一、总则

一、目的：

1、  客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值

2、  保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具

3、  帮助部门建立一个有效的沟通平台

4、  促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效

二、             关键名词定义

1、  绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。

2、  评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。

二、绩效评估的实施

一、   评估对象：

本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：

1、  部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定）

2、  销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）

3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工

4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工

二、评估项目

1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。

2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。

3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。

4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。

三、评估频率

3、  员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。

4、  如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。

四、评估项目的权重

1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%。

2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定；

3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。

三、绩效沟通

一、             绩效沟通

1、  每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；

2、  每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。

3、  面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。

4、  其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。

四、绩效评估结果管理

一、评估结果申述

1、  参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利

2、  申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内，申诉表以纸介质形式流转

3、  申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”：

二、   评估资料的保管

1、  各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档的形式留存。

2、  业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管。

3、  除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。

4、  人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料。

5、  任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。

三、   评估结果分布：

1、  评估结果采取强制正态分布。

2、  强制分布比率为：“A类：完全超过职位要求（100分以上）”：5%；“B类：部分超过职位要求（85≤X<100分）”：10%；“C类：符合职位要求（75≤X<85分）”：70%；“D类：部份符合职位要求（60≤X<75分）”10%；“E类：达不到职位要求（60分以下）”5%。（X为分值）。

3、  人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估

四、评估结果应用：

1、 员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放。

2、  季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。

3、  业绩评估结果连续3次以上（含3次）为“E类：达不到职位要求（60分以下）”，建议给予调岗、辞退等处理。

五、绩效管理责权分工

一、人力资源部责权：

人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。

二、部门责权：

确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。

三、评估人职责与权利

1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。

2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。

六、解释与生效

一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。

二、本制度从发布之日起生效。

附件：

1、  员工业绩评估表

2、  员工行为评估表

3、  员工绩效面谈记录表

4、  员工绩效评估申诉表

5、  员工绩效评估结果汇总表

6、  员工行为评估标准

员工工作业绩评估表

部门：               项目组：                     被评估人及职位：                  主评人及职位：              

附：业绩评估分数说明：

1、A类： 完全超过岗位要求（X≧100分）

工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用；

2、B类：部分超过岗位要求（85≤X<100分）

业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。

3、C类：符合岗位要求（75≤X<85分）

是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。

4、D类：部分符合岗位要求（60≤X<75分）

工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。

1、   E类：达不大岗位要求（60分以下）

工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。

员工行为评估表（季度评估用表）

被评估人：           职位           评估人：                评估日期：          

注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。

评估人（我同意）：                              被评估人（我同意）：          

员工绩效面谈记录表

部门：     面谈双方：               面谈具体时间：    年   月   日    时至    时

 

员工签字（我同意面谈内容）：            直接主管签字（我同意面谈内容）：        

             

员工绩效评估申诉表

填写日期：   年    月     日                            接收日期：  年  月   日

附件5：                    部20##年员工绩效评估结果汇总表

  评估期间：    年    月 ——      年   月                  汇总人：

员工行为评估标准

 

第二篇：员工绩效考核和培训

员工绩效考核和培训

    一、员工绩效考核

   （一）员工绩效考核的含义

    是指依据客观的标准，运用科学的方法来测评企业员工对其职责的履行程度，以确定其工作成效的一种管理方法。

    员工绩效考核的直接目的是判断员工的工作是否称职，并据此做为企业人力资源管理部门对员工的职务升降、工作调配、报酬、职业培训、激励，乃至辞退等项与此相关管理工作的客观依据。

    员工绩效考核的具体作用主要表现在以下几个方面：①有助于员工认识并发挥工作潜能。②有利于开展有针对性的员工培训。③有利于因事择人，按劳取酬。④有利于企业人力资源的合理配置。

   （二）绩效考核的类型与形式

    1.绩效考核的类型。①以考核时间的不同，可分为：定期常规考核，即按既定的时限和项目进行的考核；不定期特别考核，即根据工作特殊需要，临时增加的考核。②以考核对象的不同，可分为：一般员工考核；技术人员考核；管理人员考核；其他人员考核等。③以考核目的和用途不同，可分为：例行考核；晋升考核；技术职称考核等。④以考核内容的不同，可分为：工作绩效考核；工作态度考核；工作能力考核；性格考核等。⑤以考核主体的不同，可分为：上级对下属考核；自我考核；同事考核；下属对上级考核等。

    2.考核的表现形式。有两种表现形式：

   （1）定性的表现形式。即采用概括性评价的文字形式，对考核内容及测评结果进行表述。

   （2）定量的表现形式。即用等级或分值来界定考核的结果。①等级表示法。通常采用四等、五等或七等级制来表示考核结果的具体程度。如常用的五等级制，以A、B、C、D、E五等来分别表示优、良、中、合格、不合格；其中又可在每一等级进行细分，如优等又可分为优上、优中、优下。②分数表示法。通常采用百分制，以分数的数值大小来具体表示考核结果。百分制也可依照不同的分数段相应转换为等级制。

   （三）员工绩效考核的内容

    基本上可以分为两个层次：对基层员工和对企业经营管理人员、专业技术人员及主要行政领导人员的考核。

    1.对基层员工的绩效考核内容，主要包括两部分：①应知考核。即以笔试或口试的方法，测评基层员工对完成其本职工作是否具备应有的理论与业务知识水平。②实际操作考试。即设置员工具体工作中的典型工作项目，在工作现场进行操作测试，以检验员工实际的业务能力和操作水平。对员工的操作考试具体可分为：转正定级考试、技术等级升级考核、调换工作岗位考核、操纵新设备上岗考核等。

    2.对管理人员、专业技术人员及行政领导人员的考核，一般由德、能、绩、勤及个性的考核内容构成。

    德主要包括政治品质、思想作风、个人品质和职业道德等四方面具体内容与要求。

    能主要包括知识储备能力、实际工作能力、身体支持能力。其中知识储备能力具体包括文化程度、知识水平、专业水平等；实际工作能力具体包括领导能力、表达能力、社交能力等；身体支持能力主要包括年龄和健康状况。

    勤主要包括组织性、纪律性、积极性和创造性等。

    绩就是工作业绩，包括其完成工作的数量、质量、成本与收益以及为企业做出的其他贡献等。绩效是考核的中心内容。因为，它是德、能、勤的综合表现和集中反映，而且绩效是客观存在的，具有很强的可衡量性与说服力。

    个性考核。由于管理人员、专业技术人员和行政领导人员，在企业中所处的重要职位及其作用所决定，有必要对其进行个性测试，以衡量其具体个性对现任工作岗位是否具有不良影响。

   （四）员工绩效考核的标准和方法

    员工绩效考核涉及企业所有员工，是一项复杂的工作，又具有普遍的影响，因而必须遵循以下原则：客观公正原则；全方位考核原则；考核制度化原则；责、权、利相结合的原则。这最后一个原则是指将考核结果同员工的个人利益结合起来，才能有效地提高员工的工作绩效。

    1.制定员工绩效考核标准的原则。

   （1）参与性。是指被考核员工应参与对考核标准的制定。因为没有来自实际工作岗位员工的参与，就不能有一个切实可行、公平、具体的考核标准。

   （2）全员性。是指企业各个工作岗位、不同职务的所有员工均应被考核，包括人力资源管理部门的员工，也是被考核的对象。这样，才能对全体员工起到一种激励作用，推动企业各项工作的顺利进展。

   （3）可衡量性。即考核标准必须明确、具体、可操作，从而公正、客观地测评每位员工的工作业绩的大小，差距与不足，进而才能做到奖罚分明。如果考核标准含糊不清，缺乏操作性，考核工作只能流于形式，并且在企业员工中产生很大的负面影响，反而会极大地削弱企业各项工作的有效推进。

   （4）事前性。考核标准必须事先发布，使全体员工形成明确的预期，员工就会按照具体的考核要求与标准不断改进自身的工作，不断提高工作质量和工作效率，从而全面提升企业各项工作的水平。

    2.绩效考核的程序，包括五个步骤，形成一个完整的过程。

   （1）制定考核计划。首先，明确考核的目的和考核对象，进而选择考核内容、考核时间和考核方法，从而形成一整套计划方案，以指导考核工作。由此可见，考核计划的制定必须具体考虑考核目的、对象、内容、时间和方法这五个方面的因素影响，才能形成一个有效的考核计划。

   （2）技术准备。具体包括拟定、审核考评标准；选择考核方法，培训考核人员等内容。

以下分别说明：

    考核标准一般可分为绝对标准和相对标准。

    绝对标准。即按同一尺度衡量相同职务的人员，以明确判断员工是否符合职务要求以及符合的程度如何。如顾客满意率达到85％以上，文化程度要中专毕业等。

    相对标准。即不按统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内部同类人员相互比较做出评价，以此确定员工的优劣顺序，但不能准确把握员工与职务要求之间的符合程度。如在营业小组中规定。10％的员工可评为优秀员工，就是采用相互比较的办法，因而标准在不随被考评的群体中往往是有差异的，或者说标准是相对的。

    考核标准的设定主要是指绝对标准，包括绩效标准、行为标准和任职资格标准。

    绩效标准。在流通企业对售货人员的销售定额要求，如销售量、销售额等均属绩效标准。

    行为标准。如对营业员服务态度方面的具体要求等属于行为标准。

    任职资格标准。包括对不同岗位员工的受教育程度、业务知识与技能、工作经历与经验，个人特点等方面的要求。如对部门经理任职资格在学历方面应是本科毕业，五年从事本专业工作经验，表达能力好，有组织与协作能力等等。

    选择考核方法。根据考核目的、被考核对象的具体工作特点及要求，确定行之有效的定性与定量相结合的考核方法。通常是几种方法结合使用，进行全方位考核。

    培训考核人员。由于员工岗位千差万别，专业技术要求各不相同。为提高考核质量，就应对考核人员进行培训，以便让其充分了解考核标准，掌握考核原则与方法。

   （3）收集有关考核资料。只有考核资料准确、全面、具体，才能对员工进行有效的绩效测评。收集有关考核数据资料的主要途径和方法有：

    1）生产、经营记录。即从企业各部门的日常统计报表中，就有关生产、经营的数字资料进行分类记录和统计。

    2）定期抽查。定期到各部门、各岗位就企业的生产、销售、服务、成本等情况进行调查，并将抽查所得资料进行记录和分析。

    3）考勤记录。就员工的考勤情况进行全面记录。

    4）项目评定法。即以调查问卷形式就有关绩效考评项目对员工进行逐项调查，以便取得较真实的第一手资料。

    5）减分抽查法。以职务要求设定应遵守的工作要求与标准，并制定出对违反要求的具体扣分办法，然后进行定期或逐日的统计。

    6）指导记录法。即不仅记录员工的极限行动，并且将主管领导和其他员工的意见与看法也记录下来，以此作为考核员工与主管领导的依据。

   （4）分析评价。根据通过以上途径和方法得到的员工考核资料，对员工的绩效做出综合性的评定。其过程如下：

    1）对每一评价项目进行定等或定级，即确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。通常可分为五个等级，即优、良、合格、稍差、不合格。

    2）对员工的评价项目和指标进行量化，通常赋予不同评价等级不同数值，以五等级为例，即优、良、合格、稍差、不合格，相应赋予5分、4分、3分、2分、1分等。只有对不同项目进行量化，才能将不同性质的项目综合，形成总的评价看法。

    3）对同一项目不同的考核结果进行综合。有时同一项目往往由不同的部门或人员进行考核，得到的结果经常不一致，为此就要加以综合。例如，对某部门主管的考核，往往有上级领导、相关部门、下级员工的考核意见、给出的等级和分值也不同。为此可采用加权平均或算术平均法予以折衷，以形成一个综合性的评价。

    4）对不同项目的考核结果加以综合。对一个员工的考核往往是多方面、全方位的，因而需要设计不同的考核项目，要最终形成总体上的评价，就要对其各项目分值进行加总。由于各项耳对员工素质、能力和绩效的作用并不是相同的，所以根据具体的考核目的，还要对各项目分配不同的权数，才能做到最后形成的总体评价符合考核目的的要求。例如，当决定员工是否晋升时，其工作成绩、工作能力等项目就要被赋予较高的权数。因为，这是由考核的目的所决定的。总之，考核目的不同，同一项目在整个评价指标体系中的地位和作用就不同。

   （5）绩效考核结果的应用。

    1）为员工的任用、晋升、提薪、奖励等提供事实依据。

    2）帮助员工提高绩效，即通过向员工本人反馈考评结果，激励员工更有效地提高工作质量和效率。

    3）检验企业各项管理政策，即通过员工考核结果所暴露出的问题，对企业在员工配置、规章制度、员工培训等各项管理工作中的成效与失误进行实践检验，据此提出改进和完善的具体对策。

    3.员工绩效考核的方法。

   （1）民意测验法。即由参加考评的人员填写考核表，卷面按五等级形式由考评人员给被考评者打出相应的等级与分值，最后利用算术平均法给每个被考评者打出平均得分。民意测验法，一般是适用于下级员工对主管领导考评，或同级人员相互评定。

    该方法的优点是群众性、民主性较强；缺点是受员工素质的局限，考核结果往往带有偏差。

   （2）共同确定法。该方法通常被应用于职称评定。分为四个步骤：第一步，由基层考核小组“共同确定”，即由考核小组成员对候选人逐项打分，用平均分的形式确定考核得分，以此选出推荐人；第二步，由学科小组初评；第三步，职称评定委员会投票；第四步，由职称评定总委员会审定。共同确定法其实质仍是民主评议或民意测验，只不过参加评议的人往往是专家、学者。这是共同确定法与民意测验法的区别之处。

   （3）配对比较法。即将被评价对象用配对比较方法决定优劣顺序。具体作法是，用排列组合形式决定对数，即每一对都是2名员工，通过两相比较，得出优劣的结论，然后以得优次数多少进行排序。

    该方法的优点是准确性较高。因为，所有的员工均进行过两两一一比较。缺点是过程繁琐，如要评定8名员工，就应比较28对。由此决定该方法只适于考核人数较少的条件，通常以不超过10人为宜。

   （4）等差图表法。即用图表形式对考核者进行定量测评。该图表由两部分构成，一部分是考核项目，一部分是评定分等。主考者可对每项目在计分尺上标出相应得分，各项加总后得出最后评价。

    该方法优点是使用简便，考核项目全面，分值档次多。缺点是主考人员的个人因素会使打分失之公允。该方法适用于对一般员工的测评，如表1-3-1所示。

   （5）要素评定法。亦称功能测评法、点因素法或序列评定法，是一种定性与定量相结合的方法。即根据不同工作岗位的员工确定不同的考核要素，以制定考评表。一般将每个要素按优劣程度分为3～5个等级，每个等级对应确定分数，然后由考评人员逐项打分，汇总得出总分数。一般由被考核员工、下级、同级、上级各填一份考核表，然后再综合计算得分，效果会更好。该表形式如表1-3-2所示。

   （6）主体考核法。该方法适用于选拔业务领导。过程由五个步骤组成：

    第一步：在自我或民主推荐基础上，由人力资源管理部门初审。

    第二步：对初审合格者的素质和绩效进行综合考评，即与其上级、下级、同级及本人“四见面”。然后集体评议、筛选，以确定候选人。

    第三步：用要素评定法对候选人进行定性定量考核。

    第四步：笔试，分为知识面、专业知识、模拟考试和专题论文四类。

    第五步：面试，由考核小组对候选人中通过上述考核者，进行类似论文答辩式的面试，最后提出使用建议和意见。

   （7）欧德伟法。是美国学者欧德伟提出的。其具体内容是：每半年对员工进行一次考核，分甲乙两档。甲等考核有特殊贡献的员工，并给予奖励；乙等考核一般员工，由员工本人填写考核表。考核方法是每人以70分为基本分，在此基础上有一系列加分或减分项目，让员工如实填写。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者则予以辞退。

   （8）情境模拟法。即将被考核人员置于模拟的工作环境中，对其处理实际问题的能力做现场考核，用以决定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。考核内容包括应变能力、规划能力、协调能力、决策能力等。情境模拟可以采用“想像模拟”如“当你在某个岗位……”，或计算机仿真模拟等方法。

    该方法的优点是真实性、准确性较高；缺点是耗费人、财、物力。

    企业绩效测评是一项极复杂的工作，实际操作的问题和困难很多，常见的主要问题有：

    1）缺乏明确的考核标准。主要是定量判断少，定性判断多，因而难以客观衡量和操作。

    2）考核结果不加应用。主要是未能体现在对员工的奖罚上，从而使考核失去应有的意义和作用。

    3）缺乏反馈制度。使被考核员工无法说明申辩，也无从了解自身表现与企业要求之间是否吻合，结果使考评失去改进和提高员工绩效的重要促进作用。

    二、员工培训

   （一）员工培训的含义与形式

    员工培训是指企业通过学习或实验等多种方法改进和提高员工的知识、技术、业务与道德水平，以适应工作标准与工作任务的需要。

    员工培训是企业的人力资本的投资，意在取得人力资本的不断增值，从而不断提高企业的经济与社会效益。同时能够使企业更好地适应社会、经济、科技和教育的不断变化和发展的新需要，并且能满足员工自我发展和实现自我价值的追求。

    员工培训由培训对象的多样性和复杂性特点所决定，其形式也必然是多种多样的。按照培训方式分类，有：系统培训、技工学校教育、培训中心培训、专题培训、短训班等，还有企业自行办学、联合办学、委托代培等；按培训时间分类，有：脱产、半脱产、不脱产等形式；按培训阶段分类，有：就业前培训、就业后培训、再就业培训等；从岗位培训角度划分，有：适应性岗位培训、规范化岗位培训，适应性岗位培训还具体包括岗前培训、转岗培训、应急培训、提高培训、达标培训、专题培训等，而规范化岗位培训则演化为资格证书培训。

表1-3-1                           连续型等差考核

表1-3-2

    虽然员工培训形式多样，但从实质内容上看，大致可分以下几类：

    1.过渡性培训。

    2.知识更新或重新确定职业方向培训。

    3.提高操作或业务能力和管理水平培训。

    4.员工个性发展培训。

    5.专业技术人员培训。

    6.职务晋升培训。

    7.学历教育。

   （二）员工培训的基本内容

    即从培训对象方面对其所要掌握的知识、技能等内容进行说明：

    1.新员工培训。企业的新员工培训，其主要内容有：

   （1）企业文化培训，主要包括：

    1）企业精神培训。让新员工了解与掌握企业的发展史、经营理念、行为规范等，让新员工的观念与企业的要求相吻合。

    2）企业规章制度培训。让员工通过学习企业的各项规章制度，使其工作与行为方式符合企业营运的要求。

    3）企业物质环境培训。让新员工了解企业的内外环境、各单位办公地点、主要产品、设备、品牌、企业标志等。

    企业文化培训的基本目的是让新员工尽快形成与企业精神相一致的共同价值观。

   （2）业务培训，主要包括：

    1）参观企业生产、经营全过程。以便让新员工对企业的经营活动有一个整体上的认识与了解。

    2）业务主管讲课。就企业经营与管理中的基本理论与知识进行分析与说明，让新员工能够对企业的运营有更深刻的认识。

    3）掌握工作岗位业务技能。根据新员工的岗位分工，分类学习本工作岗位所需要的业务知识与技能、工作要领、操作规范、工作流程等。

   （3）开展“传、帮、带”活动。即由各工作部门、工作岗位上富有经验的老员工对新员工进行系统的辅导和传授，以便让新员工能够尽快进入独立工作状态。

    2.在职员工的培训。主要有以下几种形式：

   （1）不脱产的一般文化教育。即让员工利用业余时间完成各种层次的学历教育，以提高在职员工的基本文化素质。

   （2）岗位培训。让在职员工具体掌握本工作岗位所需要的理论知识、专业知识，以进一步提高员工的专业素质。岗位培训既可由企业自办，也可由社会上的员工培训中心代为组织。通过培训的员工在提职、提薪方面享有优先权。

   （3）专题培训。当企业进行重大战略调整、引进新设备、采用新的管理方法以及规模扩张时，都应举办专题培训，以保证员工对上述变化的充分适应。

   （4）转岗培训。企业员工进行内部工作岗位转换时，针对新岗位的具体要求，对转岗员工实施短期培训，使转岗员工在新的工作岗位上胜任各项工作需要。

   （5）个人自选教育。依据企业的“员工个人发展计划”，对员工进行因人而异、因材施教的培训。由员工自选课程，企业免费培训，以充分发挥员工的个人潜质。

   （6）脱产进修。针对企业在发展中出现的紧缺人才问题，或为企业事先储备各方面高层次人才，由企业选择员工脱产到高校、科研机构、先进同行企业去进修。此种培训一方面增强了培训人员与企业的感情；另一方面培训具有很强的针对性，成效显著。

    3.全员培训。即对企业各职能部门、各经营单位的全体员工进行有计划的培训，以全面提升企业员工的整体素质。全员培训的重点是培训各方面的骨干人才，特别是专业技术人才。其具体方式有：

   （1）厂长、、经理培训。目的是系统掌握有关企业经营与管理的理论与知识；形式有工商管理硕士学位班、短期脱产培训班、出国考察培训等。

   （2）管理层人员培训。企业各层次管理人员是企业的中坚力量，提高其素质，对全面推进企业运营工作的质量与效率具有极其重要的作用。可采用管理、经营知识培训班、内部研讨会等形式，提高管理人才的专业素养和业务能力。

   （3）专业技术人员培训。目的是加快知识更新的速度，使专业技术人员的业务能力跟上社会经济发展与科技进步的步伐。其形式有：到高校与科研机构进修、专题培训、出国进修考察等。

   （三）员工培训管理

    1.员工培训的过程。员工培训从管理方面看，基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段，由此构成一个完整的过程：①计划阶段。主要是确定培训目标和培训内容。为此，就要进行培训的需求分析，才能确定目标与内容。②培训实施阶段。主要是选择培训方法、学习原则以及具体实施培训的过程。③评估阶段。主要内容是培训成效的具体测定与衡量。

    2.员工培训的需求分析。可以从三个层次进行：①组织分析，以确定企业对员工培训的总体需求。②工作分析，以确定员工要达到良好的工作绩效，对培训内容的需求。③个人分析，就是针对每个员工所完成工作任务的好坏，从而对培训有什么具体需求。显然，从组织分析角度看，员工培训必然同企业发展的总目标密切联系；从工作分析角度看，员工培训又同企业的各项具体工作目标相联系；从个人分析角度看，员工培训需求可由以下公式来表示：

    理想工作绩效一实际工作绩效=教育培训需求

    简而言之，公式中的理想工作绩效是指规定的工作绩效标准。

    通过对以上三层次的分析，并综合运用有关的分析方法，如任务分解法、错误分析法、技术分析法、成效评价法、员工投入调查表等对员工的实际工作进行分析，以发现问题与差距，据此就可以具体确定培训目标、培训项目和具体培训内容，并制定与之相适宜的培训实施计划，内容包括课程设置、经费预算、培训场地、培训教师等。在实施计划阶段还要加强监督与管理，以便确保培训质量与培训效果符合培训计划的要求。

    3.员工培训效果评估。具体从以下三个方面进行：①后果评估。即如果不进行员工培训将会有何后果。这属于反面评估。②效果分析。即经过培训后收效如何。这属于收益分析。③项目评估。即对员工培训工作本身进行得如何展开分析。

    员工培训评估的具体方法主要有：

   （1）测试比较分析法。在培训开始和结束时用难度相同的试题对受训者进行测试，可以比较培训成效有无以及成效之大小。

   （2）工作绩效评价法。以书面调查或面谈方式了解受训者，在培训后工作数量、质量、服务态度、人际交往能力等方面有无改进与提高，以此推断培训有无收效。

   （3）工作标准对照评价法。依照工作标准对受训者的工作数量、质量和工作态度进行比较，以判断培训效果的大小。

   （4）同类员工比较评价法。对照未受训者和受训者在各方面工作上的差异，对培训效果进行评价。

   （5）主管或下属意见法。以书面调查或面谈方式，向受训者的主管领导或下属了解其工作中的表现，以此确定培训工作质量的高低。

    以上几种方法可以同时使用，以便更全面地评估员工培训工作的成败得失，在此基础上为下一步的培训工作提出改进性意见。