培训背景

在管理变革盛行的今天，组织架构设计、业务流程再造、目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段，然而当我们反思变革后的实际成效时，却无奈 地发现结果和预期差距很大。原因在哪里？研究发现，企业变革总是过分考虑架构、流程、管控、绩效等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素。

团队是组织的基础单位，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的变革都将以失败告终。团队管理工作很多时候“看不到、摸不着”，所以团队建设一直是很多公司都非常头痛的问题，而团队建设的好坏，则直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。

课程介绍

《银行高绩效团队建设》

第一讲 团队概述

一、人群、组织与团队

1.组织的三个要素

2.团队与组织的不同

3.团队的作用

二、团队的5P要素

1.Purpose (目标)

2.Place (定位)

3.Plan (计划)

4.Power (职权)

5.People (人员)

三、团队的三种类型

1.多功能型团队

2.跨部门问题解决型团队

3.自我管理型团队

第二讲 团队发展阶段及措施

一、成立期的团队特征及措施

1.成立期的团队特征

2.成立期的团队应采取的对策

二、动荡期的团队特征及措施

1.动荡期的团队特征

2.动荡期的团队应采取的对策

三、稳定期的团队特征及措施

1.稳定期的团队特征

2.稳定期的团队应采取的对策

四、高产期的团队特征及措施

1.高产期的团队特征

2.高产期的团队应采取的对策

五、衰退/调整期的团队特征及措施

1.衰退/调整期的团队特征

2.衰退/调整期的团队应采取的对策

第三讲 团队冲突及其解决方案

一、正确认识并认真对待团队冲突

二、团队冲突的5种处理方式

1.竞争式冲突的特点及处理方式

2.合作式冲突的特点及处理方式

3.妥协式冲突的特点及处理方式

4.回避式冲突的特点及处理方式

5.迁就式冲突的特点及处理方式

三、不同情况处理的经权之道

第四讲 优秀团队成员职业价值观

1.职业价值观之一 ——对工作敬业

2.职业价值观之二 ——对公司忠诚

3.职业价值观之三 ——对领导服从

4.职业价值观之四 ——对他人欣赏

5.职业价值观之五 ——对自己自信

6.职业价值观之六 ——对社会奉献

第五讲 高效团队的建立与管理

一、明确的团队目标

1.团队目标必须服务于组织目标

2.目标设定必须符合SMART原则

3.要有与目标匹配的关键绩效指标KPI

4.要有配套的激励机制

二、 智慧、资源、信息共享

1.只有共享才能高效

2.为什么智慧、资源和信息不共享

3.培养共享环境

三、以解决问题为导向

1.什么是问题

2.问题之所以是问题的原因分析

3.界定问题常犯的三个方面的错误

4.找寻关键驱动因素

5.分析的工具：逻辑树

6.集思广益解决问题的思路和方法

7.加强与相关部门或人员的沟通

8.考虑到各种可能的负面作用后执行

四、好的沟通与协作

1.清楚、完整

2.简明扼要

3.设身处地

4.思路清晰

5.从结果(塔尖上)说起

6.倾听的技巧

五、共同的价值观和团队规范

1.价值观要与原则一致

2.树立团队价值观

3.价值观与团队规范

4.团队规范的基本改变模式

5.团队规范的热炉原则

六、相互信任，且有归属感

1.什么是信任

2.破坏信任的行为

3.建立信任的简单做法

七、团队角色相互认知

1.成功团队的8种关键角色

2.团队角色的自我认知

3.从两个面挑选人才

4.长处嫁接

5.组织角色与团队角色互补

《银行支行行长高绩效团队建设与执行力》

序号 课程单元 课程内容 授课方式

一 80后员工的培养和育留

一. 80后人才培养的策略的重要性（选用育留）

二. 80后员工的管理特点分析

把握80后员工的工作动机

了解80后员工对工作的心理预期

分析80后员工的多元化价值观

处理80后与现有管理方式的冲突

三. 80后员工的培养

在职OJT训练

通过教练技术辅导下属

部属培育的技巧

四. 80后员工的育留技巧（留人先留心）

不同世代的价值观与行为特质

新旧世代的留才策略

面对新世纪HR的管理技能

充分授权与有效激励留住人才 理论讲授

小组讨论

案例讨论

案例演练

二 团队的形成

一. 何谓有效团队

二. 建立团队的5PS

三. 建立高效团队的步骤

四. 团队形成的阶段与策略运用

五. 如何成功走过团队发展的各阶段

六. 团队中的角色与职责

团队领导者的职责与角色

团队追随者的职责与角色

有效的追随者

七. 创建适合团队运作

八. 与发挥的无障碍空间

九. 激发热忱、引爆动能

十. 如何打造银行的营销团队 理论讲授

小组讨论

三 建立高效团队

一. 什么是TEAM WORK

二. 高效团队领导者与成员的角色与认知

三. 高绩效团队的关键要素

建立共同愿景

凝聚力与共识的形成

团队的使命与挑战

目标的设定与承诺

专长特色与分工

团队规范

有效沟通与协调

四. 有效团队管理的十二项特征

五. 团队发展的历程

团队形成的阶段

团队成长的四阶段要点

如何使团队顺利发展

如何克服团队的不确定

六. 团队士气激励的策略与手法

了解部属与人性

组织领导的陷阱

如何创造出良好的工作团队

如何建立出积极的工作气氛

如何自我激励

如何激励部属 理论讲授

小组讨论

案例讨论

案例演练

四 打造团队执行力

一. 建构执行力的重要行为

企业的存在目的——绩效

为何需要执行力

部门欠缺执行力衍生的弊端

执行力的四个构面

建构组织信任的基础

实是求是与论功行赏

传授经验与培育部属

知人善任并适才适所

构建执行力体系的行为准则

二. 高效执行的三大核心流程

高效执行的人员流程

先找对的人上车

人员流程的目标与关键作法

如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题

强力领导与有效授权

奖罚机制：准确激励与适当激励

严格人事政策的三种实际的做法

适合的人，才是最重要的资产

如何具备挑选人才的能力

建立对人才的信任

注重并开发员工的价值

与策略、运作流程的连结

高效执行的策略流程

策略流程策略与绩效管理鸟瞰

与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标

分析达成绩效的正面因素及负面因素

分析加速因子及摧毁因子

从组织绩效落实至个人绩效

获得团队的共识与支持

高效执行的运作流程

工作计划

合理的分权与有效的授权

有效控制

检视计划和其实行的过程之偏差。

控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。

资源分配与有效协调 理论讲授

小组讨论

案例讨论

案例演练

讲师介绍

     六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。在百度、谷歌上键入“蒋小华”能搜索出大量的精彩文章，不少在《商界》、《中国产经新闻》、《人力资源》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作

家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。

 

第二篇：团队建设与管理培训

团队建设与管理培训

讲师：谭小芳

助理：讲讲

培训时间：讲天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者、基层员工、普通人员

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《团队建设与管理培训》，此培训内容将会使您了解:

团队精神——已经成为一个人乃至一个企业长久发展的核心竞争力。

培训大纲：

第一讲 团队概述

第一节 团队普及的原因

一、日本经济奇迹的启迪

二、团队组织的机能

团队建设实例：倾诉“我的”经历——克林顿内阁的团队建设

第二节 团队基本分析

一、团队的概念

二、团队的特点

三、团队构成要素

四、团队成员的角色

第三节 团队的类型

一、问题解决型团队

二、自我管理型团队

三、多功能型团队

四、虚拟型团队

团队建设实例：惠普公司的尝试

第四节 团队发展五阶段

一、成立阶段

二、震荡阶段

三、规范化阶段

四、高产阶段

五、调整阶段

第二讲 团队构建

第一节 团队的愿景和目标

一、共同愿景和目标

二、设定具体目标

团队建设实例：福特公司的质量团队目标

第二节 团队的高绩效

一、适度的工作团队规模

二、合理的成员能力结构

三、正确的团队内部角色

四、创建高绩效团队的原则

自我测试：别人是否认为我可以信赖？ 第三讲 团队精神

第一节 团队精神概述

一、团队精神的内涵

二、团队精神的三层次

第二节 团队凝聚力

团队管理实例：蚂蚁靠什么搬动巨蟒

一、团队凝聚力的含义

二、团队凝聚力的表现

三、影响团队凝聚力的因素

团队建设实例：韩国教练带来了什么

第三节 互信合作气氛

团队建设实例：施乐公司的互助观

一、相互信任的精神

二、团队合作意识

第四节 团队士气

一、团队士气的内涵

二、影响团队士气的因素

第四讲 团队培训

第一节 团队培训概述

一、团队培训的目的与内容

二、团队培训的作用

三、团队成员成长的五层次

案例：松柏电器公司培养商业人才一览

第二节 团队培训方略

一、团队培训步骤

二、团队培训方法

团队建设实例：IBM公司的人才培训

三、团队培训技术

四、团队培训效果的强化

第三节 团队的拓展训练

一、“拓展”训练成为培训内容

二、拓展训练的意义与作用

团队建设实例：成功的残疾女孩

三、常见的拓展训练项目

第五讲 团队中的激励

第一节 激励概述

一、激励的基本范畴

二、团队激励的理论基础

三、团队激励的作用机理

第二节 团队激励的一般方法

一、竞争激励

团队管理实例：成功的钟声

二、奖励激励

三、个人发展激励

四、薪酬激励

自我测试：你善于运用激励手段吗？

第三节 对不同类型成员的激励

一、对效率型成员的激励

二、对关系型成员的激励

三、对智力型成员的激励

四、对工兵型成员的激励

案例：童友玩具厂的女工们 第六讲 团队沟通

第一节 沟通概述

一、沟通的基本分析

二、沟通的功能

三、沟通的通道

四、组织中的小道消息

自我测试：沟通能力判断

第二节 非语言沟通

一、人体语言概述

二、基本人体语言

三、地位和权力语言

四、综合性人体语言

第三节 团队沟通的方法和技巧

一、建立团队沟通制度

团队管理案例：IBM的沟通渠道

二、团队沟通技巧

案例：无恶意的谎言

第七讲 团队冲突

第一节 冲突的特性分析

一、冲突的定义及表现

二、对冲突的认识

三、团队冲突的分类

第二节 冲突的过程

一、潜在对立或不一致阶段

二、认知和个性化阶段

三、行为意向阶段

四、冲突出现阶段

五、冲突结果阶段

团队建设实例：希尔斯转轨零售业务

第三节 冲突的处理

一、消除破坏性冲突的技术

二、激发建设性冲突的技术

第四节 团队悖论

一、团队悖论的含义

二、团队悖论的内容

案例：主管的选择

第八讲 团队决策

第一节 团队决策概述

一、团队决策的概念和特征

二、团队决策的分类

三、团队决策的程序

团队管理实例：过多的事实影响决策

第二节 团队决策的方法

一、定性决策方法

团队建设实例：满意的员工，自主的工作

二、定量决策方法

自我测试：你的决策风格

第三节 召开高效会议的方法

一、科学的团队会议法

二、计算会议成本

三、设计吸引听众的方法

四、运用思维技巧

第九讲 团队绩效

第一节 团队绩效概述

一、绩效与绩效管理

二、团队绩效

三、对团队绩效的研究

第二节 团队绩效测评

一、设计团队绩效测评体系

团队管理实例：海尔的“三工转换”绩效管理制度

二、制定绩效计划

自我测试：你能正确评价下属的工作吗？

三、不同类型团队的绩效测评体系

第三节 团队绩效测评实施

一、确定团队绩效测评维度

团队管理实例：MTL公司大客户经理KPI体系的确定

二、建立团队绩效测评指标体系

三、建立团队中的个人绩效测评指标体系 案例：GE公司——造就优秀人才

第四节 奖励绩效

一、针对团队整体进行绩效测评

二、兼顾团队成员的个人贡献

三、体现对团队和对个人的两次激励薪酬分配 第十讲 团队领导

第一节 领导与领导者概述

一、领导的基本范畴

二、领导者的基本范畴

团队建设实例：修、齐、治、平打造团队

三、领导与团队

第二节 团队的领导艺术

一、领导是一门艺术

二、领导力

三、团队组建的领导艺术

四、团队运转的领导艺术

自我测试：你是一位优秀的团队领导吗？

五、新型领导——教练式团队领导者

第三节 高层领导团队

一、高层领导团队的一般特征

二、高层领导团队的构建

三、高层领导团队的人员交接

四、高层领导团队的分工与合作 第十一讲 团队文化建设

第一节 组织文化概述

一、组织文化基本分析

二、组织文化的功能

三、影响组织文化的因素

团队建设实例：诺基亚的文化建设

第二节 团队文化

一、团队文化的起源

二、团队文化的作用

团队建设实例：松下电器公司的文化建设 团队管理实例：海尔的文化——团队意识

三、团队文化的构成要素

四、高层领导者与团队文化

案例：海尔的企业家文化与“人心”文化

第三节 组织变革、发展与团队文化建设

一、组织的变革与发展

二、学习型文化

团队建设实例：英特尔的企业文化

三、创新型文化

四、跨文化团队

团队建设与管理培训总结