保险营销员年终总结2015

年终总结是对一年内所有工作加以总结，分析和研究，肯定成绩，找出问题，得出经验教训，摸索事物的发展规律，用于指导下一阶段工作的一种书面文体。它所要解决和回答的中心问题，不是某一时期要做什么，如何去做，做到什么程度的问题，而是对某种工作实施结果的总鉴定和总结论，是对以往工作实践的一种理性认识。下面是应届毕业生网小编收集整理的20xx年终总结，欢迎阅读借鉴，请继续关注本栏目。

时光匆匆，白驹过隙，不经意间201x年马上就要过去。偶得空闲，把一年来的工作梳理一下，做一个总结，顺便规划一下新的一年的工作。聊以慰藉逝去的青春!

总体而言，201x年是收获和成长的一年。最大的收获是在家庭上的，201x年我结束了单身的生活，实现了男孩向男人的华丽转变!呵呵!古人云：“修身、齐家、治国、平天下”，咱也算把人生第二阶段的重要任务完成了。

今年最令我高兴的，也是最大的收获就是我当爸爸了!

家庭上的收获是最大的，这奠定了我一生最坚实的基础。以后要做的就是在这个基础上去向更高目标努力!

工作方面，我觉得自己已经走过了最艰难的时期，整体形势朝越来越好的方向发展。平心而论，我真的没有想过自己会从事保险营销工作，但人生就像巧克力，你永远不知道下一颗是什么味道? 加盟平安多少有些半路出家、逼上梁山的味道，但现在想想，逼上梁山未必不是一条出路。跳出思想的禁锢，才能发现一片更为广阔的天空。我是一个典型的理工男，由技术转向营销，真心有一个痛苦的过程。更何况我刚到苏州，没有人脉，又不善于交际和变通。初期的销售只能从陌生拜访做起，一家一家的敲门，一次一次的回访，误解、拒绝、放鸽子司空见惯。做出业绩时的喜悦，季度考核的煎熬，世态炎凉、人情冷暖只有自己能够体味!甚至在一段时间里，当别人都觉得我没有希望了，肯定会被考核掉，我依然没有放弃!在我的心底存着一口气，别人能做到的，我一定能做到!而且我要比他们做的更好。

现在回首自己在平安走过的路，我觉得自己真的成长很多。产品知识、销售技巧、待人接物、人情世故自不必说，最最关键的，我觉得的是心智的成熟。心智成熟的男人不会因为外界的干扰而影响自己的目标，不以物喜，不以己悲，胸大似海，心坚如石。心智成熟的男人即使眼前一片黑暗，但心中充满阳光，无论压力多大，境况多么糟糕，他都能坦然的面对。

一个人优秀很容易，但要带领一群人都优秀却不是一件简单的事。从一个人把业绩做好，到带领一群人把业绩都做好是一个巨大的飞跃。在平安，我学着把自己定位成一个领导者，领导者首先要身先士卒、以身作则，在同事面前树立榜样!同时站的高度要更高，眼光看的更远，系统的把控团队的方向和节奏。最后还要做好团队的后勤保障、

情绪疏导工作，努力使每位成员在一个积极向上的氛围中向前发展。也许在工作中我会发现一些不尽人意的地方，但我不会去抱怨，而是设身处地的考虑如果我是团队领导我该怎么办?有没有更好的办法解决?哪方面还有需要改进的地方?

我觉得在平安工作要学会用心，用心对待客户，用心对待组员，用心对待我所碰到的每一个问题。也许有些问题我还没找到更好的解决方法，但我相信只要我用心一定可以做的更加完善。

201x年如果说有什么遗憾的，那就是今年还有些亲戚的欠款没有还清，爸妈居住的环境没有得到有效的改善。毕业三年改变家庭经济面貌的总任务只能算完成了70%。这是我作为儿子应尽的义务，我必须完成!

 

第二篇：保险营销员管理办法(20xx年修订)C版

   中国人寿保险股份有限公司

保险营销员管理办法

（C版）

目　　录

第一章  总则. 2

第二章  组织架构. 2

第三章  人员招募. 3

第四章  职级与职责. 4

第五章  管辖关系与培育关系. 5

第六章  委托报酬. 9

第七章  品质管理. 16

第八章  考核. 17

第九章  法律责任和解约处理. 24

第十章  附则. 25

第一章  总则

第一条  为了对中国人寿保险股份有限公司（下称公司）委托的保险营销员进行统一、规范、科学的管理，根据《中华人民共和国保险法》和《保险销售从业人员监管办法》等法律、法规和规章，特制定本办法。

第二条  本办法中所称“保险营销员”是指符合保险监管部门制定的《保险销售从业人员监管办法》，具有保险销售从业人员资格，与公司签订《保险营销员保险代理合同》（A类），向公司收取代理手续费，并在公司授权范围内代为办理个人人身保险业务的个人。本办法中所称“津贴”、“奖”、“奖励”是指保险营销员达到公司相应的委托代理标准时，公司支付的委托报酬。本办法中所称“代理职级”是指保险营销员达到公司规定的委托代理标准时所对应的代理级别。本办法中所称“代理职责”是指达到一定代理级别所应履行的相应职责。本办法中相关用语简称如下：“代理职级”简称为“职级”，“代理职责”简称为“职责”，“代理职级评估和认定”简称为“考核”，“代理职级提升”简称为“晋升”，“代理职级下降”简称为“降级”。

第三条  保险营销员从事的一切业务活动必须遵守国家的法律、法规、规章和公司的相关规定。

第四条  本办法及相关文件内容，均不直接或间接构成公司与保险营销员之间存在劳动关系或劳动合同关系的依据。

第二章  组织架构

第五条  各级分公司设立的保险营销员管理部门，为保险营销员管理工作的职能部门，接受上级公司保险营销员管理部门的指导监督。

第六条  市级公司下设分支机构（市、县公司营销服务部或支公司）为保险营销员管理的基本单位，依次下设营销区、营销处和营销组。分别由区域总监职级、处经理职级和组经理职级主管履行管理职责。

营销团队的称谓为：支公司或营销服务部名称 + 营销团队名称

第三章  人员招募

   

第七条  保险营销员签约的基本条件：

（一）年龄在18－50[1]周岁之间；

（二）具有符合当地保险监管机构要求的学历；

（三）品行端正，身体健康，具有完全民事行为能力；

（四）持有《保险销售从业人员资格证书》。

 第八条  有下列情形之一者不得签约：

（一）有不良嗜好，有犯罪记录的；

（二）因违反《保险销售从业人员监管办法》而被公司或其他保险公司解除保险代理合同的。

第九条  待签约人员必须提供下列材料：

（一）《中国人寿保险股份有限公司保险营销员登记表》；

（二）本人最高学历证明原件和复印件，身份证原件和复印件；

（三）《保险销售从业人员资格证书》原件；

（四）近期一寸免冠照片；

（五）公司认为必需的其他资料。

第十条  保险营销员签约程序如下：

（一）待签约人员由推荐主管进行初审后，填写《中国人寿保险股份有限公司保险营销员登记表》，再由公司审核确认。

（二）符合条件的待签约人员应按公司要求参加培训，并通过培训考试。

（三）待签约人员需由保险代理合同规定的两名保证人对其提供担保。

（四）待签约人员应向公司交纳一定数额的保证金。与公司签订《保险营销员保险代理合同》（A类）后，由公司核发《保险销售从业人员执业证书》。保证金在保险代理合同有效期间由公司负责保管，保险代理合同终止后，如无债务问题则无息全额返还。

（五）各分公司保险营销员管理部门应按公司有关规定，为保险营销员建立个人档案。

第四章  职级与职责

第十一条  保险营销员分为两个系列：

（一）业务系列：包括业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理四级。

（二）主管系列：包括组经理、处经理、区域总监三级，分别管辖营销组、营销处和营销区。组经理级主管分设组经理、高级组经理和资深组经理三档；处经理级主管分设处经理、高级处经理和资深处经理三档；区域总监级主管分设区域总监和高级区域总监两档。

第十二条  业务系列和主管系列之间可以相互转换：

（一）业务经理和高级业务经理符合业务主任晋升组经理条件的可申请转为组经理。

（二）各级主管可根据本人业绩转为业务主任、业务经理或高级业务经理。当主管个人业绩达到所转换职级维持考核条件，可提出转换系列申请。组经理转系列为业务经理或高级业务经理须任组经理满12个月。

 第十三条  业务系列和主管系列转换系列的程序：

（一）由本人填写《中国人寿保险股份有限公司保险营销员转换系列职级变动申请审批表》，向公司书面提出转换系列申请。

（二）保险营销员转换系列由市分公司或上级分公司审核批准（业务系列人员转换主管系列必须通过晋升组经理综合测评和培训考试），再由公司根据本人最近考核结果确定其转换系列后的相应职级，并在其所在营销服务部予以公布。

第十四条  业务系列与主管系列人员的职责：

（一）业务系列人员（业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理）的职责：

1．寻找准客户（包括：接洽、需求分析、设计投保方案、方案讲解），销售保险单（包括：促成和递送保单），协助客户缴纳保险费，完成业务考核指标；

2．为客户提供售后服务（包括客户回访、协助客户缴纳续期保险费、满足客户相关保单服务需求、协助公司处理保全和给付事宜等）；

3．参加公司有关会议和培训等活动，向公司汇报代理业务情况；

4．遵守公司的有关规章制度，完成公司交办的其他相关事项。

（二）组经理职级主管的职责：

1．同业务系列人员的职责（1－4项）；

2．对直辖组业务系列人员进行的辅导、培训和陪访；

3．积极主动推荐新人；

4．培育组经理；

5．对直辖组业务系列人员进行日常活动管理；

6．协助上级主管实施团队日常管理。

（三）处经理职级主管的职责：

1．同组经理职级主管的职责（1－6项）；

2．对直辖组经理进行经营管理与辅导；

3．积极发展组织，培育组经理、处经理；

4．确保直辖处各项经营目标的达成；

5．制定与实施直辖处发展计划，组织直辖处的经营管理。

（四）区域总监职级主管的职责：

1．同处经理职级主管的职责（1－5项）；

2．对直辖处经理进行经营管理与辅导；

3．积极发展组织，培育组经理、处经理和区域总监；

4．确保直辖区各项经营目标的达成；

5．制定与实施直辖区发展计划，组织直辖区的经营管理；

6．建立与维护区域公共关系。

   

第五章  管辖关系与培育关系

第十五条  组经理级主管管辖营销组，处经理级主管管辖营销处，区域总监级主管管辖营销区。

各级主管与其直接管辖的业务系列人员组成该主管的直辖组，处经理（或区域总监）级主管的直辖组及其直接管辖的营销组构成该主管的直辖处，区域总监级主管的直辖组及其管辖的营销组、营销处构成该主管的直辖区。

第十六条  营销员与其推荐的新签约人员之间形成推荐关系，推荐关系可以为多重。关于新人的组织归属有如下规定：

（一）主管推荐的新人，归入该主管的直辖组；业务系列人员推荐的新人，暂归入推荐人直接主管的直辖组；

（二）业务系列人员晋升为组经理时，与其具有多重推荐关系的业务系列人员均回归至其辖下；若被推荐人先于推荐人晋升为主管，被推荐人及与其具有多重推荐关系的业务系列人员均不再回归给推荐人。

第十七条  培育关系有三种类型：培育组、培育处和培育区。

（一）培育组

培育组关系包括直接培育组、间接培育组和多重培育组。直接培育组是指各级主管直辖组中培育出新的组经理。

当主管A直辖的业务系列人员B晋升为组经理时，B及与其具有推荐关系的业务系列人员组成新的营销组，A与B形成直接培育组关系，A直接培育B；若B直接培育组经理C，则A与C形成间接培育组关系；若C直接培育组经理D，则A与D形成多重培育组关系。

（二）培育处

培育处关系包括直接培育处、间接培育处和多重培育处。直接培育处是指处经理级或区域总监级主管的直辖处中培育出新的处经理。

当主管A辖下组经理B晋升为处经理时，B的直辖组及与B具有培育关系的各档营销组构成新的营销处；A与B形成直接培育处关系，A直接培育B；若B直接培育处经理C，则A与C形成间接培育处关系；若C直接培育处经理D，则A与D形成多重培育处关系。

（三）培育区

培育区关系包括直接培育区、间接培育区。直接培育区是指区域总监级主管直辖区中培育出新的区域总监。

当区域总监级主管A辖下的处经理B晋升为区域总监时，B的直辖处及与B具有培育关系的各档营销处构成新的营销区；A与B形成直接培育区关系，A直接培育B；若B直接培育区域总监C，则A与C形成间接培育区关系。

第十八条  有关培育组关系和利益的说明

培育组关系成立的前提是培育者为主管且被培育者职级为组经理级。

（一）主管A直接培育组经理B，B直接培育组经理C，A对B、B对C享有直接培育组利益，A对C享有间接培育组利益；若B降级至业务系列或转系列，A与B、B与C不再具有培育组关系，培育组利益不再发放，但A与C的间接培育组关系不变，A仍然享有C的间接培育组利益；此后，若B再次晋升为组经理，A与B重新建立直接培育组关系，A按第二年度的津贴比例提取B的直接培育组津贴，但B对C的直接培育组关系与直接培育组利益均不再恢复。

（二）组经理A直接培育组经理B，B直接培育组经理C，若B先于A晋升为处经理，A与B、A与C的培育组关系终止；此后，当B降级为组经理时，A对B、A对C的培育组关系和培育组利益均不再恢复。

第十九条  有关培育处关系和利益的说明

培育处关系成立的前提是培育者为处经理或以上职级，且被培育者职级为处经理级。

（一）主管A直接培育处经理B，B直接培育处经理C，A对B、B对C享有直接培育处利益，A对C享有间接培育处利益。若B降级至组经理级或转系列，则：

1．A与B、B与C不再具有直接培育处关系，直接培育处利益不再发放；A与C的间接培育处关系不变，A仍然享有C的间接培育处利益；

2．若B降级为组经理级，A与B恢复B晋升处经理前的培育关系，原培育关系为直接培育关系的，培育津贴按第二年比例发放；否则，原培育关系对应的利益保持不变；

3．若B再次晋升为处经理，A与B重新建立直接培育处关系，A按第二年度的津贴比例提取B的直接培育处津贴，但B对C的直接培育处关系与直接培育处利益均不再恢复。

（二）处经理A直接培育处经理B，B直接培育处经理C，若B先于A晋升为区域总监，A与B、A与C的培育处关系终止；此后，当B降级为处经理时，A对B、A对C的培育处关系和培育处利益均不再恢复。

第二十条  有关培育区关系和利益的说明

培育区关系成立的前提是培育者和被培育者均为区域总监级主管。

（一）主管A直接培育区域总监B，B直接培育区域总监C，A对B、B对C享有直接培育区利益，A对C享有间接培育区利益。若B降级至处经理级或转系列，则：

1．A与B、B与C不再具有直接培育区关系，直接培育区利益不再发放；A与C的间接培育区关系不变，A仍然享有C的间接培育区利益；

2．若B降级为处经理级，A与B恢复B晋升区域总监前的培育关系，原培育关系为直接培育关系的，培育津贴按第二年比例发放；否则，原培育关系对应的利益保持不变；

3．若B再次晋升为区域总监，A与B重新建立直接培育区关系，A按第二年度的津贴比例提取B的直接培育区津贴，但B对C的直接培育区关系与直接培育区利益均不再恢复。

（二）区域总监A培育区域总监B，当A降级至区域总监以下职级或转系列时，A与B的培育区关系终止；此后，A再重新晋升为区域总监，A对B的培育关系与培育利益也不再恢复。

第二十一条  同步晋升（降级）的处理

具有推荐关系的业务系列人员同时晋升或转系列为组经理时，彼此建立培育组关系；具有培育关系的同档主管同时跨级晋升（降级）[2]时，彼此仍建立培育关系。

第二十二条  主管的管辖关系

同级的各档主管互不管辖；区域总监级主管管辖与其有培育关系的各档组经理和处经理，处经理级主管管辖与其具有培育关系的各档组经理。

组经理直辖组人员晋升为组经理时，彼此不再具有管辖关系，新晋升的组经理归属上级主管管辖，原组经理与其建立培育组关系；当原组经理晋升为处经理时，重新管辖其培育的组经理。

处经理管辖的组经理晋升为处经理时，彼此不再具有管辖关系，新晋升的处经理归属上级区域总监管辖，原处经理与其建立培育处关系；当原处经理晋升区域总监时，重新管辖其培育的处经理。

区域总监管辖的处经理晋升为区域总监时，彼此不再具有管辖关系，原区域总监与其建立培育区关系。

第二十三条  主管降级的处理

（一）组经理降级为业务系列、转系列或解约时，其直辖组人员回归其直接培育人；直接培育人不存在的，回归至原直接培育人的上一级培育人，依此类推。如无培育人存在的，组织归属由公司统一安排。

（二）处经理降级为组经理级、转系列或解约时，其营销处归属其直接培育人管辖，直接培育人不存在的，归属上一级培育人，依此类推。如无培育人存在的，组织归属由公司统一安排。

（三）区域总监降级为处经理级、转系列或解约时，其营销区归属其直接培育人管辖，直接培育人不存在的，归属上一级培育人，依此类推。如无培育人存在的，组织归属由公司统一安排。

第二十四条  未经双方直接主管、直接培育人、直接推荐人及公司同意，各级主管与业务系列人员的组织归属、推荐关系、管辖关系和培育关系一律不得变动。

第六章  委托报酬

第二十五条  各级保险营销员可以享受的委托报酬如下表所示：

公司对核发各项津贴和奖励之前终止保险代理合同的人员，不予支付各项津贴和奖励。

第二十六条  各级业务系列人员享受的委托报酬

（一）佣金——按《中国人寿保险股份有限公司保险营销员代理手续费支付规定》执行。

（二）新人津贴

从新人签订代理合同当月起的12个月内，每月按其当月FYC计发新人津贴。营销员解约后重新签约者不享受新人津贴。签约时非业务员职级人员不享受新人津贴。

按照新人的年龄和学历，新人津贴分为新秀版、新锐版和新锐加强版三种类型新人津贴。

1.若新人年龄小于25岁，或大于40岁，享有新秀版新人津贴；

2.若新人年龄在25（含）－40（含）岁（分公司可视实际情况在总公司规定的年龄区间内调整，但不得突破总公司规定的年龄上下限），经公司招募面谈以及综合测评后认为具备较高素质、尤其是具备主管潜质的新人，享有新锐版新人津贴；

3.若新人满足上述条件2，且学历大专（含）以上的，享有新锐加强版新人津贴，不再发放新锐版新人津贴。

每月10日（含）以前签约的新人，新人津贴发放起始月为当月。每月10日以后签约的新人，新人津贴发放起始月为新人签约的次月。

（三）潜力新人奖

新人在签订代理合同后第7－9个月和第10－12个月达到以下条件，则在第9个月和第12个月时，公司分别按照以下标准向该新人计发潜力新人奖。

营销员解约后重新签约者可享受潜力新人奖。累计直接推荐的当期举绩人力是指新人签约后直接推荐的，在第7－9个月和第10—12个月举绩且在核发该奖项时留存的人力。

（四）推荐新人奖

新人签订代理合同的第1－12个月，每月按该新人当月FYC的一定比例，向其直接推荐人计发推荐新人奖。

推荐新人奖发放期间，若直接推荐人发生职级变动，该奖项继续按上述规定发放；在核发该奖项之前新人或直接推荐人终止代理合同的，推荐新人奖停发。解约营销员重新签约的，其推荐人不享受推荐新人奖。

（五）伯乐奖

若新人签订代理合同后第7－12个月的个人累计FYC达到4800元，且最近一次考核达到业务主任职级维持条件（或当前职级高于业务主任），则在第13个月向其直接推荐人发放1000元的伯乐奖。在核发伯乐奖之前新人或直接推荐人终止代理合同的，不发放该奖励。针对同一个新人，公司只发放一次伯乐奖。解约营销员重新签约的，其推荐人不享受伯乐奖。

新人在签约结算日之后签约的，潜力新人奖、推荐新人奖和伯乐奖的计发起始月为次月，计发上述奖项时，新人签约自然月产生的FYC可累计到次月计算。

（六）展业津贴

按照业务经理、高级业务经理当月FYC一定比例计发。

展业津贴 = 当月FYC×展业津贴比例×业务品质系数

第二十七条  各档组经理享受的委托报酬

（一）佣金，同业务系列人员。

（二）推荐新人奖，同业务系列人员。

（三）伯乐奖，同业务系列人员。

（四）直辖组津贴

按各档组经理直辖组当月达成的FYC（含本人FYC）计发直辖组津贴。

直辖组津贴 = 直辖组当月FYC×直辖组津贴比例×主管管理品质系数

（五）培育组津贴

直接培育组津贴：主管直辖组人员晋升为组经理时，自晋升当月起，按新组经理直辖组当月FYC的一定比例计发直接培育组津贴。

直接培育组津贴 = 直接培育组经理（新组经理）直辖组当月FYC×直接培育组津贴比例

间接培育组津贴：主管直接培育的组经理的直辖组人员晋升为组经理时，自晋升当月起，按新组经理直辖组当月FYC的一定比例计发间接培育组津贴。

间接培育组津贴 = 间接培育组经理（新组经理）直辖组当月FYC×间接培育组津贴比例

（六）绩优组经理奖

依各档组经理直辖组中当月举绩的人数（含本人），按下表发放绩优组经理奖。

（七）新主管特别津贴

当业务系列人员初次晋升为组经理时，自晋升当月起12个月内，每月根据其直辖团队举绩人力核发新主管特别津贴。

核发该项津贴时，主管本人上一季度须达成职级维持考核条件。该项津贴与绩优组经理奖不重复获取，达到绩优组经理奖获取条件的，按绩优组经理奖标准发放。

（八）培育组经理奖

当主管的直辖组人员初次晋升为组经理时，按新组经理拟组建团队晋升前6个月FYC的12%向该主管发放培育组经理奖。

培育组经理奖在新组经理晋升后的6个月内按月平均发放，若培育人降级或转系列至业务系列，则该奖项停发，并不再恢复。

具有推荐关系的业务系列人员在同步晋升情况下，该奖项发放给直接培育人。

第二十八条  各档处经理享受的委托报酬

（一）佣金，同业务系列人员

（二）推荐新人奖，同业务系列人员

（三）伯乐奖，同各档组经理

（四）直辖组津贴

按各档处经理直辖组当月达成的FYC（含本人FYC）计发直辖组津贴。

直辖组津贴 = 直辖组当月FYC×直辖组津贴比例×主管管理品质系数

（五）培育组津贴，同各档组经理

（六）培育组经理奖，同各档组经理

（七）处经理直辖津贴

按照各档处经理直辖处当月达成的FYC计发处经理直辖津贴。

处经理直辖津贴 = 直辖处当月FYC×处经理直辖津贴比例×主管管理品质系数

（八）培育处津贴

直接培育处津贴：主管直辖的组经理晋升为处经理时，自晋升当月起，按新处经理直辖处当月FYC的一定比例计发直接培育处津贴。

直接培育处津贴 = 直接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC×直接培育处津贴比例

间接培育处津贴：主管直接培育的处经理直辖的组经理晋升为处经理时，自晋升当月起，按新处经理直辖处当月FYC的一定比例计发间接培育处津贴。

间接培育处津贴 = 间接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC×间接培育处津贴比例

（九）责任津贴

按各档处经理直辖处当月达成的FYC和举绩人力计发责任津贴。

责任津贴 = 责任津贴基数×举绩人力系数×主管管理品质系数

第二十九条  各档区域总监享受的委托报酬

（一）佣金，同业务系列人员

（二）推荐新人奖，同业务系列人员

（三）伯乐奖，同各档处经理

（四）直辖组津贴，同各档处经理

（五）培育组津贴，同各档处经理

（六）培育组经理奖，同各档处经理

（七）培育处津贴

直接培育处津贴：各档区域总监直辖的组经理晋升为处经理时，自晋升当月起，按新处经理直辖处当月FYC的一定比例计发直接培育处津贴。

直接培育处津贴 = 直接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC×直接培育处津贴比例

间接培育处津贴：各档区域总监直接培育的处经理直辖的组经理晋升为处经理时，自晋升当月起，按新处经理直辖处当月FYC的一定比例计发间接培育处津贴。

间接培育处津贴 = 间接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC×间接培育处津贴比例

（八）培育区津贴

直接培育区津贴：各档区域总监直辖的处经理晋升为区域总监时，自晋升当月起，每月按新区域总监直辖区当月FYC的一定比例计发直接培育区津贴。

直接培育区津贴 = 直接培育区域总监（新区域总监）直辖区当月FYC×直接培育区津贴比例

间接培育区津贴：各档区域总监直接培育的区域总监直辖的处经理晋升为区域总监时，自晋升当月起，每月按新区域总监直辖区当月FYC的一定比例计发间接培育区津贴。

间接培育区津贴 = 间接培育区域总监（新区域总监）直辖区当月FYC×间接培育区津贴比例

（九）直辖区津贴

按各档区域总监直辖区当月达成的FYC计发直辖区津贴。

直辖区津贴＝直辖区当月FYC×直辖区津贴比例×主管管理品质系数

（十）责任津贴

按各档区域总监直辖区当月达成的FYC和举绩人力计发责任津贴。

责任津贴 = 责任津贴基数×举绩人力系数×主管管理品质系数

（十一）团队进步奖

按各档区域总监团队（包括直辖区与培育的平级区）全年综合业绩贡献情况按年发放，发放时间为次年1月。

若区域总监或高级区域总监的团队当年季均有效人力达到200[3]人（含）以上，团队年度FYC和季均有效人力的年增长率均达到5[4]%（含）以上，且直辖区季均有效人力和年度FYC在团队中占比达到1/（n+1）（含）以上，则按照团度年度FYC的一定比例计发团队进步奖。其中，n为平级区数量，直辖区业绩和人力包含平级回算，培育第一年回算100%，培育第二年回算70%，培育第三年及以后回算30%。

团队进步奖=当年团队FYC×0.5%[5]×综合业绩贡献系数

综合业绩贡献系数区间为0.5-1.2，默认值为1。综合业绩贡献系数的评价内容包括团队年度业绩目标与人力目标达成情况，直辖区FYC年增长率与季均有效人力增长率等，具体内容由各省级分公司制定。

第七章  品质管理

第三十条  各级公司保险营销员管理部门须对营销员进行品质管理。通过对营销员职责履行情况和业务品质进行综合考评，确定与其委托报酬挂钩的品质系数，从而调整其委托报酬发放标准，以激励营销员更好地开展工作。

营销员品质管理包括新人品质管理、业务品质管理和主管管理品质管理。新人品质考评内容包括新人会议培训参与率、月拜访活动量等；业务品质考评内容包括会议培训参与率、综合持续率等；主管管理品质考评内容包括本人会议培训参与率、直辖组会议培训参与率、直辖团队举绩状况、主管职责履行情况等。

考评的具体内容由各省级分公司制定。

第三十一条  品质系数

（一）新人品质系数与新人津贴挂钩，系数区间为0.5至1，默认值为1；

（二）业务品质系数与业务经理、高级业务经理的展业津贴挂钩，系数区间为0.5至1.2，默认值为1；

（三）主管管理品质系数与各职级主管的委托报酬项目挂钩。各档组经理的管理品质系数与直辖组津贴挂钩，各档处经理的管理品质系数与直辖组津贴、处经理直辖津贴、责任津贴挂钩；各档区域总监的管理品质系数与直辖组津贴、直辖区津贴、责任津贴挂钩。

主管管理品质系数区间为0.5至1.2，默认值为1。

（四）省级分公司可以降低新人品质系数、业务品质系数、主管管理品质系数区间的下限至0，并将相应调整报备总公司。

   第八章  考核

第三十二条  按季度考核，每年1、4、7、10月为考核月。业务员和考降业务主任按月滚动晋升考核。

第三十三条  考核包括职级维持考核和晋升考核

业务系列人员达到晋升条件的可以申请晋升；达到职级维持条件，则维持该职级不变；否则给予降级处理。

主管系列人员达到晋升条件的可以申请晋升；达到职级维持条件，则维持该职级不变；主管若有连续2次达不到职级维持考核条件，则给予降级（档）处理。

第三十四条  考核回算

（一）维持考核：

1．增员回算：业务主任以上职级营销员直接推荐新人的，被推荐人签约后6个月内FYC的40%，可以计入推荐人个人FYC考核，但最多计入不超过其个人考核标准的50%。

2．培育回算：主管直接培育出新团队，对培育者进行维持考核时，将直接培育团队业绩、人力、架构按以下三种情况进行回算：

被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，回算4个考核季，第1－2考核季按100％，第3－4考核季按40%。

被培育者为处经理时，回算给培育者直辖处考核，回算8个考核季，第1－4个考核季按100％，第5－8个考核季按40％。

被培育者为区域总监时，回算给培育者直辖区考核，回算12个考核季，第1－4个考核季按100％，第5－8个考核季按70％，第9－12个考核季按30％。

说明：被培育处经理的直辖组、被培育区域总监的直辖处作为直接培育团队进行回算。被培育处经理的管辖组数作为培育者直辖处考核的管辖组数回算，被培育区域总监的管辖处数作为培育者直辖区考核的管辖处数回算。

（二）晋升考核：在主管晋升考核时，被培育平级团队仅算为培育者的培育数（架构数），被培育团队在培育者晋升考核期内的业绩及人力均不计入培育者的晋升考核。当直接培育团队数大于考核要求数时，最近培育出的一个FYC最高的团队的业绩、人力按以下两种情况进行回算。

被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，最多回算两个考核季。即若第1个考核季回算后培育者仍未达到晋升考核要求，则第2个考核季，被培育者仍可参与培育者晋升回算。

被培育者为处经理或区域总监时，回算给培育者团队考核，最多回算四个考核季。即若第1个考核季回算后培育者仍未达到晋升考核要求；则第2个考核季，被培育者仍可参与培育者晋升回算；若培育者仍不能晋升，则在第3个考核季，被培育者可按40％的比例参与培育者晋升回算；若培育者仍旧不能晋升，则在第4个考核季，被培育者仍可按40％的比例参与培育者晋升回算。

（三）回算架构和人力时，如非整数，则四舍五入。

（四）从被培育者晋升当期开始计算回算时间。

第三十五条  有效人力是指最近3个月累计FYC达到1Q的人员。

第三十六条  推荐、培育均为累计数量，已经解约、降级，或晋升上一职级的不予计算。

第三十七条  已按照《保险营销员信用品质管理办法》（国寿人险发[2009]71号）开展营销员信用评级工作的分公司，应将信用品质考核结果纳入营销员综合测评。若在考核月（即1月、4月、7月和10月）时营销员的信用评级级别低于A级（不含），则视为当期综合测评不合格，不予晋升。

第一节各级业务系列人员的考核

第三十八条  业务员的考核

（一）业务员达到下列条件，可以申请晋升业务主任

1．任业务员满 3 个月；

    2．个人最近 3 个月累计FYC达到 1 Q；

3．个人最近 3 个月累计新单件数达到 2 件；

4．通过晋升业务主任综合测评和培训考试。

（二）业务员连续 3 个月FYC为零或签约起 9 个月内不能晋升为业务主任，则解除代理合同。

第三十九条  业务主任的考核

（一）业务主任的职级维持条件：

1．个人最近 3 个月累计FYC达到 1 Q；

2．个人最近 3 个月累计新单件数达到 2 件；

3．个人最近 3 个月综合持续率达到80%；

4．通过业务主任综合测评和培训考试。

如营销员签约不足 14 个月，则持续率不作为考核要求，下同。

（二）如晋升业务主任后首次职级维持考核时任职时间不足 3 个月，延至下一考核季。

业务主任达不到职级维持条件，不降级为业务员，调整为考降业务主任。考降业务主任达到业务员晋升业务主任的条件，则恢复为业务主任。

考降业务主任连续 3 个月FYC为零或 6 个月内不能晋升为业务主任，则解除代理合同。

（三）业务主任达到下列条件，可以申请晋升业务经理

1．任业务主任满 12 个月；

    2．个人最近 3 个月累计FYC达到 9 Q；

3．个人最近 3 个月累计新单件数达到 6 件；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到 85% ；

5．通过晋升业务经理的综合测评和培训考试。

第四十条  业务经理的考核

（一）业务经理维持考核：

1．个人最近 3 个月累计FYC达到 6 Q；

2．个人最近 3 个月累计新单件数达到 6 件；

3．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

4．通过业务经理综合测评和培训考试。

（二）业务经理晋升高级业务经理的条件

1．任业务经理满 12 个月；

2．个人最近 3 个月累计FYC达到 15 Q；

3．个人最近 3 个月累计新单件数达到 9 件；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到85%；

5．通过晋升高级业务经理的综合测评和培训考试。

第四十一条  高级业务经理的职级维持考核

1．个人最近 3 个月累计FYC达到 12 Q；

2．个人最近 3 个月累计新单件数达到 6 件；

3．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

4．通过高级业务经理综合测评和培训考试。

第四十二条  业务主任满足下列条件1-5，考降业务主任满足下列条件2-5，可晋升为组经理：

1．任业务主任及以上职级满 3 个月；

2．个人最近 3 个月累计FYC达到3Q；

3．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

4．直接推荐可回归有效人力 2 人，拟组建团队有效人力 4 人；

5．通过晋升组经理综合测评和培训考试。

第二节各档组经理的考核

第四十三条  组经理的考核

（一）组经理的维持条件：

1．个人最近 3 个月累计FYC达到 2 Q；

2．直辖组（含主管本人，下同）有效人力达到 3 人；

3．直辖组最近 3 个月累计FYC达到 7 Q（初次晋升的组经理，在晋升后的四个考核期内，直辖组最近 3 个月累计FYC须达到 5 Q）；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

5．通过组经理综合测评和培训考试。

（二）组经理晋升高级组经理的条件：

1．任组经理满 3 个月；

2．个人最近 3 个月累计FYC达到 4 Q；

3．直辖组有效人力达到 4 人；

4．直辖组最近 3 个月累计FYC达到 10 Q；

5．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

6．直接培育组经理 1 人；

7．通过晋升高级组经理综合测评和培训考试。

第四十四条  高级组经理的考核

（一）高级组经理维持考核的条件：

1．个人最近 3 个月累计FYC达到 2 Q；

2．直辖组有效人力达到 4 人；

3．直辖组最近 3 个月累计FYC达到 8 Q；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

5．直接培育组经理 1 人；

6．通过高级组经理综合测评和培训考试。

（二）高级组经理晋升资深组经理的条件：

1．任高级组经理满 3 个月；

2．个人最近 3 个月累计FYC达到 4 Q；

3．直辖组有效人力达到 4 人；

4．直辖组最近 3 个月累计FYC达到 10 Q；

5．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

6．直接培育组经理 2 人；

7．通过晋升资深组经理综合测评和培训考试。

第四十五条  资深组经理的考核

（一）资深组经理维持考核的条件：

1．个人最近 3 个月累计FYC达到 2 Q；

2．直辖组有效人力达到 4 人；

3．直辖组最近 3 个月累计FYC达到 8 Q；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

5．累计培育组经理 2 人，其中直接培育组经理 1 人；

6．通过资深组经理综合测评和培训考试。

（二）资深组经理晋升处经理的条件：

1．任资深组经理满 3 个月；

2．个人最近 3 个月累计FYC达到 2 Q；

3．直辖组有效人力达到 4 人；

4．直辖组最近 3 个月累计FYC达到 12 Q；

5．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

6．培育组经理累计达到 4 人，其中直接培育组经理至少 3 人；

7．拟组建处团队有效人力达到 20 人；

8．通过晋升处经理综合测评和培训考试。

第三节各档处经理的考核

第四十六条  处经理的考核

（一）处经理维持考核的条件：

1．个人最近 3 个月累计FYC达到 1 Q；

2．直辖组有效人力达到 4 人；

3．直辖组最近 3 个月FYC达到 10 Q；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

5．直辖处有效人力达到 20 人；

6．直辖处最近 3 个月累计FYC达到 50 Q；

7．管辖组经理至少 3 人，其中直接培育组经理至少 2 人；

8．通过处经理综合测评和培训考试。

（二）处经理晋升高级处经理的条件：

1．任处经理满 6 个月；

2．个人最近 3 个月累计FYC达到 2 Q；

3．直辖组有效人力达到 4 人；

4．直辖组最近 3 个月FYC达到 12 Q；

5．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

6．直辖处有效人力至少 20 人；

7．直辖处最近 3 个月累计FYC达到 62 Q；

8．直接培育处经理 1 人；

9．通过晋升高级处经理综合测评和培训考试。

第四十七条  高级处经理的考核

（一）高级处经理维持考核的条件：

1．个人最近 3 个月累计FYC达到 1 Q；

2．直辖组有效人力达到 4 人；

3．直辖组最近 3 个月FYC达到 10 Q；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

5．直辖处有效人力达到 20 人；

6．直辖处最近 3 个月累计FYC达到 50 Q；

7．管辖组经理至少 4 人；

8．直接培育处经理至少 1 人；

9．通过高级处经理综合测评和培训考试。

（二）高级处经理晋升资深处经理的条件：

1．任高级处经理满 6 个月；

2．个人最近 3 个月累计FYC达到 2 Q；

3．直辖组有效人力达到 4 人；

4．直辖组最近 3 个月FYC达到 12 Q；

5．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

6．直辖处管辖有效人力至少 20 人；

7．直辖处最近 3 个月累计FYC达到 62 Q；

8．直接培育处经理 2 人；

9．通过晋升资深处经理综合测评和培训考试。

第四十八条  资深处经理的考核

（一）资深处经理维持考核的条件：

1．个人最近 3 个月累计FYC达到 1 Q；

2．直辖组有效人力达到 4 人；

3．直辖组最近 3 个月FYC达到 10 Q；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

5．直辖处有效人力达到 20 人；

6．直辖处最近 3 个月累计FYC达到 50 Q；

7．管辖组经理 4 人；

8．培育处经理 2 人，其中直接培育处经理至少 1 人；

9．通过资深处经理综合测评和培训考试。

（二）资深处经理晋升区域总监的条件：

1．任资深处经理满 6 个月；

2．直辖组有效人力达到 4 人；

3．直辖组最近 3 个月FYC达到 12 Q；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

5．直辖处最近 3 个月累计FYC达到 62 Q；

6．培育处经理 4 人,其中直接培育处经理至少 3 人；

7．拟组建区团队有效人力至少 100 人；

8．通过晋升区域总监综合测评和培训考试。

第四节各档区域总监的考核

第四十九条  区域总监的考核

（一）区域总监维持考核的条件：

1．直辖处有效人力达到 20 人；

2．直辖处 3 个月累计FYC达到 50 Q；

3．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

4．直辖区有效人力达到 80 人；

5．直辖区最近 3 个月累计FYC达到 320 Q；

6．管辖处经理 3 人，其中直接培育处经理至少 2 人；

7．通过区域总监综合测评和培训考试。

（二）区域总监晋升高级区域总监的条件：

1．任区域总监满 12 个月；

2．直辖处有效人力达到 20 人；

3．直辖处最近 3 个月FYC达到 62 Q；

4．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

5．直辖区有效人力至少 100 人；

6．直辖区最近 3 个月累计FYC达到 400 Q；

7．直接培育区域总监 1 人；

8．通过晋升高级区域总监综合测评和培训考试。

第五十条  高级区域总监的考核

高级区域总监维持考核的条件：

1．直辖处有效人力达到 20 人；

2．直辖处最近 3 个月FYC达到 50 Q；

3．个人最近 3 个月综合持续率达到 80％ ；

4．直辖区有效人力达到 100 人；

5．直辖区最近 3 个月累计FYC达到 320 Q；

6．管辖处经理 4 人，其中直接培育处经理至少 1 人；

7．直接培育区域总监 1 人；

8．通过高级区域总监综合测评和培训考试。

第九章  法律责任和解约处理

  

第五十一条  保险营销员在公司授权范围内，以公司名义代理个人人身保险业务的行为所产生的法律责任，由公司承担。

第五十二条  保险营销员超出公司授权范围或在保险代理合同终止后仍以公司名义进行的活动，除经追认的以外，公司不承担责任；公司被司法机关裁定承担民事责任后，有权依法追究保险营销员的责任。

第五十三条  保险营销员违反法律、法规及公司的有关规章制度，不履行保险代理合同义务或违反保险代理合同规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

第五十四条  保险营销员不履行保险代理合同义务或违反保险代理合同规定，公司有权解除保险代理合同。

第五十五条  保险代理合同终止后，保险营销员应按照《中国人寿保险股份有限公司保险营销员解约处理办法》与公司办理交接手续。

第十章  附则

第五十六条  名词释义：

（一）FYC：包括个险长险主险、附加险和短期险的首年佣金或手续费。公司将定期公布列入FYC统计范围的短期险和附加险产品列表。

（二）新单件数：指新签发的个险长险主险保单件数与短期险保费折算件数之和。

个险长险主险保单单件保费达到500[6]元计为1件；短期险当月保费每累计600元折算为1件，但折算件数不超过自然件数或卡折数。公司定期公布列入件数统计范围的险种。

（三）举绩人力：指当月新单件数大于零的持证人力。

（四）综合持续率公式：

                         本月之前的第16个月－第14个月承保的且一直有效的长险保单保险费（或件数）

   3个月保费（或件数）综合持续率= ———————————————————————————×100%

                            本月之前的第16个月－第14个月承保的长险新单保险费（或件数）

     综合持续率=70%×保费持续率+30%×件数持续率

1．持续率按件数计算的，不应包括犹豫期撤单及发生理赔终止保险合同件；持续率按保费计算的，不应包括趸交、犹豫期撤单件及发生理赔终止保险合同件。

2．保险费为每一保单年度所交保险费。

当保险费为半年交时，保险费＝半年交保险费×2

当保险费为月交时，保险费＝月交保险费×12

3．上述公式也适用集体综合持续率的计算。

（五）Q：是保险营销员在连续3个月中FYC的累计数。Q值每年由公司根据寿险市场形势与业务发展状况进行测算确定。

（六）综合测评：包括履行职责、管理水平、执行公司政策、主管个人及所辖人员违规情况等内容。

第五十七条  本办法自20##年1月1日起开始施行，启用本办法时原《保险营销员管理办法（2010版）》废止。

第五十八条  本办法由公司总裁室负责解释。

---

[1] 加下划线的指标为参考标准，各省级分公司可根据本地区实际情况进行调整。下同。

[2] 跨级晋升是指资深组经理晋升处经理，或资深处经理晋升区域总监。

[3]各省级公司可根据实际情况进行上调

[4]各省级公司可根据实际情况进行上调

[5]各省级分公司可根据实际情况调整此比例

[6] 各省级分公司可根据实际情况进行上调。