准确、及时、合理、可行，采取随时发生随时结算的原则。从过程结算入手，严控竣工结算，坚持“求真务实、合理有据、严格程序、力争节约”的原则开展工作。

对工程的变更、签证、材料代换等及时准确测量、估价准确。分清责任，对属于乙方原因追加工作量、材料替代等造成的工程超支费用应由乙方承担。对公司经营部提出的降本增效活动积极响应，坚持严格管理、注重过程控制，在项目部内部厉行节约，不断降低管理成本，每月积极与业主沟通，使投资完成情况及时得到确认，加大资金回收力度，通过积极的沟通，确保项目资金顺利周转。

重视概算收口工作，按照工程量超概算、概算漏项、概算无法计列、标准提高、概算价格低于实际价格、概算与图纸差异等项进行分类汇总。组织项目部有关专业人员及施工单位总工、技经人员、专工对每个单位工程一一进行比对分析，累计列出调增费用39302万元，为工程公司总承包挽回了巨大的经济损失。

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2.5综合管理

综合管理工作以“服务领导、服务中层、服务员工”为宗旨，深入了解众人之所需，统筹做好后勤服务、合理进行人事资源配置、文体活动安排等工作。同时肩负着对内对外沟通协调重要职责，承担着对业主、各参建单位、当地政府部门等协调工作，平时注重与业主相关部门沟通协调，主动了解业主需求并及时解决；针对上级来访领导迎检工作，积极主动与各参建单位协调沟通，保证了现场迎检工作顺利进行，多次协调参建各方组织业余文化活动，成功举办了“安全友谊杯”篮球赛和“大干一百天 实现暖封闭”中秋晚会，促进了各参建单位的沟通与交流；在必要的业务领域，与当地政府监管部门保持有礼有节、适当适度的联系，为促进项目部中心工作顺利开展，创建了良好的公共关系。

2.6工程现场管理

2.6.1安全管理

从基础抓起，从策划着手，细化各级人员安全责任，建立健全各级安全保证体系和监督体系，加强现场安全文明施工管理协调，强化现场安全监督与检查，不断提高全员安全意识和安全文明施工管理水平，最终实现工程安全零事故目标。

工程开工前，项目部组织对各施工单位的企业资质进行了审查，并对各施工单位项目经理、工程技术人员、安全人员进行了安全技术交底。施工过程中，联合天安监理组织对各施工单位进入生产区、交叉作业等危险区域进行了专项安全技术交底。把好大型设备入场关、安装关、拆卸关；针对现场各施工单位大型起重机械多、安装布置密度大、交叉作业多特点，工程公司组织各施工单位召开专题会议，明确各施工方的安全责任，对流动吊车的进场管理、作业安全等提出具体要求。项目筹建处与鸿骏铝电项目部、鸿骏铝电项目部与各施工承包商签订了《安全生产责任书》，各施工承包商之间签订了《“互不伤害”安全协议》，明确了参建各方的安全责任、权力和义务。编制重大危险因素和重要环境因素辨识评价清单。并制定预防措施，保证了随工程进展，危险源始终处于受控状态。制定具体的隐患排查治理活动计划，开展各种专项安全生产检查工作，如春季安全大

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检查、雨季安全检查、防雷电、防汛、防风、脚手架、机械、临时用电、施工高峰期，每月坚持组织一次安全大检查，每周两次安全例行检查，对亮点和存在问题采用PPT片的方式进行宣传和曝光，取得了较好的效果，对检查发现问题及时下发整改通知单，并跟踪整改情况，确保整改措施落实到位。项目部组织对上级单位下发的事故调查报告、事故通报中的典型事故进行剖析学习，吸取事故教训，讲解安全知识，强化安全意识，重点联系实际，分析和查找本单位存在的类似问题和工作中的不足，及时采取对策和措施，防止同类事故重复发生。

2.6.2质量与技术管理

为保证创优达标的高标准执行，邀请中国电力建设企业协会相关专家到现场进行创优策划培训及创优规划评审，为项目的高质量创优策划工作提供重要保障。

入场前期，先后组织了质量计划、质量体系、资料管理、质量控制要点、创优亮点项目实施、QC小组、调试程序等一系列培训内容。组织各参建单位开展形式多样的质量宣传活动，如通过悬挂横幅、办优秀工艺宣传栏、组织质量检查评比、样板引路等各种各样的质量活动，营造出了良好的质量氛围，使更多的参建人员提高对质量管理的认识和理解，增加质量责任感与质量危机感，树立质量第一的理念，为工程质量持续可控打下了思想基础。

贯彻汽水系统洁净化施工理念，通过对系统安装设备及材料的贮存、安装环境、安装工艺、检查和检验以及成品保护等环节的洁净化控制，保证了设备和系统的安全运行，缩短了机组调试时间，降低了试运成本。在洁净化施工管理方面主要从以下几个环节进行了督促落实：

设备及材料进入现场后督促代保管单位加强对设备、材料和部件的防锈蚀及敞口封堵的管理。对堆场摆放的散管、管排、集箱等裸件设备按顺序依次摆放，垫上道木，保证组合场及管件始终保持合理、有序、清洁的状态。

在安装前加强对设备内部清洁度的检查，对管道等设备的防锈蚀涂层以及管端、孔口密封等状况进行检查。对于部分设备如联箱、管道封盖等情况无法用目视来检查的设备采用内窥镜逐一检查，确认内部清洁无遗留异物，各接管座无堵塞等情况。锅炉受热面管排、散管管口打磨后均进行吹扫通球检查，通球合格后应及时封闭，并及时做好签证记录。

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在管道加工配制过程中，对管道内部的清洁度及管口的封闭状况进行检查，特别是喷砂处理后的管段，要求在封口前必须进行检查签证，确保管内不附着有喷砂后的余砂。

在管道安装过程中加强对现场焊材、工器具的管理，防止异物进入管道系统内。汽水管道焊口的焊接工艺全部采用氩弧焊打底工艺，高合金钢打底时采用内部充氩保护，禁止使用药芯焊丝。

机组吹管结束后，根据预定检查方案组织对锅炉内部清洁度进行专项检查，检查主要通过割手孔用内窥镜对系统内部可能滞留异物的汽水分离器、联箱、减温器等部件进行检查，确保系统内部洁净。

项目部严格执行逐级验收制度，在实体质量验收管理中，重点督促各施工单位落实三级验收制度，要求项目部内部三级验收不通过的，决不允许报四级验收。在过程中加强对工序交接的验收管理，对隐蔽工程要求必须经检查验收合格后方可进行下一步工序。

采取现场巡视、专项检查、例行检查、过程验收等方式，对质量管理体系建立与健全、原材料管理、质量人员执证上岗、计量测量装置管理、试验室管理、施工工艺质量、施工成品防护工作、强制性条文执行情况检查、施工验收记录等方面进行专项的动态管理检查。通过组织各类检查，及时发现质量问题，及时制止，及时纠偏，把质量隐患和事故苗头消除在萌芽状态，保证工程质量始终处于可控在控状态。

在抓工程质量的同时，强化技术保证措施，组织编制了《重大施工方案评审管理程序》，组织梳理了项目重大施工方案清单，做到了重大施工方案必须经评审合格后方可实施，在方案执行过程中，注重关键技术和措施的跟踪落实。组织进行了包括地下管网施工、电缆施工、焊接施工管理、空冷岛施工管理等十余个专题策划，为工程管理理清了思路，从技术层面上贯彻落实了工程公司“策划、程序、修正、卓越”管理理念。

2.6.3进度管理

根据二级网络进度计划同各分包方上报的三级网络进度计划及月（周）施工进度计划节点要求，安工部各专业及进度主管对施工现场进行监督检查，通过召

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开周工程协调会及月度进度协调会，对影响制约施工进度的工程问题跟踪检查，对不能满足施工进度要求的因素及时暴露，找出实际施工进度与计划网络进度计划存在的偏差量及影响进度偏差的原因。假如进度偏差原因是由总包方直接或间接因素造成的，则总包方采取纠正措施，反之，由承包方原因造成进度滞后，督促承包采取赶进度措施并按节点要求进行考核。通过以上措施，最终圆满实现了9#、10#按期168h节点目标。

（各节点计划、实际完成时间）

鸿骏铝电项目里程碑节点计划完成时间与实际完成时间对照表

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2.6.4调试管理

根据节点进度目标要求，提前组织评审调试大纲、调试方案及调试计划，在工程实施和试运过程中全面实施集团公司《热控可靠性导则》《锅炉受热面泄漏导则》《深度调试管理办法》等规范，做到超前策划、有效控制，使两台机组的各项指标达到优良水平。

发布试运组织机构，并张榜颁布各项管理制度、管理规定，明确各方职责。坚持每日早晚调试例会制度，协调各方工作，并根据实际试运情况进行调整。对现场实际施工情况，根据试运要求，有针对性的对各个系统进行盘点，不断修正，提前找出影响试运的关键点及关键路径，集各方之力予以解决。对部分重要的试验项目，予以张榜上墙，采用专人跟踪、督促。对影响试运的外围辅助系统（如精处理系统、制氢系统、燃油系统、输煤系统、加药系统等），成立专门工作小组，由专人每日进行盘点跟踪。要求设备物资管理人员参加每日试运会，根据现场需求及时协调厂家服务人员到场指导安装调试。针对试运过程中部分系统的施工不平衡现象，采取临时措施、加装临时系统（诸如：空冷岛热态冲洗的切换三通阀、启动疏水临时排污管路等）。在试运工程中，加强对调试单位、运行单位的管理协调，合理调配资源，合理安排调试程序，合理安排好两台机组的交叉试运工作，遇到具体调试事件时，果断决策，保证机组调试工作安全平稳推进。

三、工程案例分析

对本工程设计、土建、安装及调试过程中，发生的主要案例事件整理如下：

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四、成功经验

1、 项目部组织编制了焊接、地下管网、电缆施工、空冷岛施工等专题策划，对

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现场施工起到了很好的指导和预控作用。

2、 成立了厂用电受电、输煤系统、化学制水、锅炉及汽机专业工作组，工作组每日在现场召开专题协调会，及时解决过程中存在的问题及相关单位交叉协调问题。

3、 每日调试协调会，要求设备物资部派人参加，及时协调会上提出的厂家需求到现场指导调试工作。

4、 针对图纸和设备催交工作，项目部成立以专人常驻设计院及设备厂家催交为主，专业人员电话催交为辅，使图纸出图和设备到货对现场施工影响降低到最低点。

5、 为确保水压节点，9#必须在20xx年春节前完成20000道以上焊口，编制评审了冬季焊接施工方案，明确了要求并逐条落实，重点做好焊接防护棚搭设工作，要求悬挂温度计并定时记录温度。做好焊前预热（不需预热，但母材温度满足不了焊接要求的可适当采取火焰加热）和焊后缓冷措施，避免焊口急冷开裂，在热处理和金属检验合格前不允许拆除焊接防护棚。

6、 DCS系统必须确保各接入电缆的屏蔽层在机柜侧单端接地，将所有屏蔽电缆就地侧全部用绝缘胶带包好，防止大电流窜入机柜损坏卡件，在接线完成后，分别在机柜上电前，开机前对每一根电缆的屏蔽层进行绝缘检测，消除多点接地现象，由于安全措施得力，在系统安装投运至今，未损坏任何卡件。

7、 收集整理了总承包项目相关程序文件，反复讨论和并征求业主单位意见，整理出一套适用总承包工程的管理表格。

8、 汽水系统洁净化施工，通过对系统安装设备及材料的贮存、安装环境、安装工艺、检查和检验以及成品保护等环节的洁净化控制，保证了设备和系统的安全运行，缩短了机组调试时间，降低了试运成本。

9、 针对空冷岛气密性试验，邀请公司技术专家现场指导，采用专门的高精度压力表计查漏，使气密性试验指标从0.2KPa/h提高到0.1 KPa/h。

10、 切线延长法找正燃烧器可缩短工期、降低成本、减小误差，鸿骏铝电实践证明切线延长找正燃烧器安装角度偏差小于5度，锅炉燃烧稳定、经济、技术指标优良。

11、 在空冷岛热态冲洗过程中，加装永临结合的切换三通阀，使两台机组的

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热态冲洗时间至少缩短3天，Fe离子指标大大提高。

五、未来总承包项目管理思考

鸿骏铝电创造了工程公司总承包管理项目的进度和质量标杆，总体是比较成 功的，并积累了一些良好经验实践。为更好发挥总承包项目管理职能，体现工程公司专业化管理水平，实现真正意义交钥匙工程，但仍有一些不足之处有待改进：

1、 培养一批熟悉总承包管理模式的员工队伍，熟悉并掌握总承包管理程序。

2、 提高项目部内部管理，使部门间职责分工明确、接口顺畅、有效；强化内部的组织协调管理，过程管理中提倡各部门、各专业间的工作界面有限延伸，避免管理缺位，实现1+1>2项目管理团队的整体作用。

3、 在做好安全文明施工形象管理的同时，重点落实本质安全管理，从方案、措施、危险源辨识、现场安全监督等方面排除安全隐患。

4、 强化全员质量意识，质量体系运行的有效性与参建人员的质量意识和能力密不可分，把质量教育培训贯穿于项目全体参建人员和所有与质量相关活动中去，提高全员质量意识；加强工程材料报验管理、重点把好重要工序、关键部位验收关。

5、 编制分包管理制度，定期检查供方分包情况，建立动态管理台帐，拒绝不合格分包商进入施工现场作业。

6、 强化授权管理，建立专业授权管理责任制，机炉电热土等专业实行专业负责制，专业负责人全面负责本专业及界面协调工作。

7、 进度管理是一项持续、动态管理工作，要求进度主管负责，各专业配合，及时解决关键路径制约因素，平衡各单位进度目标，确保各单位工程进度满足总体进度目标要求。

8、在北方地区，启动锅炉作为机组启动提供厂用辅助蒸汽外，同时也作为冬季采暖临时气源，给厂房土建及设备安装创造连续施工条件，要求启动锅炉设计、设备专人督办，提前组织现场施工，研究分析正式和临时采暖系统，确保启动锅炉按期投用，服务好厂房采暖工作。

9、紧急设备采购、零星采购，由于项目部与设备供应商未建立长期合作机制，供需双方缺乏信任基础。存在采购难、催交难、价格控制难等困难。

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建议由公司总部采购中心集中采购配送，建立设备供应商长期合作机制，建立合格供应商名录，能有效地控制采购成本、控制合同执行风险。

10、 重视外围管理，外围点多面广，但在人力物力方面普遍投入较少，在某种意义上外围的成败决定着整个项目的成败，在编制进度计划时，与主机进度节点适当提前1~2个月，给外围工作一个缓冲期，确保主机与附属工程同步投入运行。

11、 以经营管理为导向，引导专业工程师提高成本意识，避免设计范围外增加的工程费用，技经专业严格审核工程量，促成项目利润最大化。

12、 总承包合同谈判，建议深究细节（如明确随机备品备件移交原则等），明确业主和工程公司权利义务。

13、 作为总承包项目，利润是第一要务，设计优化在整个项目利润中起着举足轻重的作用，建议公司技术中心会同项目部全面介入设计优化管理，避免不必要的冗余设计，降低工程造价。

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