邓成华管理咨询工作室

我国传统商业银行团队建设的方法与思路

邓 成 华

一、我国传统商业银行当前存在的问题

青岛分行作为交通银行一个重要的分支与组成部分，承担着交通银行在青岛地区各项业务开展与市场领域开拓的重要责任。

与汇丰银行的合资以及香港上市为交通银行带来了全新的发展和拓展机遇，而同时也对交通银行青岛分行的团队建设与经营管理提出了更高的要求。

由于青岛地区市场竞争的激烈以及城市商业氛围的多元化，使得交通银行青岛分行需要以更加强有力的工作效率与高效能的营销方法来获取客户的认可并得到市场的回报。

这就要求交通银行青岛分行要有一个团结、和谐、专业化、作战强悍的营销团队，我们发现交行青岛分行的营销团队目前存在着以下几个方面的关键问题急需解决：

1) 心态方面

我们发现部分团队主管以及营销人员缺乏高度的职业化精神，这导致相当一部分人员在对自己的职业观认识、团队意识、工作目标以及自我发展目标、工作动机、自我职业化定位认知、什么是合适的自我表现方式、自我激励方法等方面都缺少清晰、明确的意识和认知定位，市场人员散漫现象严重、职业化程度不高，这极大的影响了他们的工作状态、学习创新精神和进取意识。乃至影响到团队的整体发展步伐。

2) 文化氛围方面

作为国内五大商业银行之一，企业文化应当在交通银行青岛分行的管理中起到举足轻重的作用。在与交通银行青岛分行各级人员接触的过程中，我们感受到公司领导很重视企业文化的建设。但目前公司文化无论在理念还是在行为方面还都没有形成系统规范的体系，文化管理还没有渗透到公司员工的意识当中，员工行为散漫、组织纪律性弱、自我意识过强、管理部门的调控能力弱、我行我素等现象在一定程度上存在着，并且管理体制、文化导向以及对各级人员定位要求的一致性和匹配性方面需要进一步加强。

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3) 工作方法与技能方面

除了上述的心态和制度缺陷外，我们感觉到各支行的负责人在领导方法和管理方法上也缺乏技巧，不能满足现代营销团队对新管理模式的要求，比如在感召与人格魅力，领导执行力、团队建设、会议管理、目标管理、职场管理、活动管理、营销能力的训练方面比较缺乏，而在问卷中培训需求比较多的也是这些方面。 另外，基层客户经理在业务开展方法和营销技巧方面也普遍缺乏足够的能力和措施。

二、我国传统商业银行团队建设的基本方法和思路

针对上述的问题以及分行领导的要求，我们认为此次的咨询工作应当达到以下几个方面的目标：

1. 通过此次营销团队建设方案与工作的实施，实现交通银行青岛分行在企业文化、团队氛

围、工作心态、人员技能方面的深化与升华，在提高业务人员营销技能的同时，打造交通银行青岛分行和谐统一、积极向上、统领有力、自行有效的团队氛围和团队文化，塑造交通银行青岛分行营销团队专业化、职业化的工作心态，实现交通银行青岛分行整个组织团队思想一致、目标一致、行动一致。

2. 在团队氛围方面，实现和谐、一致、团结、共进的团队氛围，达到上下思想一致、集体

和个人目标一致、全员行动一致。

3. 在企业文化氛围的引导下，最终实现员工进取工作心态的建立，改变业务人员畏惧、胆

怯、面子心理重、得过且过的心理状态，形成合作、奋进、不怕困难的工作心态和工作精神。

4. 在技能方面，提升营销理念，提升工作技能，实现营销运作的标准化、系统化和规范化。

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第二部分 项目工作内容和计划

1、项目需要开展的工作

由于此次服务既不是一次简单的培训课程，也不是一次单纯的管理咨询项目，而是要结合交通银行青岛分行的实际情况，切切实实的打造高绩效营销团队，这需要从文化理念引导、职业心态塑造、业务技能提高、环境氛围改善等方面综合开展工作，因此此次项目的主要工作内容主要包含以下方面：

1） 通过调研以及和相关领导沟通，充分理解和领悟交通银行青岛分行的管理特

点、领导体制和氛围特色，确定适合于交通银行青岛分行的文化导向、理念

要求和各级人员的职业化定位要求，以确保公司的管理体制、运作机制、文

化氛围、组织理念和行为要求达到一致与和谐，而不能互相背道而驰。在此

基础上，进而确定我们具体、明确、系统、细化的工作目标，为我们每个具

体的工作细节提供导引和依据。

2） 通过理念传播的培训工作，将公司的文化和理念要求向业务人员翔实、细致的解

释清楚公司倡导的，让业务人员明白、领会并认可公司的文化与理念要求。

3） 通过拓展训练、潜能训练等体验式培训，使业务人员切身的体验到公司文化与理

念要求的本质和内涵，达到改造心态和调整观念的目标，并使之成为业务人

员自身遵守的职业化要求和职业化心态，进而疏通公司各级人员之间的和谐

性与写作性，并逐渐形成公司的氛围。

4） 通过业务技能培训、工作会议指导、工作工具的开发使用、工作方法的设计与培

训，结合上述职业化心态的塑造，提高业务人员市场营销与客户开发的技能，

改善业务人员对业务目标的畏难情绪和心理。

5） 通过研究与建议的方式，对交通银行青岛分行人力资源管理工作提供咨询服务，

主要集中于青岛分行的培训管理体系、绩效管理与激励体系、人才队伍建设

体系（标准、培养、选拔、使用）三个方面。

6） 通过对文化理念视觉系统的规划和设计，在外观和环境上构建一种传播氛围，使

公司的各级人员能够时刻受到公司文化和理念的感染和熏陶。

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结合历次项目成功经验，充分考虑实际，我们认为此咨询项目的成功，有以下几个关键：

1、方案科学

这是项目成功最关键的要求，是咨询公司的使命，将总结以往项目成功经验，组成优势专业团队，充分深入了解交行实际，确保方案的科学性和可操作性。此项可从项目工作内容、项目工作计划、项目人员安排等多方面体现。

2、组织保证

项目运作的主体是部门全体员工，只有通过部门全体员工在项目运作的过程中积极参与，各级管理人员高度重视，才能促进项目的顺利进行，完成项目理念和工作方法以及行为习惯的转变。为促使全体员工行动起来，交行须建立项目推进小组，组织骨干人员有效参与到项目推进工作中来。

3、转变观念

原有的一些管理方式和观念并不适用于新形式的要求。管理人员若不更新观念，沿袭以往的经验和观念做事，就不会有好的工作效果。今天我们企业所处的环境在不断的变化，不适应环境的变化，企业就会被市场所淘汰。

观念变，行为才会变。全员应该在此次项目推行的过程中，完成职业化心态的转变，完成职业化角色的定位。

4、有效配合

咨询公司的管理方法必须结合交行的实际才有价值，沟通交流伴随项目全过程，由

于此项目涉及组织经营管理的所有基本面，项目要成功，双方必须有效配合，深入交流。只有掌握客观管理状况，了解各级管理人员及基层员工的真实状况，咨询方案才能更加科学可行，推行中才能有效避免走弯路，才能达项目的最终目的，即通过咨询实现营销管理的规范化，促进企业长远竞争力。

 

第二篇：略论商业银行零售业务的团队建设

　北京市总工会职工大学学报第18卷　第4期　20xx年12月出版　TheBeijingFederationofTradeUnionsCollegeJournal

略论商业银行零售业务的团队建设

鲍　钦#

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　　摘要:。商业银行组建银行零售。当前国内商业银行在零售业,应该采取重新确立零售业务的团队构成、团队规模向前台。

关键词:银行零售业务;团队;团队建设

中图分类号:F832133文献标识码:A文章编号:1009-3648(2003)04-0037-05　　目前,国内各大商业银行正积极致力于实施“以市场为导向、以客户为中心”的金融服务营销战略,银行零售业务是推进这一新型发展战略的重要战场。银行零售业务的市场竞争客观上需要建立相应的制度保障体系,实现组织结构、业务流程、产品服务等方面的整体再造及内外资源的重新整合,提升银行零售业务的核心竞争力。

零售业务团队建设是银行零售业务一系列制度建设的重要环节,是零售业务核心竞争力的核心。组建新型的银行零售业务团队符合零售业务战略变化的需要,有利于银行调动各方面资源,形成促进银行零售业务发展的团队合力。

一、高效率团队的特点及组建银行零售业务团队的基本原则

现代管理学认为,团队是公司或组织中最有效率的组织形式。J.R.卡扎巴赫和D.K.史密斯在《团队的智慧》中将团队定义为,一些才能互补并为负有共同责任的统一目标而奉献的少数人员的集合。因此,一个高效率的团队应该具备这样几个特点:首先,团队应该具有一个共同而明确的工作目标。这个目标不同于企业整体任务和个人目标,确保团队成员通过增进内部沟通提高共同解决问题和做出决策的技巧,集中精力于获得工作成果。其次,团队的核心是共同奉献。成功团队中的每个成员关注的是集体目标的实现,而不是个人的地位和利益,拥有强烈集体使命感,为团队的业绩表现共同承担责任。否则,团队只能是松散的个人集合。第三,有效的特长组合。成功的团队必须寻找最佳的特长组合,为实现特定目标进行技能互补、合理分工并付出努力。

组建新型的银行零售业务团队必须体现高效率团队的基本要求,在统一的发展规划指引下,所有成员都能自觉为实现银行零售业务的整体目标展开合作。遵循这一总的要求,并考虑到零售业务的自身特点,银行零售业务团队的组建应该符合以下几点原则:

(1)新团队的组建应该符合营销战略调整的特点。银行从产品营销向全方位金融服务营销转变以后,客户经理就代表银行为不同客户提供全方位、多功能金融服务,其他部门人员Ξ收稿日期:2003-10-08　#作者简介:鲍钦(1973-),女,贵州人,北京市总工会职工大学讲师,经济学硕士。

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鲍钦:略论商业银行零售业务的团队建设

为业务开展提供各种后台支持。因此,零售银行团队就分为前台服务和后台支持两个组成部分。

(2)各部门紧密合作,形成团队效应。前台和后台每个部门都必须通力合作,建立良好的沟通机制和业务合作机制,形成利益共同体。因此,各部门既有明确的分工,又必须为同一个目标共同工作,这是团队不同于一般团体的所在。

(3)划分等级,建立激励约束机制。不同级对应不同的客户、业务种类、规模以及收入待遇等整体素质。

　　二、(1),二是为一线服务提、、策划等支持的后台队伍,三是独立的风险监控队伍,最后、战略规划的管理队伍。

(2)队伍重心向前台倾斜。巴克莱银行将大量后台人员充实到前台,现在分行后台业务人员从平均25人下降至一两人。汇丰银行也提出一切以客户为先,人员分配进一步向服务客户调整,对大量的后台业务进行集中化处理,简化业务流程,进行“工厂化”操作。　　(3)综合型的客户经理。绝大多数国外银行要求客户经理是综合型的,能够胜任从银行零售业务到保险、投资、基金、外汇等全部金融业务,能够为客户提供各种产品组合和建议,维护和扩展客户关系,采购客户的金融需求。也有少数银行采用客户经理小组的形式,每个客户经理各有专长,协同作业。

(4)多角度选拔。不仅仅看业务素质和学历,更要看道德素质、职业素养、敬业精神、心理素质等,全方位选拔任用高素质人员。

(5)人员培训形式多样,讲求实效。花旗银行经常通过专题讲座、与大学、科研机构和国外同业合作等对高级主管进行快速培训,使其不断更新知识和获得新信息。对新招员工实施全球培训计划。摩根银行要求客户经理至少把1/4职业时间用于学习充实提高自己。

(6)全方位的考核制度。国外银行一般由业绩考核小组负责团队成员考核,按照签订的责任合同对成员的工作业绩进行全面考核。考核不只强调利润,还考核存贷款存量和增量、客户维护和发展的广度和深度、利息回收率等指标。

　　(7)等级划分的激励机制。国外银行通常将团队成员按照业务贡献和综合素质进行等级划分,从高级到低级,不同级别对应不同的薪资待遇,档次拉得很开。一般一年一评,按业绩完成情况给予晋升或解聘,以激励团队成员积极进取。

(8)严格的内控管理。银行在赋予团队成员,尤其是客户经理信贷审批、业务拓展和费用支出等方面权限的同时,执行一系列严格的内部管理制度,包括访客报告制度、信息上报与反馈制度、客户贷款推荐与立项制度、客户档案制度、客户经理例会制度、业务协调报告制度、稽核制度等,为团队创造公平竞争、守法展业的氛围,也有效维护了银行整体利益,大大降低了经营风险。

(9)其他约束措施。不少国外银行要求开展个人理财业务的人员必须取得相应从业资格,并接受政府有关机构的监督管理。也有些银行要求客户经理提供个人保证金账户,以收入的一定比率计提,当给银行造成损失时,从保证金账户中予以扣除。

三、当前国内商业银行零售业务团队存在的问题

随着银行改革进程的加快,零售银行业务(或称个人银行业力)的市场潜力及高利润回—38—

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第四期　北京市总工会职工大学学报

报越来越受到国内各商业银行重视,竞相增加包括人力资源在内的零售业务领域的各项投入。在这一改革进程中,各种客户经理、理财经理相继推出并活跃于银行零售市场,各大银行也纷纷组建了自己的零售业务团队,确定了团队建设的目标、团队构成、规模、人员选拔、培训以及绩效管理等一整套实施框架。但是,从实施效果来看也暴露出了一些不足,比如团队整体目标不是很明确,团队的奉献精神强调不够,激励约束机制有待进一步完善等。对照发达国家银行零售业务团队建设的成熟经验,:

(1)团队构成不合理,指导思想有偏差。、产,全方位金融服务营销,,其实,。在这种指导思想影响下,,理财经理也很容易退化为“拉存款专员”。此外,几,一定程度上将影响银行建立高效的零售业务风险管理机制,而花旗、美洲等银行为达到新巴塞尔协议“内部评级法(IRB)”监管要求,均设有独立的风险经理职位。

(2)团队规模的设置标准及结构不合理。表现为管理人员和后台业务处理人员过多,体现不出向前台倾斜的要求;在产品研发人员的设置上是按产品系列分类设置,反映不出金融创新的综合化趋势;客户经理的设置大多按储蓄金额的大小及客户量平均设置,而不是按理财人员的等级从高到低配置。

(3)团队人员选拔标准单一。许多银行只看重客户资源和业务素质,没有品德、心理、职业操守方面的具体要求。

(4)业绩考核制度不健全、欠规范。首先,考核指标设计过于简单。比如,对客户经理考核客户量和存款量,具有很大的直指性,在这种考核指标压力下,客户经理将专攻拉存款,理财就退而求其次了。这种认识偏差在国内相当普遍,会直接造成客户经理的选拔从重素质退到重关系。其次,等级划分办法存在不妥。尽管银行对团队各类人员进行等级划分,但是有些银行把等级和行级严格对应,总行对高级,分行对中级,而支行就对低级了;还有一些银行是按业绩标准定级,这样每一级行都可能存在不同级别的人员,但却对不同行级的同一级人员规定不同的待遇,这些都极不利于营造良好的团队协作氛围。第三,激励机制不完整。不少银行在业绩管理制度中对晋级、解聘、罚款、评级时限等规定多粗,不利于团队成员在工作中积极进取,形成团队精神。

(5)内控管理流于形式。银行在建立零售业务团队时,一般会建立有针对性的内部管理制度,保持对零售业务团队强有力的监管,维护银行的整体利益。国内银行在建立统一规划时没有引起足够重视,管理措施不健全或不具操作性,对客户经理疏于管理,也弱化了其对银行的归宿感和责任感,影响了团队的凝聚力。

四、对组建银行零售业务团队的建议

1、在业务规范的基础上确立零售业务的团队构成

(1)团队构成。按照规范的业务发展要求,银行零售业务团队应包括管理人员、客户经理、产品研发人员和风险经理四个部分。其中,管理者负责零售业务的战略发展规划;客户经理负责银行全方位金融服务营销,产品研发人员负责零售业务新产品的研发;风险经理负责零售业务风险管理。

由于我国零售业务发展较晚,人才相对短缺,有必要保持业务发展转型期的稳定,因

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鲍钦:略论商业银行零售业务的团队建设

此,作为一种过渡性措施,银行零售业务团队的设置可以考虑银行经营管理的具体情况,将客户经理分解为负责银行卡业务的银行卡业务人员、负责存款业务的理财人员、负责零售信贷业务的贷款销售人员及负责电话及其他电子网络营销渠道销售的业务人员等,不同业务人员之间没有绝对的分工,只是在业务上存在一定的偏重。

(2)未来的发展方向。条件成熟时,整合所有前台部门,设立统一的客户部门,如在分行设零售业务客户经理部,。

2、团队规模向前台一线倾斜

(1)简化业务流程,优化结构、专业性人才相对不足,理服务平台,,压缩规模关键是简化,依托科技平台,实施集中化处理,突出一线队伍。

(2)产品研发人员的设置应反映金融创新综合化趋势的要求。产品研发人员可以各有专长,但应按照业务工作量设置产品规模,不宜按产品分类设置,统一集中于一个单独部门开展产品研究。

(3)客户经理的等级设置和适当上收。按照划分客户业务规模分层次设置客户经理,每一等级客户经理对应不同的人员数,并且等级不完全对应行级,视业务发展需要而定。为保持对核心业务和风险的足够控制力,优质客户应适当上收。

3、多种素质并重的团队人员选拔

银行发展零售业务将面临着从社会各种渠道选拔大量专业人才,并充实到零售业务各线,因此在人员选拔上必须严格要求。除了注重业务素质,还应增加品德素质、心理素质、敬业精神和团队精神等方面的具体要求,注重被选人员的职业操守,提倡奉献精神,这些是形成团队合力的重要组成部分。

4、建立在等级划分与激励约束基础上的全方位绩效考核

(1)考核指标的设计。考核指标设计力求完整、准确,避免过于简单化。按照业务和产品的不同,业绩考核不仅要重视利润(包括销售利润、新产品销售利润等),还必须重视业务开发量(存款量、贷款量、客户数量、客户规模、银行卡发卡量、新产品采购量、新产品开发量等)、服务质量(客户维护率、客户投诉率等)和业务风险(利息回收率、不良资产存量、不良资产增量等)等指标,设计不同的指标间的权重,实施全方位考核。

(2)明确而灵活的等级管理。按照指标完成情况从高到低依次划分等级。为避免同一等级人员因行级不同而产生不同待遇的情况,应对同一等级人员规定相同的待遇,并实施晋级、降级、罚款或解聘。

5、有效的内控管理制度

发展零售业务与加强内控管理密不可分,应建立有针对性的内部管理制度体系,保持对零售银行业务团队强有力的监管,维护银行的整体利益,当务之急是建立并落实零售银行业务人员选拔聘用、业务培训、业绩考核、等级管理等基本制度,并在借鉴国外经验基础上建立并逐步完善前台业务人员的业务操作规范和稽核制度等一系列内控措施。

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第四期　北京市总工会职工大学学报

参考文献:

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[4]金雄.团队的素质[N].中国经济时报,2002-08-[5]李海文1关于商业银行实行客户经理制[J].).

[6]吴光飙1,-etailingBusinessofBank

BAO　Qin

(TheBeijingFederationofTradeUnionsCollege,Beijing,100054)

　　Abstract:Establishingtheefficientteamofretailingbusinessisthenecessityofimprovingretailingbusinessinthecommercialbanks.Thecommercialbanksmustfollowthebasicprincipleoforganizingteamworkofretailingbusinessandrefertotheexperienceofthedevelopedcountry.Presently,internalbankshavemanyfaultsattheaspectofteamconstruction.Weshouldtakesomemeasurestoresolvetheseproblems,suchasrebuildingtheteamofretailingbusiness,andstrengtheningtheteamconstructionintheworkoffrontlineetc.

KeyWords:retailingbusinessofbank;team;teamconstruction

?学术动态?

　　?北京市工会干部学院工运理论研究所研究人员承担的《北京市保险个人代理人状况调查报告》、《北京市保安员队伍调查报告》已撰写完成,送交市总工会参与调研成果评选。

?《北京市总工会职工大学学报》更名为《北京市工会干部学院学报》的申办报告及相关资料经市总工会、市新闻出版局批准已报送国家新闻出版总署。

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