服装行业专卖店店长培训

一、何为人力资源（human resource）

“资源”是“资财的来源”。

人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。

我们所讨论的人力资源管理是指经济活动实体中的一切从业人员，包括普通工人、职员及专业技术人员、管理人员、高层领导等。

□“企业只有一项真正的资源：人。”------彼得·德鲁克

□经营好企业需要的四大资源：人力资源、经济资源、物质资源、信息资源。

□确定一个国家和地区财富的新方法：以自然资本、创造资本、人力资本、社会资本为核算依据

二、人力资源管理的作用

在目前竞争激烈的环境中，人力资源管理的好坏直接关系到企业的竞争与成功。企业所面临的外部竞争性挑战与内部环境的变化，使人力资源管理在企业管理实践中已越来越重要。

企业内外部环境的变化包括：经营管理信息化；组织结构柔性化；重视知识管理，强调市场驱动；注重企业创新；“以人为本”的管理意识加强。为了适应市场的瞬息万变，企业节奏加快，对组织的灵活性提出了新的要求，业务流程及相应的管理流程需要发生变化。一方面，管理者需要转变角色，并提高自身能力水平；另一方面，这些变化对企业员工的素质要求也越来越高，为企业人力资源管理提出了新的要求与挑战。

人力资源管理就是要以人的价值观为中心，处理好人与工作、人与人、人与组织的互动关系，创造一种有利于员工共同发展的企业环境。人力资源管理的绩效表现在两个方面：对企业而言是企业的生产率的提高和竞争力的增强；对员工而言则是提高员工的工作生活质量（Quality of Work Life）与满意度。 三、HR的分类

□你手下的员工

□你周围的同事

□你的直属上级

□比你和你的上级更高级的经理

□你的客户

□你自己长期以来建立的非正式关系网

四、HR的开发与管理

为了留住和激励员工，尤其是高绩效者，我们必须建立一种能够确认以及满足员工开发需要的管理系统。

□公司内部人才的二次开发

□外部人才的招聘

□留住人才的关键在于为他们提供生存和发展的空间

扩张中的家乐集团有其实际的方式解决培训问题。由于家乐才成立三年，根本没有超过六年的员工合格做中层主管，而国内相应的人才市场还很不成熟，最缺的就是合格的店长以及部门经理，根本不能指望从人才市场上挖到相应的经理人。“我们只能自己培养，让员工边干边学。”家乐有自己的管理干部学院和专门的培训部门和培训体系。“对于一个正在发展中的民营企业而言，我们不可能像国外的零售业巨头那样让自己的员工全脱产进行六个月的培训。普通的员工通过脱产或用业余的时间，每年总共培训三个月，反复地培训。如果要升职，则要进行三个月的半脱产培训，一边在卖场里干活，同时就培训了。”培训对分店 的经营和集团的扩张都很重要。

我们要谈的是绩效管理中激励及对员工的积极作用

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯

激励可以包括外激励和内激励。

1.外激励应从物质和精神两方面入手，对员工形成牵动力。物质即合理的

管理和报酬体系，使员工有压力，不进则退，又有外部推动力，不断改进和提高绩效。

薪酬激励在企业的不同发展阶段应采取不同的形式。初创阶段应采取股票奖励的激励手段，增长阶段应采取现金奖励的激励手段，成熟阶段应采取利润分享加现金奖励的激励策略。适当的薪酬策略会极大的调动员工的积极性和主动性。

根据马斯洛的五层次需要论，人的需要分为：生存需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要，当人们实现了前三种需要时那么得到尊重和自我实现的需要就会提到意识层面上来，那么作为一名管理者，对员工不失时机的适当表扬和肯定会极大的激发员工的潜能和积极性。

内激励应从根本上尊重和信任员工，使企业变成一个学习型组织，以达到对员工内在驱动和持续即获的目的。

建立与员工的对话制度。改善沟通，听取员工的意见，让员工对管理提出问题和建议。采取民主的管理方法，尊重和满足下属的自尊心，防止妨贤嫉能的现象。必要时，组建员工小 组，共同关心企业的前途，维护业主和员工的利益，形成团队精神。

要形成科学的激励机制。通过行之有效的激励机制，激发员工在企业的归宿感和成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。拥有一支优秀的员工队伍，企业在市场竞争中就会充满生命力和远大的前景，就会拥有真正的实力；通过明确企业聘用和留用员工的标准如职位说明书，明确在何种情况下解聘，何种情况下不解聘，何种情况不长期聘用，何种情况下予以提升，等等，使员工明确知道自己在企业中的地位和 前途，不遗余力地为公司负责，努力工作。

在人才的开发和管理中，我们首先要有正确的人才观。

员工的责任分配：

分工明确，职责分明，互相制约，才能形成良好的现代企业经营管理机制。最好的方法是根据企业的生产、销售、经营目标设计工作，对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对工作的职责、权力、隶属关系、工作条件进行具体说明，并对完成该工作所需要的行为、条件、人员 提出具体的要求，即职务分析（工

作分析）。

五、做了店长才学如何当店长

管理大师彼得杜拉克，在其19xx年的巨著「管理：任务、责任与实践」一书中，提到管理者的五项基本功能，主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。因此，作为一名店长（一个部门主管）应有下列的几个角色。

愿景的塑造者

店长除了承袭总经理的愿景及上一级主管的中长期目标外，也需要将这些转成自己部门的愿景。并让这些愿景与部门内的年、月、周及每日的工作目标相连结。虽然并不是每位同仁都能够完全理解，但这是店长责无旁贷的责任。

如果连店长都不愿意谈公司与部门的愿景，则大家更是失去工作的方向性。而将上级目标，转成自己部门的年度目标，再转成部属的每月工作计画的能力，也是非常重要的项目，否则只会讲愿景，却没有执行的能力，终究无法做好主管的基本工作。

企业文化的执行者与维护者

要达成部门的目标，需要透过许多方法，店长的行事风格与行为模式，本身就是在传达一种讯息。如果店长的做人做事与企业所要求的文化，背道而驰，那么要如何要求属下呢?

例如，企业的文化之一是「品质、诚信、创新、服务」，但是，当店长与别人协商事情时，总是在属下面前批评其它部门，总是站在自己的方面考量，完全不理会其它部门的困难，这与「品质、诚信、创新、服务」完全搭不上边，这时店长就做了最坏的示范了。

员工关系的维护者

部属需要激励与了解公司的相关政策，店长是最好的激励人员与问题解答者。虽然，有的人会认为政策的说明，最好由制定的部门来说明，例如人力资源部门来说明一些补助或出勤相关规定，但是从店长口中说出，有不一样的感觉，因为那代表店长了解且支持。即便要请人力资源部门说明，也要出席并说些支持的话。

至于激励，那更是店长责无旁贷的事了，工作表现好不好，遇到什么需要支

持的，店长都需要适时提供协助，表现很好时，口头奖励一下，有时也能发挥不错的激励效果。总之，与部属沟通及激励部属，是店长一项非常重要的工作。 店长也是人力资源主管

没有人比店长更了解自己的部属了，所以绩效评估与人才培育的责任，也就自然要属于店长的责任。部属为什么绩效会不好? 欠缺哪些能力?

在店长进行定期的绩效面谈时，要能指出部属的缺点、所欠缺的能力、并与部属发展相关能力改善计画。这些问题，不应该坐在那儿等人力资源部门，而是应该主动出面邀请人力资源部门一起配合来解决。所以，部门人力的好坏既是店长的责任，那么店长当然也就是人力资源的主管。

对服装店的店员进行有效的培训

服装鞋帽零售店的规模不同，对培训的需要也不相同。小的服装鞋帽零售店比较重视工作培训，而大的服装鞋帽零售店具有针对各个层级员工的全面培训的计划，包括工作技能培训、企业文化培训、管理培训、个人发展培训等，培训的手段、方式也很多，培训对象也很广泛，包括新员工培训、老员工培训，也包括高中层管理人员培训、销售人员培训、非销售人员培训等各个层次的人员培训。培训过程包括以下几个方面：

1、确定培训目标

培训目标大致可分为以下几类：

（1）服务技能培训。培训目标是帮助员工按照规范统一的服务准则为顾客提供各种服务，提升员与顾客之间的人际互动能力。培训的内容主要是零售店的服务规范或准则，如迎送顾客、观察顾客、与顾客交谈、应付顾客投诉等。

（2）商品知识与管理培训。培训目标是帮助员工了解产品组合的特点、各种产品基本属性、主要卖点、使用方法、注意事项等，审一种经常性的培训工作，通过商品知识培训，更新店员的商品 知识，提高店员的推销能力及服务水平。

（3）店务作业技能培训。培训目标是帮助员工按照规范统一的动作开展店务作业，创造富有生机的卖场氛围。培训的内容主要是店务作业规范。如商品 陈列、整理、包装、票据处理等。

（4）思想观念培训。培训目标是帮助员工树立正确的工作态度、人生价值观念，培养员工责任感、团队意识等。培训内容通常是配合企业文化、企业精神的一些职业道德、社会伦理等方面展开。

（5）综合素质培训目标。培训目标是提高员工的综合素质，为员工提供发展机会，丰富员工生活。培训内容较广泛，如对员工进行全方位的培训而不仅是针对工作本身的培训。

2、制定员工培训方案

服装鞋帽零售店可根据培训的目标及内容，选择行当的培训方法，对零售人员培训常用的方法包括以下几种：

（1）教授培训法。这种培训方法是由专门的培训教师通过理论教学，让店员掌握专业理论知识，如消费心理、职业道德、企业文化、商品知识、服务规范、

作业规范等。这种培训工作可请疝校教师或企业管理咨询机构来组织。

（2）相互学习提高法。这种培训方法要求店员在日常工作中，能相互学习与交流，扬长避短，提高店员的整体服务水平，从而提高零售业绩。这种培训工作可由零售店管理人员组织，在日常工作中进行，不必专组织时间进行培训。

（3）实例分析法。这种培训方法通常是利用拍摄手段，将店员一天的工作记录下来，然后店店员观看，发现不足的地方，并提出改善的措施。这种方法能让受训人员主动思考，寻找问题及答案，从而有效提高受训者发现问题及解决问题的能力。

（4）会议法。这是零售店管理人员培训店的一种常规技巧，店长可以利用一些日常销售会议及参观访问活动等对店员进行培训，这种培训方法比较经济，也有利于培养团队精神。

3、评价培训效果

当一个培训项目完成之后，要对培训的效果曀行检测与反馈。对培训效果的检测可以从受训者对培训项目的反应、受训者对培训内容的掌握程度、受训者接受培训之后工作表现的改善程度、培训之后销售业绩或服务水平的提升程度等四个方面进行评价。

 

第二篇：专卖店店长助理培训绩效

/（达标值-门槛值3%×80%）=2.52分

值-%×20%+80